Con la crisis humanitaria del coronavirus evolucionando día a día, las empresas están lidiando con la manera de continuar sirviendo a sus clientes y a las comunidades en todo el mundo.
Se trata de una tarea extremadamente desafiante para industrias basadas en gran medida en las relaciones personales, que abarcan una amplia franja de sectores desde banca y seguros hasta hotelería, telecomunicaciones y servicios industriales. El distanciamiento físico, la reducción de actividades no imprescindibles y la limitación de los contactos son esenciales para proteger la salud humana ‒ y plantean desafíos fundamentales acerca de cómo podrán estas organizaciones continuar interactuando con sus clientes y satisfaciendo sus expectativas.
Las organizaciones están respondiendo con rapidez. Un conjunto de medidas de corto plazo resultan particularmente importantes para proteger vidas humanas, promover el trabajo desde el hogar (“WFH”) y manejar las expectativas de nivel de servicio de clientes y socios. Estos pasos prácticos son fundamentales para lograr efectividad en el corto plazo y minimizar las disrupciones en las operaciones.
Simultáneamente, en medio de la incertidumbre, las organizaciones de servicios necesitarán más flexibilidad durante las intervenciones de salud pública actuales y hasta la eventual recuperación económica. Las compañías deben prepararse para alcanzar el éxito en un mundo donde la emergencia reinante ha cambiado de plano la manera de hacer negocios.
Qué deben hacer ahora las organizaciones de servicios
Hemos identificado tres pasos críticos para ayudar a las organizaciones de servicios a adaptarse a la nueva normalidad en lo inmediato.
Proteger a empleados y clientes
El primer requerimiento inmediato es cuidar de los empleados y de los clientes a quienes dan servicio protegiendo la seguridad de todos. Las organizaciones están siguiendo las recomendaciones de las autoridades de salud pública, introduciendo procesos sin contacto, aumentando el distanciamiento físico, implementando controles de temperatura y proveyendo equipos de protección personal (PPE) adicionales donde sea posible. Pese a que los avances no son uniformes, el proceso muestra algunas señales positivas: las robustas estrategias de las compañías sobre distanciamiento físico y PPE implican cada vez más que si un empleado obtiene un resultado positivo en un test, un procedimiento de limpieza exhaustivo durante la noche podría ser suficiente para garantizar la seguridad del sitio y evitar cerrarlo durante días o incluso semanas.
La pandemia también ha introducido un altísimo nivel de tensión emocional entre los empleados. En consecuencia, la necesidad de una comunicación cuidadosa, clara y simple es muy fuerte. La sinceridad importa más que el carisma para fortalecer la confianza, y los líderes de todos los niveles pueden actuar como modelos de empatía y apertura. Las personas buscan establecer conexiones más fuertes para atravesar la crisis, y por ello es hora de que los líderes articulen una visión que infunda significado en el trabajo que la organización lleva a cabo y en el estado futuro que se propone alcanzar. Los líderes más exitosos hacen con frecuencia preguntas del tipo, "¿cómo te sientes? o ¿puedo ayudarte en algo?" Cuando esta conducta se replica en todos los niveles de la organización, las compañías pueden crear un estándar de cuidado que potencia una sensación de estabilidad en el personal de línea.
Algunas empresas están reevaluando en profundidad sus operaciones, cuestionando posturas de larga data acerca de qué interacciones presenciales verdaderamente agregan valor en comparación con las alternativas remotas. Algunos prestamistas, por ejemplo, ya no envían tasadores a las viviendas, y los sustituyen por "visitas" digitales mediante fotos y video en vivo. Cuando la presencia física es inevitable, la tarea crítica para los líderes de la empresa es entender todas las interacciones relevantes, ya sean internas, con clientes o entre los clientes. Eso permitirá identificar los riesgos en cada paso a lo largo de todo el recorrido y establecer principios y prácticas claras que permitan rediseñar rápidamente los procesos y comunicar e implementar los comportamientos esperados.
Una empresa de telecomunicaciones puso énfasis en la velocidad y en la seguridad al rediseñar su modelo de servicio. Una campaña de comunicación interna destacó la importancia de los trabajadores de campo para posibilitar que las personas continúen trabajando, en tanto que un nuevo protocolo de visita detalló cada paso del proceso, desde tocar el timbre (retrocediendo para mantener distancia con el cliente) hasta cerrar la orden de trabajo (intercambiando mensajes de texto en lugar de solicitar una firma).
