La agilidad es un concepto en boga, y sus beneficios transformacionales son cada vez más reconocidos. Pero pasar a un modelo operativo Agile es complejo, particularmente para las empresas consolidadas. Existen varios caminos hacia la agilidad, como también varios puntos de partida diferentes; no obstante ello, todas las transformaciones Agile exitosas tienen en común los elementos que describimos en este artículo.
Las organizaciones ágiles son diferentes. Las compañías tradicionales están construidas en torno a una jerarquía estática, estructural y en silos, mientras que las organizaciones ágiles se caracterizan por una red de equipos que operan en ciclos de aprendizaje y decisión rápidos. Las entidades tradicionales colocan a sus órganos de gobierno en la cúspide, y los derechos de decisión fluyen a través de los múltiples niveles jerárquicos; a diferencia de ello, las organizaciones ágiles comunican un propósito común y emplean nuevos datos para asignar poder de decisión a los equipos más cercanos a las fuentes de información. Idealmente, una organización ágil puede combinar velocidad y adaptabilidad con estabilidad y eficiencia.1
La transformación a un modelo operativo Agile
Toda transformación Agile a nivel empresarial debe ser a la vez exhaustiva e iterativa: Exhaustiva en el sentido de incluir la estrategia, la estructura, las personas, los procesos y la tecnología, e iterativa porque no todos sus elementos pueden ser planificados de antemano (Gráfico 1).
Existen varios caminos diferentes para alcanzar la agilidad empresarial. Algunas organizaciones nacen ágiles – es decir, utilizan un modelo operativo Agile desde el principio. Para el resto, en términos generales, observamos tres tipos de recorridos hacia Agile: “Inclusivo”, que implica el compromiso de toda la organización para ser ágiles y una serie de olas de transformación; “paso a paso”, que involucra un abordaje sistemático y más moderado; y “emergente”, que constituye básicamente una metodología en sentido ascendente o “bottom-up”.
Las organizaciones ágiles “nativas” son bastante comunes en el sector de tecnología (por citar algunas, Spotify o Riot Games2), con ejemplos aislados en otras industrias (Hilcorp, una compañía norteamericana de petróleo y gas, es una buena muestra3). La mayoría de las empresas deben atravesar una transformación para abrazar la agilidad empresarial. Estas transformaciones varían en cuanto a ritmo, alcance y metodología, pero todas contienen un conjunto de elementos comunes a lo largo de dos etapas principales (Gráfico 2).
En primer lugar, una transformación exitosa comienza con un esfuerzo por definir la aspiración, diseñar y realizar pilotos del nuevo modelo operativo. Estos elementos pueden ocurrir en cualquier orden, y a menudo suceden en paralelo. Segundo, el ímpetu para escalar y mejorar implica incrementar el número de células. Sin embargo, esto significa mucho más que lanzar más pilotos. Las organizaciones pueden iterar entre estas etapas mientras despliegan agilidad en más y más de las partes que las componen.
Definir la aspiración, diseñar y realizar pilotos
La mayor parte de las transformaciones comienzan con la definición de un entendimiento y de las aspiraciones del equipo directivo, la creación de un blueprint para identificar de qué manera la agilidad agregará valor, y el aprendizaje por medio de pilotos. Estos tres elementos se alimentan mutuamente y a menudo se superponen.
Aspiración del equipo directivo
Para ser exitosa, una transformación Agile requiere un liderazgo fuerte y alineado desde lo más alto. Una aspiración convincente, con un entendimiento común y con la que todos se sientan identificados es vital para el éxito.
