Todos conocemos algún ejemplo de productos o servicios mal diseñados. El cable USB (recién logramos conectarlo al tercer intento), la experiencia de tener que correr para alcanzar un vuelo de conexión en muchos aeropuertos, o el puerto de escape de la Estrella de la Muerte en Star Wars.
También recordamos diseños icónicos, como la navaja suiza, la austera página de inicio de Google o la experiencia de visitar Disneyland. Todos los mencionados son recordatorios constantes de cómo un buen diseño puede ser clave para el éxito comercial disruptivo y sostenido en contextos físicos, digitales o de servicios.
Pese a las evidentes ventajas de diseñar grandes productos o servicios, lograr ese objetivo en forma consistente es cada vez más difícil. Solo los mejores diseños se destacan del resto, en parte debido al rápido aumento de las expectativas de los consumidores, impulsado por organizaciones como Amazon, acceso inmediato a información y reseñas globales, y los límites cada vez más difusos entre hardware, software y servicios. Por ello, las compañías necesitan contar con capacidades de diseño más sólidas que nunca.
Entonces, ¿qué pueden hacer las compañías para entregar diseños excepcionales, uno tras otro? ¿Cuál es el valor del diseño? Para responder estas preguntas, llevamos adelante lo que consideramos (al momento de redactar este artículo) la investigación más exhaustiva y rigurosa sobre las acciones de diseño que los líderes pueden tomar para crear valor para el negocio. Nuestra metodología consistió en tomar como punto de partida estudios e índices previos, como los de Design Management Institute, y desarrollar cada tema en mayor detalle.
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Estudiamos las prácticas de diseño de 300 compañías que cotizan en bolsa a lo largo de un período de cinco años en múltiples países e industrias. También entrevistamos o encuestamos a sus ejecutivos y a los líderes del área de diseño. El equipo recopiló más de dos millones de datos financieros y registró más de 100.000 acciones de diseño 1. Un análisis de regresión avanzado identificó las 12 acciones con mayor correlación con un mejor desempeño financiero, que agrupamos en cuatro temas.
Los cuatro temas de un buen diseño que se describen más adelante constituyen la base del Índice de Diseño de McKinsey (MDI), que califica a las compañías en función de sus capacidades de diseño y – por primera vez – la manera en que éstas se correlacionan con el desempeño financiero de la organización (Gráfico 1).
Nuestra investigación arrojó algunos resultados sorprendentes:
- Identificamos una fuerte correlación entre los puntajes del MDI y un desempeño superior en los negocios. Las compañías en el primer cuartil del MDI incrementaron su facturación y el retorno total de los accionistas (TRS) mucho más rápido que sus pares de la industria durante un período de cinco años – 32 puntos porcentuales más de ingresos y 56 de TRS para todo el período.
- Los resultados fueron consistentes en todas las industrias analizadas: tecnología médica, bienes de consumo y banca minorista. Esto indica que un buen diseño es importante ya sea que su empresa comercialice bienes físicos, productos digitales, servicios o una combinación de ellos.
- Las diferencias en TRS y facturación entre el resto de los cuartiles fueron marginales. En otras palabras, el mercado recompensó en forma desproporcionada a las compañías que lograron distinguirse verdaderamente entre la multitud (Gráfico 2).
Un premio escurridizo
En pocas palabras, el potencial para crecer gracias al impulso de un buen diseño es enorme, tanto en sectores de productos como de servicios (Gráfico 3). La buena noticia es que hoy existen más oportunidades que nunca para perseguir un diseño centrado en el usuario e informado mediante analítica. Los clientes pueden acercar sus opiniones a las compañías (y compartirlas entre sí) en tiempo real, lo que hace posible la medición del éxito del diseño por los propios consumidores – más allá de que las empresas deseen escucharlos o no.
