Llevar adelante una transformación de la experiencia del cliente (CX) puede generar gran ansiedad. Muchos líderes dudan hasta de iniciarla, pues se ven superados por la multiplicidad de desafíos que implica impulsar cambios en prácticamente todos y cada uno de los “silos” de la organización. Pero estas dudas provocan riesgos reales para la empresa. Los recientes cambios en los comportamientos y las expectativas de los consumidores generados por la pandemia de COVID-19 están forzando a las compañías a modificar la manera de brindar servicio y conectarse con los clientes. Quienes no logren ajustarse a la nueva normalidad rápidamente quedarán relegados. La historia muestra con claridad el valor de invertir en la experiencia del cliente en un contexto recesivo. Durante la última crisis económica, las empresas que priorizaron la experiencia del cliente obtuvieron un retorno para los accionistas que triplicó el de las compañías que tomaron otro camino. Es momento de actuar.
La buena noticia es que ahora existe una fórmula probada para ejecutar con éxito una transformación de la experiencia del cliente. Esta fórmula consiste en pasos específicos vinculados a tres bloques de construcción clave: una aspiración clara, una metodología de transformación ágil, y un cuidadoso despliegue de nuevas capacidades, particularmente analítica avanzada (Gráfico). Combinando estos tres bloques, las compañías pueden crear una ventaja competitiva en su industria. A lo largo de 10 años asistiendo a más de 900 compañías en el diseño y la ejecución de programas de experiencia del cliente a nivel organizacional, hemos podido comprobar cómo este abordaje genera excelentes resultados, como aumentos del 15 al 20 por ciento en las tasas de conversión a ventas, ahorros del 20 al 50 por ciento en costos de servicio, o 10 a 20 por ciento de mejora en satisfacción de clientes.
Definir una aspiración y un propósito
El primer paso en una transformación de la experiencia del cliente consiste en consensuar una definición precisa del tipo de experiencia que se desea ofrecer. Cuando las compañías se proponen definir una aspiración de experiencia del cliente, a menudo caen en una de dos posibles trampas (o en ambas): la aspiración es demasiado genérica y no se alinea correctamente con el propósito de la compañía, o no queda claro de qué manera esa aspiración creará valor susceptible de ser medido y monitoreado. Incurrir en cualquiera de estos errores hace que los programas de transformación de CX carezcan de claridad y coherencia.
Una buena aspiración de CX cumple el propósito de la compañía y la promesa de marca. En línea con la misión de sus respectivas compañías, Nike busca ofrecer experiencias inspiradoras, Starbucks propone experiencias que cultivan el espíritu, y BMW aspira a proporcionar la mejor experiencia de manejo. Costco no pretende replicar lo que sienten los clientes en tiendas de alta gama, sino proveer una experiencia sin lujos que refleje su promesa de marca de bajo costo.
Las compañías luego traducen estas aspiraciones en valor para el negocio, definiendo los cambios específicos que esperan observar en la conducta de los clientes. Si un banco deseara profundizar las relaciones con los clientes, por ejemplo, eso podría verse reflejado en la decisión de medir el éxito en función del número de clientes que eligen a la institución como primera opción para satisfacer sus necesidades bancarias básicas. Este foco en el comportamiento del cliente cambia por completo el diálogo en el equipo ejecutivo. Los líderes empiezan a hablar de clientes en lugar de indicadores financieros, y priorizan las experiencias que conducirán a la conducta esperada, incluso a sabiendas de que las necesidades evolucionarán con el paso del tiempo.
Muchas empresas líderes emplean investigaciones cuantitativas y análisis estadísticos para fundamentar sus decisiones acerca de lo que los clientes valoran más, de manera de priorizar las experiencias más relevantes. Las compañías más avanzadas usan analítica avanzada para simular el impacto esperado de sus potenciales inversiones y así desarrollar business cases convincentes para ellas.
Después de priorizar las experiencias con el mayor impacto potencial en el comportamiento de los clientes, los líderes en CX identifican los procesos internos y las competencias tecnológicas requeridas para reimaginarlas sustancialmente. Así, consolidan las experiencias más relevantes y las capacidades necesarias y elaboran una hoja de ruta que identifica las actividades críticas, trimestre por trimestre. Estas empresas típicamente planifican sus inversiones en intervalos de 24 meses, con revisiones frecuentes de tipo “stage-gate” para validar la captura del impacto económico esperado.
