Durante el año transcurrido desde el inicio de la crisis sanitaria provocada por el COVID-19, los ejecutivos de todo el mundo han estado en modo de gestión de crisis con el propósito de proteger a su gente, su clientela y sus empresas. Los líderes de compras no han sido la excepción a esta regla. Algo que la naturaleza global de la pandemia se encargó de exponer es la vulnerabilidad de las cadenas de suministro, que fueron sometidas a estrés a una escala casi sin precedentes.
Con el inicio de la transición hacia la “nueva normalidad” de las economías, la gestión de crisis está mutando en recuperación, incluso con algunas señales de crecimiento. Nuestras conversaciones con líderes de compras han permitido identificar un tema común: una energía renovada por aplicar las lecciones aprendidas en tiempos extraordinarios y particularmente duros. El nuevo foco de estos ejecutivos está en reinventar la función de compras y ponerla al frente de los esfuerzos durante la nueva fase de “reinicio” que se avecina.
Conversamos con más de 160 ejecutivos de la función de compras en la región de Asia-Pacífico para conocer más sobre los temas asociados a sus esfuerzos de recuperación, presentes y futuros.
La prioridad de los líderes de compras: Reimaginar
Los ejecutivos del área respondieron en forma casi unánime que será necesario reinventar la función de compras, tanto para que los planes de recuperación no fracasen como para completar la transición a un nuevo modelo operativo adecuado para la nueva normalidad. Tal como se sintetiza en el Gráfico 1, existen cinco temas centrales para los entrevistados:
- Recalibrar las metas de ahorro de costos elaborando estrategias de categoría y de creación de valor de base cero
- Identificar nuevas oportunidades invirtiendo en alianzas con proveedores e innovaciones conjuntas
- Acelerar la captura de valor apalancando digitalización y análisis de gastos
- Mejorar los modelos de trabajo remoto integrándolos a un modelo operativo preparado para el futuro
- Ayudar a los empleados a adaptarse a nuevas maneras de trabajar potenciando capacidades nuevas y existentes
Por supuesto, el énfasis en cada prioridad difiere según el contexto de cada industria. Por ejemplo, sectores como transporte y logística, bienes de consumo, telecomunicaciones y tecnología están enfocándose más en la colaboración con los proveedores, tal vez debido a la naturaleza global de sus cadenas de abastecimiento y a la disrupción provocada por las restricciones de movimiento. Las industrias pesadas tradicionales, como petróleo y gas, químicos o materiales avanzados (por ej., nanomateriales) están experimentando grandes desafíos de costos derivados de fuertes reducciones de la demanda, en tanto que los líderes de servicios financieros y agricultura también están buscando la manera de transformar sus funciones, no ya por presiones de costos sino con la intención de acelerar la adopción de digitalización y análisis de gastos para detectar nuevas oportunidades.
Estrategias de base cero para la generación de valor
Casi la mitad (46 por ciento) de las organizaciones de compras declararon haber reducido sus metas de ahorro de costos como consecuencia directa de la pandemia, en tanto que apenas el 28 por ciento las aumentó (Gráfico 2). Los participantes hacen mención a una gran variedad de motivos, incluido el redireccionamiento de recursos para mejorar la resiliencia de la cadena de abastecimiento, dificultades financieras de los proveedores y fuertes cambios en los volúmenes de oferta y demanda.
Pese a que los líderes pueden sentirse tentados a rebajar sus expectativas, compras tiene un rol central por cumplir en los esfuerzos por recuperar las ganancias reduciendo el gasto como porcentaje de los ingresos. Durante la recuperación tras la crisis financiera global de 2008 observamos cómo se planteaban escenarios similares.
Para alcanzar las mejoras de las ganancias pretendidas por muchas organizaciones, los líderes de compras tendrán que examinar nuevas maneras de crear valor. La aplicación de metodologías de “base cero” a categorías de gasto puede sacar a la luz recursos hasta ahora ocultos, que serían críticos para responder a los fuertes cambios en la dinámica de oferta y demanda. Por ejemplo, con la caída de la demanda de espacios de oficinas por la proliferación del trabajo remoto, las organizaciones pueden optar por replantear sus estrategias y recalibrar las referencias de costos inmobiliarios.
La adopción de nuevas tecnologías tiene potencial para acrecentar el impacto de las metodologías de base cero, como sucedió en una compañía de telecomunicaciones que recientemente se embarcó en un programa tecnológico orientado a reducir el costo de sus centros de contacto. La empresa logró disminuir los costos casi a la mitad, mientras que la experiencia de los clientes mejoró sensiblemente. Ese logro está impulsando a la compañía a perseguir la digitalización de punta a punta desplegando bots de chat y conversacionales y funcionalidades de autoservicio que podrían virtualmente eliminar la necesidad de los usuarios de contactarse con la empresa.
