A pesar de la abundancia de transformaciones digitales y analíticas en marcha, pocas empresas están alcanzando los resultados esperados. La última encuesta global de McKinsey sobre este tema confirma que la tasa de éxito es alarmantemente baja.1 Casi ocho de cada diez participantes manifestaron que sus organizaciones iniciaron transformaciones digitales en los últimos años, pero apenas el 14 por ciento considera que las iniciativas lograron capturar mejoras en el desempeño.2 Para peor, solo el tres por ciento afirma haber tenido éxito en sostener los cambios. (Explore los resultados de la encuesta en la visualización de datos a continuación, “Una mirada interactiva a las transformaciones digitales”).
No sorprende que las empresas enfrenten dificultades para lograr transformaciones exitosas, ya que investigaciones previas han demostrado que las transformaciones digitales son más difíciles de llevar a cabo que las tradicionales.3 Sin embargo, una mirada a la estructura de las transformaciones digitales y analíticas permite identificar cinco jugadas clave en etapas específicas de una transformación que distinguen a las iniciativas exitosas. Estas acciones sugieren formas en que otras organizaciones pueden planificar y ejecutar eficazmente sus propias transformaciones digitales.
En primer lugar, los participantes que informan los mayores niveles de éxito en la ejecución de transformaciones digitales afirman que sus empresas se enfocan implacablemente en un puñado de temas digitales vinculados a resultados de desempeño. Al definir el alcance de sus transformaciones, estas organizaciones establecen iniciativas a nivel de toda la empresa y crean nuevos negocios. También desarrollan un diseño adaptativo que les permite ajustar la estrategia de la transformación y la asignación de recursos a medida que se avanza. Asimismo, adoptan prácticas y mentalidades de ejecución Agile que estimulan la asunción de riesgos y la colaboración entre diferentes áreas de la organización. Adicionalmente, en los proyectos exitosos, cada porción de la transformación cuenta con un líder claro con la obligación de rendir cuentas.
Enfocarse implacablemente en un conjunto de objetivos claro
Al considerar cómo responder a las disrupciones digitales, las organizaciones deben tomar una serie de decisiones clave. ¿Necesitan transformar el modelo de negocios existente o construir uno nuevo? ¿Deben tratar de reducir los costos o fortalecer la relación con los clientes? ¿Qué áreas del negocio requerirán una inversión superior en iniciativas digitales, y cuáles tendrán que liberar recursos para otros proyectos más rentables o prioritarios? Lograr que los líderes se pongan de acuerdo sobre la mejor manera de proceder puede ser difícil, pero los resultados de la encuesta indican que el consenso es necesario.
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En el caso de las transformaciones exitosas, los participantes afirman que sus organizaciones mantienen el foco en un conjunto reducido de temas digitales – es decir, los objetivos de la transformación a nivel alto, como promover la innovación, mejorar la productividad o rediseñar el recorrido del cliente – que están asociados a resultados para el negocio, en oposición a perseguir varias agendas diferentes (Gráfico 1). En las organizaciones exitosas, el deber de rendir cuentas por estos objetivos también se extiende a toda la organización. Los encuestados de este grupo tienen una tendencia 3,7 veces superior al resto a informar la existencia de un sentido de responsabilidad común por alcanzar los objetivos de la transformación. También manifiestan que sus compañías han sido claras acerca de los efectos financieros de sus iniciativas; por ejemplo, estiman el impacto sobre la base del momentum actual de la compañía y modelos de escenarios a corto y largo plazo.
Ser audaces al definir el alcance
Sabemos a partir de investigaciones previas que las estrategias digitales deben ser audaces en magnitud y alcance,4 y los resultados de la encuesta muestran que esto también es aplicable a las transformaciones digitales. El alcance de las transformaciones digitales y analíticas exitosas se extiende a toda la empresa en una proporción 50 por ciento superior al resto de las transformaciones (Gráfico 2). Este resultado está en línea con estudios previos que revelaron que estas compañías suelen utilizar nuevas tecnologías digitales a escala para sacar el máximo provecho de sus inversiones.5 Asimismo, los miembros de organizaciones consideradas exitosas reportaron en un 40 por ciento más de casos la creación de nuevos negocios digitales durante la transformación.