Transformar el negocio
Si bien es cierto que muchos ejecutivos diseñan planes de transformación de CX exhaustivos, muchos caen en la tentación de implementar programas tradicionales para ejecutar los cambios requeridos. El error más común consiste en repartir distintos elementos del programa entre varias funciones. Esto conduce a problemas de comunicación, determinación de responsabilidades y rendición de cuentas capaces de hacer naufragar hasta las aspiraciones de transformación más simples.
Las iniciativas de experiencia del cliente en las compañías que mejor las llevan a cabo son completamente diferentes. Estas organizaciones forman equipos ágiles y multi-funcionales con responsabilidad clara por sus proyectos, gran expertise tecnológico y una cultura centrada aspectos como mejora continua y design thinking. Antes de la pandemia, era habitual ver a estos equipos resolviendo problemas en pizarras en un entorno abierto, con divisores de vidrio, música de fondo y un murmullo de actividad constante. Un innovador banco adoptó una cultura de “zapatos rojos” para ilustrar su agilidad y velocidad de innovación, y la CEO cambiaba sus zapatos de vestir por calzado deportivo rojo cada vez que visitaba los laboratorios de diseño. En el entorno actual, estos equipos han completado la transición a plataformas de colaboración para impulsar la innovación continua y multi-funcional. Para las empresas verdaderamente comprometidas con una cultura de CX, todos estos elementos son mucho más que adornos superficiales. Por el contrario, reflejan una inversión significativa para reclutar y formar equipos ágiles con fuerte expertise en diseño de experiencias, desarrollar tecnología y plataformas omni-canal de vanguardia, y reimaginar las experiencias, los productos y los servicios que mejor cumplen la promesa de la marca.
Para definir “personas” de usuario (o cliente) y entender sus necesidades, los equipos ágiles apalancan herramientas de design thinking y analítica avanzada y llevan a cabo investigaciones cuantitativas y etnográficas de respuesta rápida. Las actividades incluyen talleres de co-creación para desarrollar conceptos y prototipos innovadores que aborden los puntos problemáticos. Al mismo tiempo, utilizan analítica avanzada para identificar y priorizar métricas de desempeño relevantes, como disminución de esperas, para cuantificar el verdadero impacto económico de los cambios en el comportamiento de los clientes, reflejado por ejemplo en un aumento de las renovaciones, y para medir los avances. Luego de desarrollar nuevos productos y servicios, estos equipos ágiles se aseguran de escalarlos a toda la organización, integrarlos a la plataforma tecnológica, y probarlos y refinarlos continuamente en todos los segmentos y geografías.
Estas acciones vinculadas con el diseño no son simplemente algo “bueno de tener”. En nuestro estudio de 2018 sobre el valor del diseño para las empresas, descubrimos que las compañías centradas en el usuario más destacadas prácticamente duplican a sus pares en términos de ingresos. También ejecutan iteraciones frecuentes durante el diseño de nuevas experiencias, elaboran prototipos y los testean con consumidores para aumentar las probabilidades de éxito.
Otro elemento crítico de todos los programas exitosos de transformación de CX es un equipo central que combina herramientas y métodos de ideación, lleva a cabo continuamente investigaciones generativas y valorativas, y reúne expertos de todas las funciones con conocimientos específicos, como scrum masters, arquitectos de tecnología omni-canal, diseñadores e investigadores. Este equipo central garantiza que la cultura de innovación se transforme en un activo competitivo clave, sostenido en el tiempo y en todas las geografías.
Facilitar la transformación
Los líderes que han implementado con éxito experiencias novedosas para sus clientes logran sostener los cambios desarrollando nuevas competencias. Cuatro de ellas son en nuestra opinión las más importantes:
Mentalidades centradas en el cliente
Desde el equipo ejecutivo hasta la primera línea, los empleados deben sentirse confiados de contar con las competencias y las herramientas necesarias para brindar la mejor experiencia posible a los clientes. Las empresas líderes han establecido academias que combinan cursos digitales, talleres en vivo y actualizaciones constantes para apoyar el desarrollo de nuevas capacidades. Cada proceso de aprendizaje está adaptado a un rol específico dentro de la organización. Por ejemplo, el personal de línea recibe consejos prácticos para ponerse en el lugar de sus clientes y demostrar empatía al interactuar con ellos. Los gerentes de CX y los equipos de innovación promueven el desarrollo de competencias para rediseñar las experiencias y movilizar equipos multi-funcionales. Los ejecutivos reciben asesoramiento para apoyar, acelerar y celebrar el foco en el cliente dentro de la organización, por ejemplo, incorporando design thinking a las primeras fases del proceso de planeación estratégica.