Identificar nuevas oportunidades con aliados
Más allá del foco en los costos, las compañías con funciones de compras avanzadas saben que la colaboración con proveedores plantea oportunidades de optimizar los ingresos y las ganancias para ambas partes. En efecto, las compañías que persiguen sistemáticamente innovaciones con sus proveedores pueden alcanzar un crecimiento hasta un 10 por ciento superior de sus ganancias. No sorprende entonces que el 88 por ciento de los encuestados hayan respondido que ya habían iniciado o tenían planes de lanzar programas de innovación conjunta (Gráfico 3). Si bien los líderes de compras manifiestan poner mayor énfasis en innovaciones de procesos, servicio o productos, algunas iniciativas involucran mejoras del modelo de negocios en su totalidad. También están apareciendo oportunidades de integración vertical para explotar fuentes de valor previamente inexploradas.
Un importante productor de automóviles de Asia, enfrentado a presiones de costos y a una caída de la demanda por el COVID-19, concentró su atención en el costo de los componentes. Mediante el establecimiento de joint ventures con proveedores que le ofrecían tecnologías de vanguardia, la compañía pudo no solo disminuir el costo de las piezas sino además fortalecer la estabilidad de su cadena de suministro, a la vez que extendió las nuevas tecnologías a su arsenal de desarrollo de productos.
Desplegar digitalización y análisis del gasto
En nuestra investigación, el 69 por ciento de los líderes de compras manifestaron que creen que las soluciones digitales y analíticas serán aún más valiosas bajo la nueva normalidad que en la actualidad, gracias a su potencial superior para elevar la productividad de la función (Gráfico 4). Estas tecnologías pueden identificar otras fuentes de ahorro, mejorar la transparencia de la cadena de abastecimiento y aumentar la resiliencia, además de facilitar modelos de trabajo remoto más colaborativos.
En particular, el caso de uso con más menciones de participantes fue el análisis del gasto, por su alto potencial para apoyar las actividades de compras con insights capaces de guiar a la función en la priorización de oportunidades y en la identificación de los elementos clave para capturar impacto.
Durante el proceso de reinvención para la nueva normalidad, las organizaciones pueden usar este tiempo para elaborar una hoja de ruta digital que marque el camino hacia la función de compras del futuro. Comenzando por una evaluación de las competencias analíticas y digitales requeridas a lo largo del proceso que va desde el abastecimiento hasta el pago (S2P), los líderes de compras pueden identificar los puntos que requieren un mayor grado de optimización, para luego priorizar los casos de uso más relevantes.
Un proveedor de tecnología global que aplicó soluciones digitales y analíticas (DnA) ya está cosechando beneficios. Antes de la pandemia de COVID-19 enfrentaba presiones de costos para alcanzar metas de ahorro agresivas, y al mismo tiempo la información estaba fragmentada entre distintas plataformas, responsables y unidades de negocios. Estos desafíos se exacerbaron por una dinámica de mercado compleja y por el amplio impacto de la pandemia sobre las categorías de gasto. Adicionalmente, los componentes de gasto que componían la llamada “larga cola” ni siquiera eran considerados para optimización debido al gran esfuerzo manual requerido.
La implementación de una solución digital llevó al “cubo de gasto” de la compañía al siguiente nivel. Merced al patrocinio de los altos ejecutivos, la función de compras puedo formar un equipo equilibrado y multi-funcional (incluidos usuarios finales) que logró rápidos avances mediante validaciones detalladas de fuentes de datos. Una vez incorporados los datos al nuevo cubo, los usuarios podían adaptar sus perspectivas de cada categoría con información presentada desde diversos ángulos. Con decenas de miles de componentes individuales, los especialistas pueden ahora detectar con facilidad oportunidades de ahorro asociadas a variaciones en los volúmenes de compra, incluidas estimaciones del potencial impacto de disrupciones en la cadena de abastecimiento en países y regiones específicas. Asimismo, las métricas de desempeño de los proveedores se volvieron más transparentes, posibilitando la toma de decisiones mejor informadas.
Con este menú de insights generando recomendaciones prácticas, la compañía dispone hoy de un análisis automatizado del 100 por ciento de las categorías de gasto (incluida la larga cola), de fácil acceso para los expertos abocados a negociaciones con proveedores. Los procesos de toma de decisiones llevan la mitad del tiempo que antes, a pesar de la transición hacia un modelo de trabajo remoto provocada por la pandemia.
Optimizar los modelos de trabajo remoto
Los participantes reportaron una caída preocupante en la satisfacción de sus equipos de compras como consecuencia directa de la crisis sanitaria global. Cerca del 43 por ciento de las organizaciones de compras experimentaron una declinación de proporciones en la moral de los empleados, y el 49 por ciento informó caídas de la productividad causadas por el trabajo remoto (Gráfico 5).