Las start-ups Lean han demostrado cómo tomar mejores decisiones usando prototipos y aprendizaje iterativo. Los grandes depósitos de datos de usuarios y el avance de la inteligencia artificial (IA) han dado lugar a poderosas nuevas fuentes de insights, y abierto la puerta a nuevas técnicas, como diseño computacional y “analytics to value”. El rápido acceso a clientes reales es facilitado a través de múltiples canales, especialmente medios sociales y dispositivos inteligentes. Todos estos desarrollos deberían poner al usuario en el centro de las decisiones de las empresas, tal como los líderes de diseño han buscado desde hace tiempo.
Lo que nuestra investigación demuestra, sin embargo, es que muchas compañías han tardado en convergir. Más del 40 por ciento de las empresas encuestadas aún no interactúan con sus usuarios finales durante la fase de desarrollo. Poco más del 50 por ciento admitió que no posee un método objetivo para estimar o fijar metas para el trabajo de sus equipos de diseño. Al carecer de una manera clara de vincular el diseño con la salud del negocio, los ejecutivos suelen ser reacios a asignar recursos (por regla escasos) a las funciones de diseño. Esto resulta problemático, porque varios de los factores clave identificados para lograr un ambiente de diseño sólido y consistente exigen decisiones e inversiones a nivel corporativo. Si bien muchos especialistas están al tanto de algunos o todos los temas del MDI (Gráfico 4a), éstos difícilmente puedan ser abordados por los diseñadores por sí solos, y requieren el compromiso de los líderes durante varios años para desarrollarse.
Las compañías ubicadas en el primer cuartil de diseño – y líderes en desempeño financiero – se destacaron en las cuatro áreas. Aún más, sus líderes parecían tener un conocimiento implícito de los temas del MDI. Cuando se pidió a los altos ejecutivos que mencionen la mayor debilidad de su organización en términos de diseño, el 98 por ciento de las respuestas encajaron dentro de uno de los cuatro temas del MDI (Gráfico 4b).
Desagregando el MDI
En lo que resta de este artículo describiremos los cuatro grupos de acciones de diseño que exhibieron la mayor correlación con un mejor desempeño financiero: medir e impulsar el desempeño en diseño con el mismo rigor que si se tratara de ingresos o costos; derribar las divisiones internas entre diseño físico, digital y de servicios; hacer que el diseño centrado en el usuario sea responsabilidad de todos en la organización; y mitigar los riesgos durante el desarrollo escuchando, probando e iterando con los usuarios finales.
Más que una sensación: Liderazgo analítico
Las compañías en nuestro índice que lograron mejores resultados financieros comprendieron que el diseño es una misión de la alta dirección, y evaluaron su desempeño en esa área con la misma intensidad que emplearon a la hora de medir los ingresos y los costos. En muchas otras compañías, sin embargo, los líderes de diseño manifestaron sentirse tratados como “ciudadanos de segunda”.
Allí, las cuestiones de diseño llegan apenas a la gerencia media, y rara vez son escaladas a lo más alto. Y cuando eso sucede, los ejecutivos toman decisiones basadas en su instinto en lugar de apoyarse en evidencia concreta.
Los propios diseñadores han tenido parte de la culpa en el pasado: en muchos casos no utilizaron métricas de diseño o no mostraron activamente a sus superiores la manera en que sus diseños contribuían a alcanzar los objetivos del negocio. Lo que nuestra encuesta demuestra sin lugar a dudas es que las compañías como mejores retornos financieros han combinado diseño y liderazgo del negocio por medio de una visión audaz y centrada en el diseño firmemente integrada a las deliberaciones de los equipos ejecutivos.
Una visión sólida que establezca un compromiso explícito de la organización con el diseño para beneficio del cliente opera como recordatorio constante para los ejecutivos. El CEO de T-Mobile, por ejemplo, tiene un lema personal: “callarse y escuchar”. IKEA trabaja para “crear un mejor día a día para la mayoría de las personas”. Como contó a los lectores de McKinsey Quarterly el co-fundador de Pixar Ed Catmull en una entrevista, su compañía estimula a los equipos a asumir riesgos en sus proyectos para seguir sorprendiendo a los espectadores: Pixar considera que repetir las fórmulas de sus éxitos pasados constituye una amenaza mucho mayor para su supervivencia en el largo plazo que experimentar ocasionalmente un fracaso comercial.