Estabilizar una fuerza laboral repentinamente virtual
Las necesidades de WFH ya han superado el alcance de los roles y la duración de las actividades que la mayoría de las organizaciones hayan contemplado. Debido a la urgencia por “virtualizar” la fuerza laboral de la noche a la mañana, resultó evidente que el trabajo desde el hogar es muy diferente en funciones de operaciones grandes y centrales que en muchos roles corporativos. Existen algunas áreas de enfoque críticas para estabilizar una fuerza de trabajo recientemente virtualizada y lograr que sea efectiva, eficiente y segura.
Herramientas e infraestructura. Incluso las compañías que invirtieron fuertemente en movilidad (con laptops, VPNs, video conferencia y herramientas de virtualización) están descubriendo los límites de esa robustez para dar soporte a toda la empresa. En muchas organizaciones, los roles operativos clave que manejan actividades de campo, los procesos en papel y las funciones de servicio a clientes o back-office aún no están totalmente preparadas para WFH. CIOs y COOs pueden colaborar para priorizar cómo utilizar eficazmente estos recursos y estabilizar las operaciones. Una buena práctica consiste en establecer una sala de mando o "war room" remota de operaciones, compuesta por equipos ágiles capaces de rediseñar rápidamente procesos y herramientas para apoyar el trabajo a distancia a través de, por ejemplo, herramientas de flujo de trabajo basadas en la nube. Llamadas diarias de ~30 minutos entre el CIO y el COO están ayudando a las organizaciones a consensuar rápidamente las principales modificaciones a los procesos y las políticas necesarias para facilitar cambios en los servicios, como firmas electrónicas, protocolos de seguridad para WFH y expansión de canales online.
Seguridad de procesos y sistemas críticos. Con operaciones clave que se volvieron virtuales de un día para otro, la seguridad y los riesgos son cuestiones importantes a abordar, particularmente en lo referido al acceso a información sensible sobre finanzas, salud o identidad. En una sucursal bancaria, un cajero que deja archivos de cuentas de clientes abiertos en su computadora no plantea un riesgo significativo. Pero si está trabajando remotamente en compañía de otras personas, la amenaza se vuelve más tangible. Refinar continuamente los procesos y las políticas de WFH puede contribuir a que los empleados tengan acceso seguro solo a la información necesaria para realizar su trabajo. Soluciones tecnológicas simples, como acceso a expertos en seguridad, protocolos de autenticación mejorados y uso estricto de bloqueos de pantalla pueden ser parte de la solución. Pero el factor humano también merece atención: los protocolos bien diseñados facilitan y estimulan su cumplimiento por las personas. Por ejemplo, los gerentes pueden establecer un mecanismo para la toma de decisiones y para una comunicación más eficaz que permita a los trabajadores plantear inquietudes sobre la seguridad en forma ágil. La capacitación adicional en confidencialidad y protección de datos también ayudará a reforzar una cultura que priorice esos aspectos.
Gestionar los contratos y las expectativas de nivel de servicio
Para muchas organizaciones, la crisis que se está desarrollando ha provocado cambios en la demanda sin precedentes en términos de magnitud y velocidad. Las compañías están poniendo el mayor esfuerzo en reorientarse para responder a las fluctuaciones y a la vez mantener la eficiencia ‒ pese a que los flujos de caja y las ganancias también se volvieron impredecibles.
Nuestras conversaciones con grandes proveedores de servicios indican que, hasta el momento, una de las respuestas básicas a las presiones de la demanda ‒ comunicar a los clientes la existencia de "niveles de servicio mejorados en respuesta al COVID-19" ‒ no ha bastado para estabilizarla. Para conservar la preferencia de los clientes, existe una serie de acciones adicionales al alcance de las compañías. Los plazos de pago extendidos, por ejemplo, ofrecen a los clientes mayor liquidez en el corto plazo, mientras que los descuentos específicos para segmentos con mayor riesgo de fuga contribuyen a preservar los flujos de ingresos futuros. Algunas compañías están descubriendo que las ofertas de "más por más", diseñadas para clientes y segmentos que conservan su capacidad de gasto (como bienes de consumo o atención de la salud), tienen potencial para profundizar las relaciones en el largo plazo.