Adoptar un modelo operativo Agile puede aliviar los desafíos de la organización actual (como rendición de cuentas poco clara, interfaces problemáticas o lentitud en la toma de decisiones). Pero no basta con el deseo de abordar los puntos problemáticos; hay un objetivo más alto. Un CEO lo planteó de esta manera: “Nunca habría lanzado la transformación Agile si lo único que buscaba era eliminar puntos problemáticos; lo hicimos porque necesitamos transformar radicalmente la compañía para poder competir en el futuro”. Esto está en línea con investigaciones de McKinsey que demuestran que las transformaciones que ponen énfasis en las fortalezas y en los desafíos simultáneamente tienen el triple de probabilidades de éxito.4
Para definir el entendimiento y la aspiración del equipo directivo, no hay nada mejor que realizar visitas a compañías que ya han atravesado una transformación Agile. Por ejemplo, el equipo de liderazgo completo de una compañía global de telecomunicaciones dedicó una semana a visitar ING (banco holandés), TDC (empresa de telecomunicaciones danesa), Spotify, Entel (compañía de telecomunicaciones chilena) y otras organizaciones antes de lanzar su propia transformación.5
Blueprint
El blueprint para un modelo operativo Agile es mucho más que un diagrama organizacional, y debe aportar una visión y un diseño claros acerca del posible funcionamiento del nuevo modelo operativo (Gráfico 3). Una transformación Agile cambia radicalmente la manera de trabajar; por ello, el diseño del blueprint también debe identificar cambios en los elementos de personal, procesos y tecnología del modelo operativo. El blueprint debería, en principio, consistir en un producto viable mínimo (MVP) desarrollado en forma acelerada e iterativa y que provea suficiente orientación a la compañía para comenzar a evaluar el diseño.
El primer paso para el diseño del blueprint es poner en claro dónde reside el valor. El diseño completo del modelo operativo se debe basar en el entendimiento de cómo se crea valor en la industria y en la organización en particular. Esto, a su vez, se vincula íntimamente con la estrategia.
Luego viene la estructura. Una organización Agile no trabaja conforme a un organigrama clásico; en lugar de ello, se la puede asimilar a una serie de células (“equipos”, “squads” o “pools”) agrupados en torno a misiones comunes, por lo general denominados “tribus”. El elemento de blueprinting debe generar un “mapa de tribus” para ilustrar la manera en que cada grupo de individuos realiza su trabajo, además de un diagrama organizacional más reconocible que muestre el eje de capacidades a lo largo del cual se asignan y gestionan las competencias comunes (Gráfico 4).
Las células Agile individuales son definidas por resultados o misiones más que por insumos en forma de acciones o capacidades. Los equipos que llevan a cabo distintos tipos de misiones probablemente utilicen modelos Agile diferentes. No obstante ello, existen tres clases de células más comunes. Primero, los equipos multi-funcionales entregan productos, proyectos o actividades. Poseen los conocimientos y las habilidades necesarias y deben contar con una misión que represente la ejecución de principio a fin del flujo de valor asociado. El modelo de “squads y tribus” desarrollado por Spotify y utilizado por ING, entre otros, es un ejemplo de ello.6 En segundo lugar, los equipos auto-gestionados realizan actividades básicas y son relativamente estables a lo largo del tiempo. Estos equipos establecen la mejor manera de fijar objetivos, priorizar actividades y enfocar los esfuerzos. Los equipos de fabricación Lean o las cuadrillas de mantenimiento son buenos ejemplos de esta metodología. De hecho, en sentido más amplio, las herramientas y prácticas de Lean Management se complementan muy bien con la agilidad empresarial. El tercer tipo consiste en pools de individuos asignados a tiempo completo a diferentes tareas según la prioridad de cada necesidad bajo una metodología “flow-to-work”. Equipos funcionales como RRHH o recursos escasos como arquitectos empresariales son a menudo considerados recursos de “flujo”.
Una empresa de telecomunicaciones identificó cinco actividades principales en su negocio y seleccionó una metodología Agile para cada una: los canales y las unidades de ejecución (por ejemplo, tiendas) fueron organizadas como equipos auto-gestionados para aumentar la flexibilidad local con responsabilidad compartida; la gestión de segmentos, el desarrollo de productos y los equipos facilitadores fueron organizados en squads y tribus multi-funcionales; y para el resto de las actividades se utilizaron centros de excelencia (incluidos expertos en temas específicos y actividades de soporte corporativo) que combinaron equipos multi-funcionales temporarios y flow-to-work para tareas puntuales.