No basta, por supuesto, con tener frases originales pegadas a las paredes de los despachos ejecutivos. Las compañías que obtuvieron mejores resultados en este sector de la encuesta poseen un nivel básico de entendimiento de los clientes entre todos los ejecutivos. También se caracterizan por la curiosidad de sus líderes acerca de las necesidades reales de los usuarios, en contraposición a lo que éstos manifiestan. Un equipo de dirección de una compañía con la que trabajamos tiene el hábito de invitar a clientes a sus reuniones mensuales con el fin de discutir acerca de las ventajas y desventajas de sus productos y servicios. El CEO de uno de los mayores bancos del mundo dedica un día al mes a interactuar con los clientes, y alienta a todos los integrantes del equipo ejecutivo a hacer lo mismo. A través de su exposición personal o la interacción continua con investigadores, los ejecutivos pueden actuar como modelos a seguir en sus empresas y aprender de primera mano qué es lo que más entusiasma o frustra a sus clientes.
Muchas empresas, sin embargo, reconocen la existencia de una brecha preocupante de entendimiento en lo más alto de la estructura organizacional.
Menos del cinco por ciento de las personas encuestadas declararon que sus líderes son capaces de tomar decisiones objetivas sobre diseño (por ejemplo, para desarrollar nuevos productos o incursionar en nuevos sectores). En la era de las herramientas online omnipresentes y el feedback de clientes basado en datos, resulta sorprendente que el diseño no sea medido con el mismo rigor que los plazos o los costos. Las compañías pueden incorporar métricas de diseño (como rankings de satisfacción o evaluaciones de “usabilidad”) a las especificaciones de los productos, de la misma manera que definen requerimientos sobre calidad de materiales o establecen plazos de salida al mercado.
El valor de estos insights es muy significativo – una compañía desarrolladora de juegos online descubrió que una pequeña mejora en la facilidad de uso de su página web derivó en un aumento de las ventas del 25 por ciento. Asimismo, la compañía observó que las mejoras adicionales a esos pequeños ajustes prácticamente carecían de impacto adicional en las percepciones de valor de los usuarios, por lo que descartaron esfuerzos extra que no habrían sido recompensados de igual manera.
Más que un producto: La experiencia del usuario
Las compañías en el cuartil superior se ocupan de la experiencia del cliente completa, y eliminan las barreras entre el diseño físico, digital y de servicios. La importancia de centrarse en el usuario exige una visión amplia acerca de dónde puede el diseño lograr una diferencia. Vivimos en un mundo donde nuestro smartphone puede avisarnos para salir antes hacia una cita debido al intenso tránsito, y nuestra casa sabe cuándo regresaremos para encender la calefacción. Las fronteras entre productos y servicios se están fusionando en experiencias integrales.
En la práctica, esto implica mapear el recorrido de un cliente (puntos problemáticos y potenciales fuentes de satisfacción) en lugar de comenzar “copiando y pegando” las especificaciones técnicas del producto anterior. Este abordaje de diseño requiere insights de clientes sólidos recabados de primera mano observando y – aún más importante – comprendiendo las necesidades subyacentes de los potenciales usuarios en sus propios contextos. Estos insights deben ser promovidos en cada encuentro. Pero sin embargo, apenas el 50 por ciento de las empresas que encuestamos llevó a cabo estudios de consumidores antes de generar sus primeras ideas o especificaciones de diseño.
La combinación de productos físicos, herramientas digitales y servicios “puros” provee a las compañías nuevas oportunidades para capturar este rango de experiencias. Un hotel, por ejemplo, puede ir más allá de enfocarse solo en el tiempo entre el check-in y el check-out (el elemento de servicio) estimulando la interacción previa en las redes sociales o en sus propias apps (la dimensión digital) y entregando “mementos” físicos con el propósito de incitar a los clientes a regresar al hotel en el futuro. Una importante cadena obsequia a sus clientes patos de goma al momento de la partida, adornados con imágenes típicas de la ciudad, como zuecos y tulipanes en Ámsterdam. El equipo de recepción incluye además una nota donde sugiere a los huéspedes conservar el pato como recuerdo de su estadía y formar una colección visitando sus otras propiedades. Este pequeño toque generó un aumento de la retención del tres por ciento.