Stack tecnológico integrado
Para poder ofrecer experiencias omni-canal destacadas, las compañías necesitan una infraestructura tecnológica que abarque toda la organización. Muchas veces esto se materializa en forma de una plataforma digital construida en torno a micro-servicios y APIs para ofrecer con rapidez y flexibilidad una variedad de servicios a los clientes, una plataforma de contacto omni-canal que maneje llamadas, chat, video chat y correo electrónico, y un sistema que integre las plataformas entre sí. Por ejemplo, una aseguradora de salud que deseaba rediseñar el proceso de onboarding implementó dos frentes de trabajo en paralelo: uno que reimaginó y simplificó el proceso de adhesión completo, y otro que rediseñó la tecnología subyacente. Los dos equipos, trabajando en conjunto, lograron modernizar la plataforma y la tecnología, lo que les permitió convertir lo que antes era un conjunto de procesos inconexos, basados en papel y específicos de cada canal en una experiencia omni-canal digital y homogénea. En solo seis meses, la empresa triplicó el número de solicitudes online, realizó el 90 por ciento de las tareas usando procesamiento directo (STP), y redujo el trabajo de back-office y el de front-office el 80 y el 70 por ciento, respectivamente.
Modelo operativo ágil y estructura de gobierno
Los equipos de innovación solo son efectivos si cuentan con autonomía para tomar decisiones. Esto implica establecer procesos de decisión ágiles y asignar derechos formales a los líderes. Estos nuevos procesos y derechos de decisión a menudo requieren algunas negociaciones internas, pero sus resultados son extraordinarios. Por ejemplo, una firma de servicios financieros que decidió implementar un nuevo modelo operativo Agile pudo mejorar su puntaje de satisfacción (CSAT) de menos del 20 por ciento a más del 50 por ciento en solo dos años, entre otras cosas elevando las respuestas rápidas a solicitudes un 90 por ciento, reduciendo el backlog el 40 por ciento y eliminando 600 horas de trabajo mensual innecesarias.
Sistema de gestión del desempeño basado en analítica predictiva y ML
Las compañías líderes están empleando analítica predictiva, aprendizaje automático (ML) y big data para superar las conocidas limitaciones del feedback de los clientes, que en muchos casos brinda una perspectiva incompleta e imprecisa de sus verdaderas experiencias. Como mínimo, las compañías necesitan sistemas de gestión con ciclos de retroalimentación sofisticados que muestren a los empleados qué comportamientos generan los mejores resultados y orienten a los equipos de innovación para enfocar sus esfuerzos. Las mejores herramientas permiten a las organizaciones predecir con un alto grado de exactitud la satisfacción actual y el gasto futuro de cada uno de sus clientes en base a sus experiencias. Una importante agencia de viajes desarrolló una funcionalidad para calificar la experiencia de cada cliente en base a datos como localización, historial de fidelidad y viajes recientes. Luego, complementó esa información con ML para predecir la satisfacción de cada cliente en función de su experiencia individual. Esta nueva funcionalidad ayudó a la compañía a mejorar significativamente su respuesta ante una experiencia negativa, lo que le permitió multiplicar por ocho la satisfacción de sus clientes más descontentos y reducir la tasa de cancelación un 59 por ciento.
Reunir todos los elementos
El mayor impacto sostenido en la experiencia del cliente proviene de combinar los tres bloques de construcción que acabamos de describir. A continuación les presentamos el caso de una compañía europea de electricidad que hizo exactamente eso. Enfrentado a expectativas de clientes cada vez mayores, una agresiva dinámica competitiva, mayores presiones en el mercado y regulatorias, y alta complejidad interna, el equipo de liderazgo respondió con una transformación integral de la experiencia del cliente. Esto incluyó reformular tanto la estrategia go-to-market como el modelo operativo para recuperar una posición de liderazgo sostenible en el mercado.