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Trabajar en equipos puede parecer familiar, pero para hacerlo a escala son necesarios cambios en todo el modelo operativo que provean un mecanismo de gobierno y coordinación adecuadas. La columna vertebral o “backbone” de la organización comprende los componentes estables de un modelo operativo Agile esenciales para posibilitar el funcionamiento de los equipos. Típicamente, estos elementos centrales incluyen los procesos clave (como gestión de talento, presupuesto, planeación, gestión del desempeño y riesgo), elementos de personal (incluida una “Estrella Polar” para marcar el rumbo,7 valores centrales y comportamientos esperados del liderazgo) y componentes tecnológicos. Al intentar aumentar la escala, muchas transformaciones fracasan porque se limitan a lanzar más equipos sin abordar estos elementos fundamentales.
El paso final del blueprinting es diseñar una hoja de ruta para la implementación. Esta hoja de ruta debe contener, como mínimo, una perspectiva acerca del alcance y el ritmo generales de la transformación, y una lista (o “backlog”) de tareas.
Los cinco pasos del blueprint constituyen un abordaje coherente. Una aseguradora comercial de América del Norte utilizó un blueprint Agile para acelerar la innovación de los procesos de negocios y digitales. Así, definió una estructura organizacional basada en “capítulos”, y creó una nueva organización de gerentes de producto (que desempeñaron el rol de “dueños de producto” en los equipos Agile) para guiar a los equipos hacia los resultados deseados para el negocio. La organización formó una estructura de equipos alineada principalmente con los recorridos de clientes y usuarios internos, con equipos dedicados para expandir negocios seleccionados. Establecieron un backbone estable de planeación y gestión del desempeño, así como una cultura de asunción de riesgos, y utilizaron una hoja de ruta a 18 meses para crear todos los nuevos puestos, entrenar al personal en esos roles, e implementar los cambios en su totalidad.
No hay nada que convenza mejor a los ejecutivos escépticos que equipos de sus propios empleados logrando impacto comprobable bajo métodos de trabajo ágiles. Por ejemplo, una compañía de petróleo y gas lanzó una serie de pilotos mediante los cuales equipos multi-funcionales lograron diseñar pozos en un tiempo 50 a 75 por ciento inferior al promedio histórico.
Pilotos Agile
El objetivo de un piloto es demostrar el valor de los métodos de trabajo ágiles por medio de resultados tangibles. Los experimentos iniciales pueden estar limitados a equipos individuales, pero la mayoría de los pilotos involucran múltiples equipos para testear los elementos más amplios de la agilidad empresarial. No hay nada que convenza mejor a los ejecutivos escépticos que equipos de sus propios empleados logrando impacto comprobable bajo métodos de trabajo ágiles. Por ejemplo, una compañía de petróleo y gas lanzó una serie de pilotos mediante los cuales equipos multi-funcionales lograron diseñar pozos en un tiempo 50 a 75 por ciento inferior al promedio histórico.
Como primera medida se debe definir el alcance del piloto y formar el equipo teniendo en mente un fin práctico; esto podría incluir decisiones sobre conformación del grupo, estructura, espacio de trabajo, instalaciones y recursos. Luego se debe delinear la forma en que se ejecutará el piloto en lo referido a la estructura, los procesos y las personas; estos elementos suelen ser compilados en un manual que constituye la base para las comunicaciones con los involucrados en el piloto
Escalar y mejorar
Escalar más allá de unos pocos pilotos no es tarea fácil; es en este punto donde fracasan la mayor parte de las transformaciones. Es necesario que el liderazgo esté al tanto de que el aumento de escala requerirá una mentalidad iterativa que incorpore los aprendizajes al plan rápidamente. Para ello se necesita tiempo suficiente – una porción significativa del tiempo de los líderes –, así como voluntad para modelar los nuevos comportamientos y mentalidades. Las transformaciones Agile reconocen que no es posible conocer y planificar todo, y que la mejor manera de implementarla es realizando ajustes a medida que se avanza. Por ejemplo, un banco europeo líder desplegó inicialmente cuatro tribus “de avanzada” para testear el blueprint en el terreno y adaptó elementos importantes de éste a lo largo de la ejecución. Un abordaje de despliegue iterativo como el descripto posibilita un perfeccionamiento continuo sobre la base de retroalimentación y capacitación constantes para los roles clave en toda la organización, incluidos coaches, dueños de producto, Scrum masters y alta dirección.
