Piense en la última vez que su organización hizo un verdadero esfuerzo por inculcar una cultura de mejora continua, ya sea en una planta, una función o en todo el negocio. Piense en la inversión y en el esfuerzo que se dedicaron a identificar la primera ola de mejoras, y a cambiar la forma en que las personas trabajan y los líderes lideran día tras día.
¿Qué grado de compromiso involucró – en términos de tiempo, dinero y energía?
¿Cuánto mejoraron los resultados después de la primera ola de cambios? ¿Se sigue mejorando actualmente?
¿Cuántos gerentes y altos ejecutivos modificaron sus rutinas diarias? ¿Cuántos retomaron sus hábitos anteriores?
Todas las organizaciones tienen la esperanza de que arraigar una cultura de mejora continua se convierta en un catalizador que torne más fáciles las mejoras posteriores. Pero incluso las organizaciones que han invertido con éxito durante años en mejora continua reportan que no están alcanzando el impacto continuo e incremental esperado. ¿El motivo? Sus líderes y gerentes no cambiaron de raíz su forma de liderar y gestionar.
Identificar lo que los gerentes deben hacer regularmente es fácil. Si uno le pregunta a un grupo de personas sobre los mejores gerentes que han conocido, probablemente describirán personas de características similares. Esencialmente, una buena gestión en el día a día está vinculada a un puñado de disciplinas básicas: Comprender cómo está ejecutando el personal su compromiso frente a los clientes, ofrecer a los empleados feedback y coaching regulares, enseñarles a resolver problemas, y crear un entorno física y emocionalmente seguro donde las personas puedan mantener un diálogo significativo acerca de su trabajo.
De hecho, una reciente encuesta con 189 mil personas de 81 organizaciones con entre 7.500 y 300 mil empleados subrayó la importancia de estos principios. Cuatro conductas del liderazgo – dar soporte, enfocarse en los resultados, analizar diferentes perspectivas, y resolver problemas eficazmente – representaron casi el 90 por ciento de la variación en la calidad del liderazgo entre las organizaciones fuertes y las débiles. Y, como lo ilustran muchas de las organizaciones con que hemos trabajado, cuanto más consistentes sean los líderes y gerentes en esas conductas – es decir, si logran transformar tales conductas en un nuevo estándar de trabajo – mayor será el nivel de mejora continua que estarán en condiciones de alcanzar.
En la práctica, estas organizaciones se ven y se perciben diferentes de sus pares. Sus empleados colaboran con mucha mayor frecuencia y efectividad, porque saben qué es lo que desean alcanzar y por qué. Cada persona posee un entendimiento profundo de cómo contribuye su tarea diaria al cumplimiento de la estrategia y de los objetivos de la compañía. Existe una confianza mutua que facilita el intercambio de preguntas y el aporte de ideas.
Sin embargo, esto no es algo que la mayoría de las organizaciones que se embarcaron en programas de mejora continua hayan podido lograr a escala significativa. La incómoda realidad es que son pocos los líderes que asumen el compromiso de adoptar estos comportamientos de manera consistente. Y en todas las organizaciones, las chances de que todos, o al menos varios de los líderes lo hagan son ínfimas.
Para que la mejora continua finalmente despegue, la gran mayoría de los gerentes debe comenzar a trabajar como un único equipo y ejecutar estas disciplinas día tras día en forma de “trabajo estándar” del liderazgo. A continuación analizaremos algunas observaciones de empresas que están aplicando abordajes innovadores para superar este desafío fundamental: uno de los mayores bancos del mundo y un productor multinacional de alimentos con más de 100 mil empleados. Ambas compañías están explotando el nuevo poder de la tecnología digital y los advanced analytics para ayudar a grandes grupos de líderes a internalizar las rutinas y hábitos requeridos para lograr la mejora continua a escala.
Cuatro conductas del liderazgo – dar soporte, enfocarse en los resultados, analizar diferentes perspectivas, y resolver problemas eficazmente – representaron casi el 90 por ciento de la variación en la calidad del liderazgo entre las organizaciones fuertes y las débiles.
Transformar las nuevas conductas de una carga en un beneficio
Si las organizaciones saben que estas disciplinas de liderazgo son instrumentales para su salud a largo plazo, ¿qué es lo que les impide ponerlas en práctica?
Parte de la respuesta es simplemente que pocos promotores de transformaciones enfocadas en la mejora continua reconocen el verdadero grado de dificultad de estos cambios. En lugar de ello, elaboran una hipótesis implícita que evita el conflicto: Que los “líderes” deben ser capaces de saber cómo ajustar sus hábitos y rutinas una vez que toman conciencia de los potenciales beneficios para la compañía y para ellos mismos. Es decir, pueden internalizar estos nuevos hábitos y rutinas al mismo tiempo que dedican el 100 por ciento de su atención a todos los demás asuntos que los ocupan, como problemas con el lanzamiento de un nuevo producto, la integración de una nueva adquisición o el nuevo set de reportes que encargó el CFO recientemente designado.