Crear un diseño adaptativo
El rápido ritmo de los cambios provocados por la tecnología digital explica por qué tantas compañías están lanzando transformaciones digitales, y por qué éstas deben ser flexibles. Definir los requerimientos de inversión y los objetivos de desempeño de una transformación plurianual por anticipado, sin volver a revisarlos a medida que el proyecto avanza, no constituye un abordaje recomendable. En el caso de las transformaciones digitales, estos ajustes deben ser mensuales, si no semanales.6 Esta adaptabilidad está arraigada en el diseño de las transformaciones exitosas: los participantes que manifestaron que haber tenido éxito con sus programas de transformación incluyeron ajustes mensuales a los planes estratégicos en una proporción tres veces mayor que el resto, sobre la base del input de los líderes del negocio acerca del estado de la transformación (Gráfico 3).
Junto con la necesidad de objetivos de transformación adaptables, la asignación flexible de talentos es un elemento diferenciador para el éxito de una transformación. Los participantes de organizaciones exitosas estuvieron de acuerdo en que su asignación de talentos a iniciativas digitales fue dinámica durante sus transformaciones en una proporción que duplica al resto. Finalmente, una mayor proporción de los participantes que reportan resultados positivos manifiesta que sus organizaciones procedieron a reasignar gastos operativos para financiar la transacción. Asignar recursos a iniciativas que abarcan varios silos organizacionales ayuda a garantizar que la transformación cuente con financiamiento suficiente, y prevenir que las iniciativas cuenten con respaldo de un sector de la organización y simultáneamente otro las considere no prioritarias.
Adoptar métodos de ejecución y mentalidades Agile
Al igual que el diseño de la transformación, la ejecución de las iniciativas que la componen debe ser adaptable. Las transformaciones digitales y analíticas exitosas utilizan en mayor medida formas de trabajar ágiles, como estimular la asunción de riesgos, la innovación y la colaboración entre las diferentes áreas de la compañía. La importancia de la “agilidad” para el éxito de la transformación es clara cuando analizamos los atributos de la cultura organizacional. Los encuestados pertenecientes a organizaciones exitosas sostienen que los empleados son recompensados por asumir riesgos razonables en una proporción que duplica la de sus pares, y es 2,6 veces superior en cuanto a que sus compañías reconocen al personal por generar nuevas ideas (Gráfico 4). También opinan en una relación de tres a uno con relación a las empresas con transformaciones menos exitosas que los empleados colaboran en forma eficaz con otras unidades de negocios, funciones y líneas de reporte. Estas conclusiones coinciden con estudios anteriores sobre culturas digitales exitosas, que revelaron que la aversión al riesgo y el trabajo en silos a menudo impiden a las empresas tradicionales capturar el impacto de sus actividades digitales.
Por supuesto, las organizaciones pueden confiar en que sus empleados sean innovadores, tomen riesgos controlados y trabajen colaborativamente solo si cuentan con el talento digital adecuado. El talento es otro aspecto en el que las transformaciones exitosas se diferencian notablemente del resto. Una mayor proporción del grupo de participantes que reportaron resultados favorables coincidieron en que sus compañías tienen un fuerte foco en atraer y capacitar individuos talentosos. Cuando les preguntamos si sus empresas habían contratado personal con fuertes conocimientos digitales y analíticos durante las transformaciones, las respuestas superaron a las del otro grupo en una proporción de 1,8 a 1. Además, manifestaron que un promedio del 53 por ciento de los empleados recibieron capacitación en nuevas habilidades digitales y analíticas desde el inicio de la transformación – 1,7 veces más que en el otro grupo.
McKinsey’s original survey research
Designar líderes y responsables claros
Quién es el responsable principal por la transformación digital y analítica suele ser una cuestión muy controvertida, ya que las iniciativas perseguidas por las organizaciones influirán en la priorización de los recursos de la empresa e incluso podrían cambiar por completo la dirección tomada por la organización. Un análisis de las respuestas que describen los roles de liderazgo muestra diferencias significativas entre el grupo más exitoso y el resto en cuanto a los roles de liderazgo de la estrategia y su ejecución. Los encuestados que participaron en transformaciones exitosas declaran que sus líderes, desde el directorio y el CEO hasta los responsables por iniciativas específicas, se involucraron en buena medida en las actividades (Gráfico 5). Por ejemplo, los líderes de estas organizaciones suelen informar regularmente sobre el avance de sus transformaciones a los mercados. Las compañías exitosas se caracterizan además por una mayor claridad acerca de quién es responsable por cada área de la transformación, ya sea una iniciativa específica o una etapa particular del proceso.