Despliegue de células y soporte
Para escalar la transformación, el primer paso es constituir más células ágiles. Sin embargo, una organización no puede perseguir la agilidad empresarial únicamente con pilotos. La transformación debe adaptarse a la cadencia, el contexto y la aspiración de la organización. Pero en cierto punto, es necesario dar el salto hacia el nuevo modelo operativo, las formas de trabajar y la cultura Agile. Para las empresas más grandes, no es necesario establecer un “Día 1” para toda la organización, sino que es posible avanzar mediante una serie de olas.
Muchas optan por comenzar por la transformación de su casa matriz y sus organizaciones de desarrollo de productos, antes de intervenir en las unidades de la primera línea o que interactúan con clientes (call centers, tiendas o plantas de fabricación). Es posible transformar una fábrica o un recorrido de cliente de principio a fin por vez, aunque las funciones muy interconectadas del centro corporativo podrían requerir un abordaje que combine todo al mismo tiempo.
El tamaño y el alcance de las olas dependerán del contexto y la aspiración. Por ejemplo, un gran banco de Europa Oriental diseñó olas de nueve meses de duración, donde el diagnóstico, el diseño y la selección de 10 tribus, 150 squads y 1.500 roles se llevó a cabo en los primeros tres meses, y luego se los desplegó a lo largo de los seis meses restantes, con una nueva tribu lanzada cada dos semanas. Adicionalmente, el escalamiento representó una prioridad para los altos ejecutivos, quienes dedicaron más del 10 por ciento de su tiempo a la transformación.
Los recursos para dar soporte a las nuevas células ágiles – por ejemplo, disponibilidad de coaches Agile o espacios de trabajo apropiados – pueden limitar la velocidad del aumento de escala. Si no se aborda el aspecto del soporte a las nuevas células, ello podría provocar fricción y demoras en la transformación.
Transformación del backbone
Reflexionando acerca de su experiencia antes de aumentar la escala, un ejecutivo observó: “La mayoría de nuestros pilotos Agile están funcionando bien, no diría gracias sino más bien pese a nuestro “tejido” organizacional [procesos, sistemas, valores y creencias], que constituye lo que llamamos la columna vertebral de una organización”. Esa columna vertebral gobierna la forma en que se toman las decisiones, cómo se despliegan las personas, los recursos y el capital, y cómo se administran los riesgos. Llevar a una organización hacia un modelo operativo Agile exige transformar esa columna vertebral (Gráfico 5).
Acelerador de capacidades
Para escalar exitosamente un modelo operativo Agile se necesitan nuevas habilidades, comportamientos y mentalidades a lo largo de toda la organización. Este aspecto tiene vital importancia y constituye una fase intensiva de una transformación. Muchas organizaciones delegan los nuevos roles y responsabilidades en el personal existente, y para ello necesitan un método para desarrollar las nuevas competencias. Específicamente, toda transformación Agile exitosa deberá invariablemente crear un acelerador de capacidades para entrenar y reorganizar al personal, comunicar a todos los nuevos conceptos, y desarrollar las aptitudes esenciales en la organización.
Agile Organizations
Un proceso de capacitación típico puede incluir múltiples fases. Primero, la organización debe identificar el número de entrenadores (coaches Agile) necesarios; no hacerlo puede causar demoras y bloqueos al extender la transformación al resto de la organización. En segundo lugar, como parte de la capacitación, la compañía tiene que definir los nuevos roles (coaches, dueños de producto, líderes de tribu y líderes de capítulo, por ejemplo), junto con una idea clara acerca del resultado deseado para cada rol. Tercero, establecer planes de aprendizaje y de carrera para todo el personal, especificando las oportunidades que plantea la transformación. Cuarto, la organización necesita facilitar el aprendizaje y la mejora continuas en toda la organización (lo que trae consigo un programa digital y de comunicaciones de gran escala). Por último, se debe diseñar y llevar a cabo una iniciativa de gran alcance para mejorar los conocimientos de la metodología (a menudo recurriendo a boot camps intensivos) y verificar que los nuevos empleados completen su adaptación correctamente. Las organizaciones más grandes suelen crear una “academia” para consolidar y formalizar estas funciones.