Como consecuencia, el esfuerzo por aprender y poner en práctica las nuevas rutinas pasa a ser algo de lo que líderes y gerentes deben ocuparse en su tiempo libre. Pero eso sería un nuevo “hobby”, no un hábito. Y si no existe un vínculo claro entre los nuevos comportamientos que la compañía desea observar y los resultados que se esperan de los líderes, la gran mayoría de éstos volverá por inercia a las viejas costumbres.
Tanto el banco como la compañía de alimentos reconocieron que las nuevas conductas deben ser fáciles de adoptar por los líderes. Así, crearon una infraestructura de soporte para el trabajo estándar de los líderes que los ayuda a aclarar cuáles son sus verdaderas prioridades – y, al mismo tiempo, permiten a la organización comprender en qué medida cada líder está teniendo éxito al intentarlo. Los líderes de toda la organización ven que sus pares y sus mentores también están modificando sus comportamientos, lo que genera un refuerzo mutuo. Con el tiempo, los comportamientos se incorporan en tal medida al trabajo que los líderes dejan de verlos como algo separado o adicional.
Formando mejores líderes en todas partes
Esencialmente, el trabajo estándar de un líder incluye cuatro elementos fundamentales que una organización adapta a sus necesidades.
1. Definir qué deben hacer los líderes – día a día
Dado que los comportamientos esperados no son nuevos, lo que distingue a las organizaciones es la manera de generalizar estas conductas. Así, comienzan por definir con gran precisión qué implican las conductas, en términos prácticos y en el día a día, para todos los niveles. En la compañía alimenticia, por ejemplo, un gerente de planta debe seguir un patrón explícito cada día (ver gráfico).
Todo esto lleva una parte sustancial de la jornada. Las mejores organizaciones son conscientes de ello: Si se espera que los líderes hagan todas esas nuevas cosas, probablemente deberán dejar de hacer algunas – o incluso la mayoría – de las que estaban haciendo antes. Lo que sigue es una compleja ronda de negociaciones en la que el equipo directivo se compromete a proteger el tiempo de los líderes para que puedan desempeñar el nuevo conjunto de estándares. Para ello, elaboran agendas explícitas y sincronizadas para todos los líderes y gerentes, conocidos como WILOs o MILOs (“día/ semana en la vida de...”). Para cada líder, las actividades de bajo valor son canceladas o reemplazadas, de manera que puedan dedicar tiempo a participar en diálogos sobre desempeño con sus equipos, resolver problemas, mejorar el trabajo estándar, capacitar y dar coaching.
En el banco, una nueva app facilita la adhesión a los nuevos comportamientos y refuerza la rendición de cuentas en tiempo real. En tanto, aplicaciones innovadoras para smartphones incorporan actividades como sesiones de coaching en la agenda de los ejecutivos y en los planes de desarrollo de los miembros del equipo. Al final de la sesión, la app solicita al coach y al empleado que analicen la sesión con relación a un conjunto de preguntas basadas en mejores prácticas. Si el ejecutivo comienza a perderse sesiones, o si los empleados no están sacando demasiado provecho de ellas, un ejecutivo senior puede detectar la brecha y ayudar al gerente a resolver los obstáculos que le impiden completar su trabajo estándar.
2. Ayudar a los líderes a utilizar su tiempo eficazmente
Pero liberar las agendas de los líderes no es suficiente: Un líder que recorre el lugar de trabajo y observa a los empleados sin comprender qué es lo que está viendo no puede agregar valor significativo. Por ello, los líderes necesitan buena información para poder desarrollar insights más profundos.
Las compañías generan terabytes de datos, pero para los líderes es difícil identificar los elementos más relevantes. Racionalizar ese cúmulo de datos en un conjunto reducido de métricas críticas realmente relevantes para medir el desempeño, y reportarlas en un tablero simple, les permite prepararse mejor y con más velocidad para sus interacciones. De manera similar, generar transparencia acerca de los compromisos que los líderes asumen ante sus equipos y su efectividad les ayuda a enfocarse en unos pocos temas durante cada interacción con sus equipos. Hay una enorme diferencia entre los líderes que simplemente recorren el piso de trabajo y los que lo hacen con un propósito claro.