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Las compañías impulsadas por el diseño no deben limitarse a sus propios ecosistemas. Las empresas más exitosas entre las entrevistadas tienen un pensamiento más amplio. Las comidas preparadas son populares entre los trabajadores solteros, habituados a recogerlas durante el regreso a casa. Un comercio que vende este tipo de comidas evaluó asociarse con Netflix para diseñar un sistema de pedido de comidas en un clic, que se activaría a las dos horas de iniciada una “maratón” de series mediante un botón en la pantalla. Los servicios de pagos móviles como Google Pay y Apple Pay fueron el resultado de pensar más allá de las fronteras del negocio para idear una forma más simple de acceder al efectivo. Un trozo de plástico en el monedero es una posible solución, ¿pero cuánto más fácil resulta usar un dispositivo que todos llevamos en el bolsillo?
Más que un departamento: Talento multi-funcional
Las compañías ubicadas en el cuartil superior hacen que el diseño centrado en el usuario sea responsabilidad de todos, no de una función o un “silo”. En la caricatura habitual de los departamentos de diseño, un grupo de personas tatuadas y distantes trabajan desapercibidas y separadas del resto de la organización. Considerados renegados o díscolos por sus colegas, estos empleados (en la caricatura) restringen el acceso a sus ideas, argumentando que reiteradamente son criticados por líderes de marketing o ingeniería carentes de imaginación y no dispuestos (o incapaces) de trasladar a la realidad la visión de los diseñadores.
No estamos sugiriendo asignar la culpa a otras funciones, o que este estereotipo sea aún la regla, pero puede ser sorprendentemente parecido a la realidad en muchos casos. En un caso que conocemos, por ejemplo, una compañía lanzó un nuevo estudio de diseño, para el deleite de la comunidad especializada. Poco después, todos los diseñadores habían movido sus escritorios hacia el interior del estudio y desactivado el acceso para los equipos de marketing, ingeniería y calidad. Estas acciones redujeron drásticamente el nivel de colaboración y afectaron el desempeño de todo el negocio.
Nuestro estudio sugiere que superar las tendencias aislacionistas puede generar enorme valor. Una de las mayores correlaciones que identificamos se presentó entre las compañías con mejores resultados financieros y quienes afirmaban ser capaces de romper con los silos e integrar a los diseñadores con las demás funciones. Esto fue particularmente notable en el sector de bienes de consumo masivo (CPG), en el que los participantes de empresas clasificadas en el cuartil superior reportaron tasas de crecimiento anual de alrededor de siete puntos porcentuales superiores a las de sus pares menos exitosos en este aspecto.
Nutrir el talento superior en diseño – el dos por ciento de los empleados responsables por las contribuciones más notorias – es otra importante dimensión de la dinámica de equipo. Diseñar correctamente los incentivos básicos es parte de esto: en nuestra encuesta, las empresas del cuartil superior en términos de diseño contaban con programas de incentivo específicos para diseñadores en una proporción de tres a uno versus el resto. Estos programas están asociados a los efectos del diseño, como métricas de satisfacción de usuarios o reconocimientos institucionales.
Sin embargo, para retener a los mejores talentos de diseño no basta con prometer un bono importante o un plan de carrera acelerado para gerente. Los premios de este tipo no son suficientes si no están acompañados de la libertad para trabajar en proyectos que los apasionen, de tiempo para participar en conferencias con sus pares, y de oportunidades para permanecer conectados con otros miembros de su comunidad. Los diseñadores más talentosos de una compañía CPG reconocida por sus credenciales de diseño comenzaron a abandonar la empresa debido a la cantidad de esfuerzo que debían dedicar a mejorar las presentaciones del equipo de marketing. A la inversa, el atractivo que plantea Spotify para los diseñadores es a menudo atribuido a su cultura de “autonomía + conectividad” y a un ambiente de trabajo caracterizado por la diversidad, la diversión y la velocidad de salida al mercado.