Las caídas de la productividad y la moral se debieron principalmente a la falta de eficiencia y cohesión en ausencia de co-localización. Para mejorar ambos indicadores mientras paralelamente los modelos de trabajo flexibles y remotos ganan popularidad, las organizaciones de compras pueden diseñar e implementar un modelo operativo preparado para el futuro que se avecina. Las funciones de compras que logren reinventar su modelo operativo en seis áreas – procesos, tecnología digital, datos, organización, gobierno y competencias – estarán mejor preparadas para aumentar la motivación y la productividad de su personal en el escenario post-pandemia.
Una importante empresa de logística que necesitaba ejecutar proyectos de compras de alta complejidad sin incorporar personal adicional halló una solución en el desarrollo de un “pool de compras ágil” bajo un modelo de co-localización virtual. Casi la mitad del plantel del pool eran compradores estratégicos, incluidos analistas de big data, ingenieros de costos, expertos en negociación y otros especialistas. Al asignar los recursos en forma dinámica en función de las necesidades, el pool ágil provee soporte flexible para proyectos. Los ahorros de costos han sido significativos, pero el impacto más relevante incluye mejoras para compartir conocimientos y mejores prácticas entre divisiones y regiones, empleados más motivados y facilidad para atraer talentos. La posibilidad de moverse entre diferentes tipos de proyectos ha convertido a este grupo en un imán para jóvenes profesionales y talentos destacados.
Profundizar las capacidades, nuevas y existentes
El año pasado sacó a la superficie nuevos desafíos y expuso debilidades en los principales procesos de compras: la encuesta reveló que el 86 por ciento de los líderes de la función detectaron brechas de competencias en los procesos (Gráfico 6). Esta conclusión sugiere que probablemente deban reforzarse las competencias clave, con medidas como una mejor coordinación con las unidades de negocios para impulsar las iniciativas de compras mientras los equipos continúen trabajando remotamente. También podrían ser necesarios nuevos procesos, entre otras cosas para incorporar programas de innovación conjunta con proveedores estratégicos.
Para abordar todas estas cuestiones, las organizaciones de compras tendrán que definir procesos basados en mejores prácticas y las competencias necesarias para ejecutarlos, tanto dentro como fuera del equipo de compras. Compras puede iniciar un programa de capacitación evaluando las competencias de la organización y las individuales, definiendo las brechas en las habilidades básicas y nuevas, y desarrollando un abordaje programático para crear capacidades que complementen las existentes.
Las necesidades se intensificaron durante la crisis. Por ejemplo, cuando las negociaciones cara a cara pasaron a ser reuniones virtuales, los profesionales de compras debieron prepararse aún mejor que antes, prestando atención a detalles mínimos que pueden pasarse por alto por ejemplo si la conexión a Internet es inestable. En ese sentido, una corporación multinacional con cientos de profesionales de compras en todo el mundo implementó una plataforma de entrenamiento digital e interactiva cuyo plan de estudios incluyó ejercicios sobre elementos básicos de negociación, comunicaciones remotas y consejos específicos relacionados con el COVID-19, como mensajes de empatía para proveedores que estén atravesando dificultades. Gracias a su amplia variedad de recursos sobre tácticas y ejemplos de casos, la plataforma dotó al equipo de compras global de un conjunto de habilidades de negociación e influencia que demostraron ser esenciales para las discusiones virtuales con proveedores.
Trazando el camino a seguir
Durante los próximos 12 meses, cuando la recuperación de sus negocios se convierta en la prioridad de muchas organizaciones, los líderes de compras podrán evaluar mediante unas pocas preguntas qué tan preparada está su función para la nueva normalidad.
- ¿Estamos maximizando la creación de valor en un mundo post-COVID-19, rebalanceando la infraestructura de TI física y en la nube, ajustando el footprint de oficinas y acelerando la adopción de nuevas tecnologías de automatización?
- ¿Se han adaptado por completo las categorías más importantes a los cambios en la dinámica oferta-demanda y a los nuevos riesgos de la cadena de suministro?
- ¿Los canales y los procesos de compra mejoran la experiencia del usuario, minimizan las fugas de valor y optimizan el desempeño de los proveedores?
- ¿Cuánto valor adicional podríamos generar a través de colaboraciones, tanto internas con las áreas de negocios como externas con proveedores?
- ¿Qué inversiones en procesos, tecnología digital, datos, organización, gobierno, capacidades y cultura podrían ayudar a compras a operar en forma más eficiente y efectiva?
En un contexto global de transición hacia una nueva normalidad post-pandemia, puede resultar tentador para los líderes de la función de compras volverse demasiado conservadores respecto de sus expectativas de creación de valor, o demasiado agresivos en la búsqueda de valor sin establecer primero los elementos facilitadores necesarios en sus modelos operativos. Si la historia se repite, se requerirán esfuerzos paralelos en la creación de nuevas fuentes de valor y en la revitalización del modelo operativo para que compras esté en condiciones de progresar.