La importancia de invertir en la cultura y el cambio en el recorrido hacia la agilidad no puede ser pasada por alto. Agile es, por sobre todo, un modo de pensar. Sin la mentalidad correcta, todas las demás piezas del sistema operativo pueden estar presentes, pero las compañías difícilmente capturarán beneficios significativos.
Poner el foco en la cultura y en el equipo de la transformación
Un equipo responsable por la cultura y el cambio es un elemento esencial para coordinar una transformación Agile. No se trata de una oficina de gestión de proyecto tradicional; en efecto, el énfasis debe colocarse en posibilitar los demás elementos de la transformación, ayudando a eliminar los impedimentos y a catalizar el cambio cultural.
Por ejemplo, Roche, una reconocida empresa del sector de la salud, lanzó una iniciativa global de liderazgo como elemento central de su transformación para volverse más ágil. El esfuerzo incluyó el diseño de un programa de cuatro días con un enfoque combinado en la transformación personal y organizacional. Hasta ahora, más de 4.000 líderes han participado en la iniciativa, ayudando a actualizar el conocimiento colectivo y las capacidades de los líderes para implementar los cambios.
La importancia de invertir en la cultura y el cambio en el recorrido hacia la agilidad no puede ser pasada por alto. Agile es, por sobre todo, un modo de pensar. Sin la mentalidad correcta, todas las demás piezas del sistema operativo pueden estar presentes, pero las compañías difícilmente capturarán beneficios significativos. A la inversa, cuando líderes y equipos cuentan con una mentalidad sólida, una aspiración clara suele ser más que suficiente para el surgimiento de un modelo operativo ágil exitoso.
Entender los arquetipos de transformación
Todas las transformaciones empresariales Agile exitosas incluyen los elementos antes descriptos, si bien existen diferentes maneras de combinarlos y secuenciarlos. Como mencionamos anteriormente, los arquetipos de transformación principales son tres:
- Paso a paso.. Para muchos líderes, transformarse en una organización Agile puede parecerse a caminar en la oscuridad. Comprensiblemente, el arquetipo de transformación más común muestra una distinción clara entre la fase de definir la aspiración, diseñar y realizar pilotos, y la fase de escalar y mejorar. Muchas compañías llevan a cabo múltiples rondas de pilotos e iteran su blueprint varias veces antes de decidirse a escalarlo al resto de la organización. No es raro que este proceso insuma uno o dos años, durante los cuales los líderes y la organización se familiarizan con la agilidad y se demuestran a sí mismos que los métodos de trabajo ágiles pueden aportar valor a su empresa. Las organizaciones también pueden atravesar varias rondas sucesivas de aspiración, diseño y pilotos antes de dar inicio al escalamiento.
- Inclusivo.. Aunque menos común, una cantidad creciente de compañías desarrollan convicción rápidamente y se comprometen por completo a conducir a la organización hacia un modelo Agile. Los líderes de estas organizaciones definen un plan para ejecutar todos los pasos de la transformación a la mayor brevedad posible. Igualmente, aun en estos tipos de transformación, es raro que la organización completa se transforme a un modelo Agile en un único “Big Bang”; en lugar de ello, lo que suele suceder es que la transformación avance a través de una serie de olas planificadas.
- Emergente. Resulta imposible – y no muy ágil – planificar una transformación Agile en detalle desde el comienzo. Por tal motivo, la mayoría de las transformaciones se caracterizan por elementos emergentes. Algunas empresas optaron por avanzar con sus transformaciones utilizando un abordaje “bottom-up”. Bajo este arquetipo, la aspiración de los más altos líderes establece una dirección clara, para luego dedicar un esfuerzo sustancial a desarrollar mentalidades y capacidades entre los líderes.
“Sería algo así:”, explicó un CEO. “Somos 3.000 personas en un gran barco. Pero lo que necesitamos lograr son 3.000 personas en cientos de botes. La pregunta es, ¿cómo mover a estas personas en forma segura a los botes más pequeños?” Así, la discusión mutó de determinar si un modelo Agile era aplicable a cómo podrían los líderes contribuir a la transformación de su organización. Conducir a una organización hacia un modelo operativo Agile no es tarea fácil. Los elementos descriptos en este artículo proveen una guía para ayudar a lograrlo.