El diseño está presente en múltiples áreas de una empresa: interacciones entre humanos y máquinas, IA, economía del comportamiento o psicología de la ingeniería, sin dejar de mencionar la innovación y el desarrollo de nuevos modelos de negocios. Pese a no tratarse de un concepto nuevo, los diseñadores híbridos o “T-shaped”, que trabajan con todas las funciones sin perder su foco en el diseño, serán los empleados con más potencial para lograr impacto tangible a través de su trabajo.
Pero solo lo lograrán si poseen las herramientas, las competencias y la infraestructura necesarias. Esto hace necesario contar con software de diseño, apps de comunicación, análisis de big data y tecnologías de prototipado que impulsen la productividad y aceleren las iteraciones de diseño. Todo ello requiere tiempo e inversiones. Identificamos una fuerte correlación entre las empresas exitosas y aquéllas que resistieron la tentación de recortar el gasto en investigación, prototipos o generación de conceptos ante la primera señal de dificultad. Las partidas presupuestarias para diseño deben acordarse junto con los líderes de diseño, en vez de aparecer (como suele suceder) como sub-ítems en los presupuestos de marketing o ingeniería.
Más que una fase: Iteración continua
El diseño se nutre mejor en contextos que estimulan el aprendizaje, el testeo y las iteraciones con usuarios; estas prácticas mejoran las chances de crear productos y servicios innovadores, y a la vez reducen el riesgo de fracasos grandes y costosos. Este abordaje se contrapone a las reglas prevalecientes en muchas compañías, que continúan utilizando métodos de diseño en fases separadas e irreversibles para el desarrollo de productos. La compartimentación eleva el riesgo de pasar por alto la voz del cliente, o de confiar ciegamente en una única iteración de esa voz.
Los mejores resultados se obtienen combinando constantemente investigaciones de usuarios, tanto cuantitativas (por ej., análisis conjunto) como cualitativas (entrevistas etnográficas). Esta información debe ser complementada con reportes del grupo de análisis de mercado acerca de las acciones de los competidores, estudios sobre nuevas patentes para monitorear las tecnologías emergentes, potenciales contingencias identificadas por el equipo de finanzas, etc. Sin esas tensiones e interacciones, las funciones de desarrollo pueden caer en un vacío, produciendo trabajo de excelente calidad pero que nunca verá la luz ni deleitará a los clientes.
En un esfuerzo por mejorar la experiencia del usuario, una compañía de cruceros se contactó directamente con los pasajeros, analizó información de pagos para identificar los consumos y las actividades preferidas en diferentes momentos, y utilizó algoritmos de IA para analizar las imágenes de cámaras de seguridad y detectar ineficiencias en el diseño de los buques. En una empresa de tecnología médica, la combinación de fuentes de inspiración incluyó consultar a un diseñador de juguetes sobre ergonomía y a un desarrollador de aplicaciones de citas acerca del diseño de interfaces digitales. Estas acciones permitieron a la empresa mejorar el diseño de un dispositivo y volverlo relevante para clientes con destreza manual reducida. El producto resultante no solo fue más seguro y simple de usar, sino que tuvo un éxito notablemente superior al promedio del mercado.
Pese al alto valor de la iteración, casi el 60 por ciento de las compañías encuestadas afirmaron haber usado prototipos solo para pruebas de producción internas, durante las fases finales del proceso de desarrollo. A la inversa, sus pares más exitosos promueven conscientemente una cultura de compartir prototipos iniciales con el exterior y celebrar las ideas innovadoras. Al mismo tiempo, desalientan los hábitos gerenciales de distraer horas de la atención de los diseñadores para perfeccionar modelos preliminares o presentaciones internas.