Grandes desafíos relativos al nivel de servicio se están volviendo cada vez más comunes para las organizaciones de servicios, tanto en lo referido a los compromisos asumidos frente a los clientes como a las expectativas que poseen respecto de sus socios (proveedores de procesos empresariales y de TI). Algunas empresas notaron que renegociar los niveles de servicio y los plazos puede resultar más productivo que renegociar sanciones, ya que resuelve con mayor rapidez todo lo referido al soporte que el cliente necesita. Este abordaje parece resonar en los clientes. Una compañía de servicios industriales, por ejemplo, está migrando proactivamente a su clientela de contratos de mantenimiento planificado hacia el mantenimiento predictivo, un modelo que prioriza en forma más efectiva las visitas de servicio en función de la necesidad y del riesgo.
Cómo superar la incertidumbre en el mediano plazo
Pese a que los cambios aún están sucediendo, las organizaciones están comenzando a prepararse para una recuperación y un potencial inciertos bajo una nueva normalidad sustancialmente diferente. Las compañías deben incorporar resiliencia a sus operaciones, analizar cómo podría evolucionar la demanda y elaborar planes con flexibilidad y agilidad.
Evaluar rápidamente la demanda y ajustar la oferta
A lo largo de la crisis del coronavirus, pocas industrias han sido inmunes a shocks de demanda repentinos y significativos. Para las aerolíneas, los aviones parados redujeron enormemente las operaciones de servicio en tierra y mantenimiento, en tanto que los centros de servicio a clientes se vieron desbordados con solicitudes de cancelaciones, reprogramaciones y repatriación de pasajeros. En los bancos, muchas sucursales redujeron su horario de atención, y los call centers están tomando la posta. En este contexto, las empresas pueden acelerar su cadencia de planeación de ventas y operaciones de un período mensual a uno semanal, y utilizar advanced analytics para acelerar la identificación de tendencias de demanda y la toma de decisiones sobre reasignación de recursos, pagos extra por tareas peligrosas y otras referidas a la capacidad.
En los casos donde sea posible, las organizaciones de servicios pueden intervenir para mover la demanda hacia sectores que ahora cuentan con capacidad disponible. Por ejemplo, el tiempo ocioso actual puede emplearse para adelantar mantenimientos, inspecciones y reparaciones programadas ‒ medidas que contribuirán a reducir el tiempo improductivo en el futuro cuando la demanda aumente.
Una vez conocida la demanda potencial, las organizaciones pueden comenzar a abordar el problema de ajustar la oferta ‒ e incorporar flexibilidad a sus operaciones. Para algunas empresas de servicios, como las de productos alimenticios, farmacéuticos o logística, las nuevas necesidades han impulsado las contrataciones y la introducción de pagos adicionales por trabajo peligroso para garantizar personal suficiente en la primera línea. En otros sectores de servicios, la capacitación múltiple y el redespliegue de personal ofrecen valiosa flexibilidad para expandir las operaciones cuando llegue la recuperación y mantener a las personas enfocadas ante el riesgo de que busquen empleos alternativos.
Mejorar la fuerza laboral virtual
Más allá de las necesidades inmediatas de trabajo desde el hogar, una restricción prolongada de las tareas presenciales podría afectar seriamente las actividades tradicionales de la fuerza de trabajo. Algunas de ellas incluyen la cadencia regular de trabajo en equipo, gestión del desempeño, capacitación y reclutamiento.
Para muchas organizaciones, desarrollar una cadencia sólida de gestión virtual constituirá un esfuerzo significativo, pero resultará crítico si las políticas actuales se extienden por mucho tiempo. El nuevo modelo de trabajo podría incluir el rediseño de los horarios de trabajo diarios, semanales y mensuales habituales y un análisis sobre cómo trabajar en equipo y medir el desempeño, todo ello con el objetivo final de sostener la productividad de los empleados.
Otras actividades particularmente importantes para la transición son el coaching y el feedback, que con frecuencia se realizaban "ad-hoc". La dedicación extra, mediante el uso de reuniones individuales por video y huddles de equipo virtuales, ayuda a mantener el foco en la gestión del desempeño y a la vez estimula la conexión y la interacción. Las reuniones semanales o quincenales de preguntas y respuestas con ejecutivos y los town halls virtuales deben intensificarse para aclarar las expectativas, brindar comunicaciones positivas y ayudar a combatir los síntomas de agotamiento y aislamiento. Por su parte, las actividades de capacitación digitales, junto con el mentoring y el coaching remotos, son útiles para preparar a la organización para la "nueva normalidad".