Para definir sus aspiraciones y el valor a obtener de la transformación de la experiencia, el equipo se planteó rápidamente objetivos claros para el negocio. Mediante la cuantificación y la priorización de los “pools de valor” de CX en su negocio B2C – adquisición, servicio, retención y digitalización de procesos –, elaboró una hoja de ruta de transformación que permitió capturar una mejora de dos dígitos en ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT) en un plazo de tres años.
Para el segundo bloque, transformar el negocio, el equipo de liderazgo formó un equipo multi-funcional compuesto por “embajadores de experiencia” de diez países distintos y un equipo central de diseñadores y especialistas en CX. El equipo se reunió durante dos días a la semana y operó como una “fábrica de CX” para consolidar insights de clientes, armonizar definiciones de recorridos de usuarios y traducir los pools de valor y los puntos problemáticos en blueprints tangibles y prototipos de los procesos óptimos. Su análisis comprobó que las palancas de CX de mayor impacto eran aplicables en todos los países, pese a las diferencias entre los mercados. El equipo de la fábrica de CX diseñó un micrositio completamente funcional para los usuarios que necesitaban mudarse, lo lanzó en el primer país piloto en solo cuatro semanas, y luego lo escaló al resto en base al impacto financiero demostrado: mejor retención de clientes y ahorro de costos de servicio, dado que menos clientes llamaban para pedir asistencia durante la mudanza.
Estos cambios solo fueron posibles gracias a la transformación de las capacidades subyacentes y al establecimiento de facilitadores clave – el tercer bloque de construcción. La organización adoptó los principios Agile no solo en su fábrica de CX, sino también en todas las unidades de negocios geográficas, iterando y generando ideas rápidamente, lanzando prototipos y adaptando productos viables mínimos (MVPs) sobre la base del feedback de los usuarios. Para escalar las competencias, la organización llevó a cabo sesiones de entrenamiento virtuales referidas a las habilidades clave, como Agile, design thinking y resolución de problemas. También codificó las mejores prácticas en una biblioteca virtual para su uso por cualquier miembro en cualquier país. Por último, presentó el enorme impacto de esta nueva manera de trabajar por medio de videos, comunicaciones y herramientas compartidas a lo largo de la organización.
Los recorridos rediseñados redujeron los costos de contacto personal del proveedor de electricidad más del 20 por ciento, y la pérdida de clientes casi un 15 por ciento, además de elevar sensiblemente la satisfacción tanto de usuarios como de empleados. Además, un tercio del potencial de impacto total del programa de tres años fue capturado durante los primeros 12 meses.
Cómo comenzar
Las compañías que aspiran a poner a sus clientes en el centro pueden empezar por usar uno de los siguientes métodos de inicio rápido:
Definir una aspiración audaz que refleje la promesa de la marca
Una serie de tres o cuatro talleres ejecutivos suele ser suficiente para consensuar una aspiración centrada en el cliente y las métricas financieras asociadas. Muchas compañías tienen la posibilidad de analizar benchmarks internos y externos para establecer un objetivo y una línea de tiempo para alcanzarlo.
Crear momentum con un equipo de innovación que sirva de “faro”
Muchas compañías deciden brindar a clientes y empleados una idea de cómo se vería su aspiración lanzando uno o más proyectos insignia que demuestren resultados concretos con baja inversión. Los recorridos rediseñados pueden ser priorizados, diseñados y prototipados en seis a doce semanas, y así generar entusiasmo y apoyo para las inversiones posteriores. El primer faro puede entonces ser escalado rápidamente a través de varias experiencias hasta convertirse en el modelo por defecto.
Construir un motor integrado de insights de clientes y acciones
Las empresas más visionarias han establecido lagos de datos y utilizan analítica avanzada y aprendizaje automático con el fin de mejorar la experiencia de cada cliente. Un motor analítico que permita al liderazgo identificar las intervenciones y las estrategias de inversión con mayor potencial de impacto puede implementarse en un plazo de tres a cuatro meses.
La experiencia del cliente representa una ventaja competitiva en la nueva normalidad. Solo si se comprometen con los tres bloques de construcción de una transformación de CX, las empresas podrán aspirar a emerger de la crisis con una ventaja sostenible frente a sus competidores.