Las organizaciones centradas en el diseño saben que el lanzamiento de un producto no representa el fin de las iteraciones. Prácticamente todos los editores de software comercial lanzan actualizaciones regulares para mejorar sus productos con posterioridad. El Apple Watch es uno de los tantos productos que han sido modificados para reflejar la manera en que los consumidores lo utilizan en la práctica.
El primer paso hacia un gran diseño
Sabemos que muchas compañías aplican algunas de las prácticas antes descriptas – tener voz en el equipo de dirección o compartir los espacios de diseño. Los resultados de nuestra investigación, sin embargo, comprueban que la excelencia en las cuatro dimensiones, requerida para posicionarse en el cuartil superior, es relativamente poco frecuente. Creemos que esto justifica la gran variación del desempeño en diseño reflejada en los puntajes MDI de las compañías analizadas, que oscilaron entre 43 y 92 (Gráfico 5).
La diversidad entre las compañías que se ubicaron en el cuartil superior demuestra que la excelencia en diseño está al alcance de cualquier compañía, ya sea que su foco esté en los productos físicos, los servicios o los canales digitales. A través de entrevistas y de nuestra experiencia de trabajo con organizaciones para transformar sus fortalezas de diseño, también hemos descubierto que uno de los primeros pasos más efectivos consiste en seleccionar un nuevo producto o servicio relevante y utilizarlo como piloto para buscar la excelencia en cada uno de los cuatro elementos. Esta metodología generó resultados económicos mucho mejores que enfocarse en mejorar el diseño como tema a lo largo de toda la compañía – por ejemplo, realizando pruebas de trabajo multi-funcional aisladas de los productos o servicios reales.
Un conglomerado de equipamiento médico se reunió para diseñar una nueva máquina de uso quirúrgico con la intención de repeler la amenaza creciente de sus competidores. El compromiso del CEO y de los altos ejecutivos fue intenso; los bonos de los directivos quedaron sujetos a métricas de usabilidad del producto y a la calificación de los cirujanos que lo utilizarían. Equipos multi-funcionales y co-localizados llevaron a cabo más de 200 tests con usuarios a lo largo de dos años, desde los conceptos iniciales hasta el diseño de funcionalidades detalladas. En total, se crearon e iteraron más de 110 conceptos y prototipos. El puntaje final de usabilidad del diseño – una medida de la satisfacción de los usuarios – fue superior al 90 por ciento, comparado con el 76 por ciento de los equipos de sus dos principales competidores. La solución final combinó un dispositivo físico, un pad digital que permite conectarse con más de 40 dispositivos externos en el quirófano y un contrato de servicios.
Durante los últimos seis meses, la participación de mercado de la compañía creció el 40 por ciento, acompañando una mejor comprensión por los inversores de los productos que le permitieron diferenciarse de la competencia y, principalmente, mejorar la calidad de vida de los pacientes.
El Índice de Diseño de McKinsey destaca cuatro áreas de acción que las empresas deben implementar para ingresar al selecto grupo de líderes en diseño. Primero, desde lo más alto de la organización, adoptar una metodología analítica para el diseño midiendo y estimulando el desempeño de la compañía en esa área con el mismo rigor que se aplica para gestionar los ingresos o los costos. Segundo, colocar la experiencia del cliente en el centro de la cultura corporativa y relajar las fronteras internas (por ejemplo entre productos físicos, servicios e interacciones digitales), inexistentes para los clientes. En tercer lugar, nutrir a los talentos de diseño y empoderarlos en el contexto de equipos multi-funcionales responsables colectivamente por mejorar la experiencia del usuario, reteniendo las conexiones funcionales entre sus miembros. Cuarto y por último, iterar, probar y aprender rápidamente, incorporando los insights de los usuarios desde la idea inicial hasta bastante después del lanzamiento.
Las compañías que logren abordar estas cuatro prioridades multiplicarán sus chances de convertirse en organizaciones más creativas, capaces de diseñar grandes productos y servicios consistentemente. Para las que lo logren, los beneficios pueden incluir entre otros duplicar su tasa de crecimiento de los ingresos y los retornos de los accionistas en comparación con sus pares de la industria.