Iniciar el escalamiento hacia la nueva normalidad
El rango de posibles escenarios de normalidad futuros dependerá principalmente de dos grupos de factores: el éxito de las respuestas de salud pública para mitigar el impacto del coronavirus y la efectividad de las palancas económicas y fiscales accionadas para estabilizar la economía. En ciertas zonas de Asia, por ejemplo, medidas específicas están permitiendo a algunas industrias retomar las operaciones, mientras que otros sectores se enfrentan a demoras significativas para reasumir las actividades.
A medida que las nuevas prácticas para minimizar los contactos entre clientes y empleados se vuelvan habituales, las organizaciones podrán comenzar a reevaluar sus procesos y modelos operativos de modo de permitir un aumento de escala seguro y la implementación de mecanismos operativos de bajo contacto. Todo esto requerirá un análisis crítico de los procesos de principio a fin, con el objetivo de mitigar los riesgos de mejorar la efectividad operacional en un contexto cambiante.
En primer lugar, habilitar alternativas digitales será una cuestión primaria. Un prestamista que adopte tasaciones virtuales en video como medida temporaria podrá determinar qué pasos adicionales serían necesarios para convertir ese procedimiento en una forma de trabajar nueva y más eficiente. Las conversaciones con socios de otras partes de la cadena de valor, como agentes inmobiliarios o inversores hipotecarios, podrían revelar protecciones adicionales a incluir en el proceso, en tanto que las lecciones aprendidas mediante ensayo y error formarán las bases de un manual práctico de tasación digital. Ese tipo de experiencia puede reproducirse en muchos procesos que en la actualidad requieren presencia física, por ejemplo, verificaciones de identidad, uso de firmas digitales y evaluaciones presenciales.
Las compañías con procesos que requieren proximidad física pueden echar un vistazo a sus recorridos de cliente completos e incorporar pasos adicionales que aborden visiblemente la seguridad. Esto implicará rediseñar el proceso intensificando las medidas de protección y de limpieza del equipamiento, e incorporando mecanismos de interacción como órdenes de trabajo electrónicas, firmas sin contacto y minimización de diálogos cara a cara. Cuando la crisis amaine, esta nueva normalidad de los procesos puede constituir una experiencia distintiva que aumente la fidelidad de los clientes, como en el ejemplo de la compañía que rediseñó procesos sin contacto.
Para muchas organizaciones de servicios, las funciones clave de clientes están siendo sacudidas por la imposibilidad de realizar tareas en oficinas, como procesamiento físico en papel, y por las limitaciones de capacidad fuera de las instalaciones. Los socios globales se enfrentan a muchas de las mismas limitaciones operacionales para escalar el trabajo remoto y brindar servicio a clientes o soporte de back-office. Adoptar un abordaje acelerado para la automatización de los procesos tiene potencial para aliviar ambos desafíos ‒ como los productores industriales que están introduciendo inteligencia artificial para automatizar los reclamos por garantías, reduciendo a la vez los tiempos de ciclo y el papeleo. Este tipo de medidas logran liberar capacidad muy necesaria en la fuerza laboral, que puede así concentrarse en tareas de mayor valor, estabilizando las operaciones y optimizando la resiliencia futura.
Las crisis exigen que los líderes evalúen, decidan y actúen. Recuperarse y emerger con una organización más fuerte y resiliente requerirá balancear las urgencias financieras y operacionales de corto plazo con la necesidad de mirar más allá de la crisis y hacia la nueva normalidad. En la misión de conducir sus operaciones a través de la crisis, los líderes deberán tener presentes tres conceptos:
- Actuar en función de la estrategia.
- Volver más fuertes y listos para escalar.
- Reimaginar la nueva normalidad e invertir inteligentemente.
El último punto es importante: aun en una crisis, las inversiones resultan clave. La experiencia de crisis anteriores nos ha enseñado que las compañías que se sostienen e invierten tienen mayores chances de volver con más fuerza. El primer paso para lograrlo es imaginar qué necesitarán sus operaciones cuando las restricciones se relajen y qué se debe cambiar para hacer realidad esa visión.