Hacer “portables” los insights produce aún más impacto, ya que ayuda a los líderes a tomar parte en discusiones de mayor calidad y en tiempo real. La compañía de alimentos está en proceso de transición hacia reportes en formato tablet, para que sus ejecutivos puedan analizar con facilidad la información durante sus visitas, en lugar de enviarles una lluvia de e-mails al regresar a sus oficinas. Las visitas a la planta cobran así más sentido, y ofrecen a los ejecutivos información actualizada al alcance de su mano en cuestión de horas en vez de semanas. Asimismo, los equipos reciben actualizaciones a tiempo para sus reuniones diarias y previamente al ciclo regular de resolución de problemas.
3. Apostar a la mejora continua
El problema a la hora de definir un estándar de conducta es que éste puede “congelarse” rápidamente, impidiendo la flexibilidad operacional y los rápidos flujos de información que la conducta debería promover. De esta manera, el estándar debe incluir la expectativa de que el propio estándar sea examinado y mejorado periódicamente (ver recuadro, “Hacer una pausa y evaluar el ‘trabajo estándar’ del líder cada cierta cantidad de meses”).
Para la compañía de alimentos, esto trajo como consecuencia refinar la manera en que los líderes daban coaching a los gerentes de línea. Anteriormente, los líderes se felicitaban a sí mismos por el impacto que la resolución de problemas en la línea tenía en la reducción de fallas de los equipos y el tiempo ocioso de la planta. Pero los logros iniciales se estancaron rápidamente, y gerentes y personal de línea comenzaron a percibir las sesiones de resolución de problemas como rituales carentes de significado.
Con un examen más detallado, la compañía se percató de que el problema no tenía que ver con el personal ni con los gerentes, sino con los líderes que les seguían en la jerarquía, que estaban aprendiendo cómo hacer las preguntas adecuadas y dar coaching sobre resolución de problemas. Una vez que estos líderes pudieron dedicarse a enseñar las conductas en profundidad – como entrenar a los gerentes de línea para detectar oportunidades en métricas que permanecían estancadas, en lugar de solo hacerlo con las que experimentaban un retroceso –, la resolución de problemas se profundizó y las soluciones resultantes adquirieron un carácter más permanente.
La reducción del 10 por ciento del tiempo ocioso lograda durante el primer año se convirtió en una disminución del 25 por ciento en el segundo. Todos los empleados de producción y todos los niveles de gerencia utilizan hoy la misma aplicación digital para resolver problemas, lo que faculta a los líderes para medir la velocidad y la efectividad del proceso, con transparencia total acerca de los problemas que cada equipo y líder tienen a su cargo – y por ende de cómo están impulsando mejoras en el desempeño.
4. El cambio no es tan sólo para los demás, sino que comienza por uno mismo
A menudo, muchos líderes creen que los cambios aplican a las demás personas. Después de todo, lo que han hecho a lo largo de sus carreras tiene que estar bien, o de lo contrario no estarían en esa posición hoy, ¿no es cierto?
En realidad no. No hay motivos para pensar que lo que funcionó bien para los líderes en el pasado seguirá haciéndolo en el futuro. De hecho, muchos líderes nos cuentan que con frecuencia se sienten aislados, y que la información les llega muy lentamente para poder tomar decisiones efectivas. Esto no es viable si los propios líderes no cambian también, de manera que las prioridades estratégicas fluyan más rápidamente hacia los niveles inferiores de la organización y la inteligencia sobre el negocio también lo haga en sentido inverso.
Es por ello que el trabajo estándar de los líderes cobra tanta importancia para los altos ejecutivos, y especialmente cuando se lo opera desde una plataforma digital. En primer lugar, provee a los líderes feedback acerca de lo que están haciendo los empleados de todos los niveles: Qué cosas están funcionando bien, qué debería mejorarse, y qué cosas no se han intentado siquiera aún. Estos conocimientos son clave para tomar mejores decisiones estratégicas y de asignación de recursos. Segundo, guía a los ejecutivos en su propia tarea, permitiéndoles hacer un mejor uso de su tiempo para resolver problemas de nivel alto, desarrollar las competencias de quienes les reportan, y actuar como modelos a seguir para el resto de la organización.
Las compañías que están buscando hacer realidad la promesa de la mejora continua a escala necesitarán nuevas formas de ayudar a grupos enteros de gerentes a comprometerse al trabajo estándar para líderes. La buena noticia es que está surgiendo una gran variedad de nuevas capacidades digitales con la promesa de hacer más fácil para las organizaciones evaluar con exactitud qué tan efectivos son sus líderes – y ayudarlos a mejorar reforzando las conductas que un líder debe aplicar. Con el nivel correcto de compromiso y creatividad, el resultado es un estándar de liderazgo que sigue mejorando en la misma línea que el desempeño de la organización.