La claridad sobre las responsabilidades tiene gran importancia, pues el deber de rendir cuentas suele transferirse de un grupo a otro a medida que la transformación digital avanza. Los resultados de la encuesta muestran cómo manejan las organizaciones más exitosas las responsabilidades y su transferencia durante sus transformaciones digitales/ analíticas (Gráfico 6). La mayor parte de los encuestados pertenecientes a organizaciones que implementaron exitosamente sus transformaciones manifestaron que la responsabilidad por definir la estrategia y medir el impacto corresponde a la función de estrategia corporativa, que posee visibilidad de todo el negocio y el ecosistema que lo rodea. A la inversa, en el resto de las organizaciones estos pasos son tarea de unidades de negocios o funciones específicas. En ese sentido, en las organizaciones que obtienen mejores resultados, sus unidades de negocios se encargan en la mayoría de los casos de supervisar la ejecución efectiva de las iniciativas, diseñándolas y refinándolas.
Mirar hacia adelante
Si bien la mayoría de los participantes afirman que sus organizaciones no han logrado sostener todas las mejoras logradas durante sus transformaciones, es posible extraer algunas lecciones de las compañías que obtuvieron mejores resultados con sus iniciativas. Estas enseñanzas consisten en acciones que las compañías pueden tomar para mantener a sus transformaciones en la senda correcta:
- Elevar la vara en cuanto al alineamiento y el compromiso de los líderes. El amplio alcance de las transformaciones exitosas subraya la importancia del convencimiento y el alineamiento de toda la organización para coordinar y priorizar los esfuerzos. La falta de alineamiento del liderazgo sobre los objetivos con frecuencia conduce a iniciativas de escala insuficiente o desfasadas. Una manera de estimular el compromiso con las iniciativas de una transformación es demostrar a los líderes, por medio de pilotos y ejercicios de prueba de concepto, que la estrategia es viable, y luego invertir en una iniciativa transversal. La producción de esta evidencia puede impulsar el apoyo para el programa de transformación. Lo mismo es aplicable a la mejora de la fluidez digital de los ejecutivos. Estos pasos contribuyen a que los líderes se sientan más convencidos de dedicar recursos operativos y de capital a nivel de toda la empresa, y a la vez demuestra el compromiso de los ejecutivos y reduce el riesgo de desperdiciar recursos en iniciativas incompletas.
- Incorporar flexibilidad con traspasos claramente definidos. Las transformaciones exitosas no solo tienen más chances de llegar más lejos en la organización, sino que la responsabilidad por cada etapa del programa evoluciona con el tiempo, desde la ideación hasta la ejecución. Los resultados sugieren que es necesario un plan claro para organizar estas transferencias de responsabilidad. Los traspasos y las superposiciones constituyen puntos de fricción importantes que es esencial definir y gestionar. Los líderes deben reunir a los grupos pertinentes de todos los sectores de la empresa y proveerles un plan claro para cada transición, con el fin de evitar duplicaciones, falta de alineamiento y errores.
- Aplicar la técnica de la supervivencia del más apto a las iniciativas digitales. Al igual que la rendición de cuentas, el financiamiento para las iniciativas exige claridad: se necesitan criterios bien definidos para la redistribución de recursos, de capital u operativos, sobre la base del desempeño. Todas las iniciativas deben alcanzar sus metas para poder continuar recibiendo financiamiento; si no lo logran, el camino recomendado es suspender la inyección de fondos sin demora, y liberar ese capital para otros destinos. La búsqueda de oportunidades de M&A y colaboración para incorporar rápidamente las competencias ausentes en la organización ha demostrado ser un importante diferenciador para el éxito, y es probable que continúe siéndolo con la aceleración del ritmo de la transformación digital.