Muchos expertos predijeron que con el advenimiento de la Cuarta Revolución Industrial, la automatización y las tecnologías avanzadas desplazarían rápidamente puestos de trabajo y trabajadores en todo el mundo.
Hasta ahora, esa predicción no se ha cumplido. De hecho, nuestra investigación conjunta con el Foro Económico Mundial (WEF) revela que las fábricas líderes (que denominamos “faros”) han invertido fuertemente en personal. Así mismo, la importancia de las personas se ha intensificado con la propagación de la pandemia de COVID-19 por todo el mundo.
La necesidad de dotar a los trabajadores de asistencia tecnológica deriva en parte de cuatro grandes tendencias que están transformando el contexto de la fabricación: el retiro de los “baby boomers” del trabajo activo, la regionalización, la proliferación de datos y, ahora, el COVID-19. Estas fuerzas están creando una mano de obra más dispersa, menos experimentada y desbordada por una enorme cantidad de datos no explotados.
Por lo tanto, los productores necesitan herramientas que ayuden a los trabajadores a colaborar entre sí y a permanecer conectados con otras geografías y funciones, en especial, debido a la reciente introducción de medidas de seguridad más estrictas y distanciamiento físico. Las herramientas digitales de colaboración juegan un papel fundamental al permitir a los trabajadores sacar provecho del conocimiento colectivo de la empresa, resolver problemas con la ayuda de expertos remotos y transformar los datos de la Internet de las Cosas (IoT) sobre las operaciones en valor duradero.
Estimamos que la colaboración digital tiene potencial para liberar más de USD 100 mil millones, en parte gracias a mejoras de productividad del 20 al 30 por ciento en procesos de colaboración intensiva como investigación de causas raíz, gestión de proveedores o mantenimiento.
El escenario de la fabricación está cambiando
El envejecimiento de la fuerza laboral, la regionalización y la proliferación de datos están modificando la composición de la mano de obra en el sector manufacturero, así como la manera de trabajar, y el brote de COVID-19 ha agravado algunos de estos efectos. Como resultado, los fabricantes se enfrentan a un imperativo urgente por lograr que los trabajadores menos experimentados desarrollen conocimientos y capacidades y exploten el potencial de los datos por medio de colaboración:
Envejecimiento de la fuerza laboral. En 2019, la Asociación Nacional de Fabricantes Industriales de Estados Unidos (NAM, por su sigla en inglés) estimó que una cuarta parte de los trabajadores del sector tenía más de 55 años. Por ello, no sorprende que una de las mayores preocupaciones de los productores estadounidenses sea la “fuga de cerebros” (97 por ciento de las empresas la expresaron en menor o mayor grado). Para prevenir la pérdida de conocimiento institucional con el retiro de los trabajadores de más edad, las compañías han intensificado sus esfuerzos por codificar los conocimientos, con el fin de transmitirlos más eficazmente a las nuevas generaciones.
Al mismo tiempo, los productores también han reportado dificultades para hallar y contratar personal calificado, pues los nuevos graduados se inclinan más hacia empleos con un mayor componente digital. Aún no está claro si las nuevas – y muy diferentes – condiciones económicas a las que se enfrentan empresas y trabajadores tendrán un efecto significativo en las contrataciones. La cuestión sigue siendo que los trabajadores más jóvenes carecen por un lado de las mismas capacidades que las generaciones anteriores y, por el otro, que no han estado expuestos a programas de capacitación y aprendizaje comparables. Para atraer a esta nueva cohorte de trabajadores, las compañías pueden comenzar por facilitarles el entrenamiento y ayudarlos a aprender. Las herramientas de colaboración permiten a las fábricas aprovechar mejor a sus expertos para contribuir al entrenamiento de los trabajadores sin experiencia.
Regionalización. Durante los últimos años, las zonas tradicionales de fabricación offshore fueron perdiendo atractivo debido al aumento de los costos de transporte y los salariales. En respuesta a ello, los productores ya habían comenzado a relocalizar sus fábricas, ya sea acercándolas a sus clientes en mercados desarrollados (“nextshoring”) o reubicándolas en otras regiones, como el grupo de países conocido como MINT (México, Indonesia, Nigeria y Turquía). Si, como parece posible en respuesta a la pandemia, la regionalización continúa dispersando la mano de obra y alterando el footprint de fabricación, los productores tendrán que hallar nuevas y mejores maneras de compartir conocimientos a través de las fronteras geográficas.
Proliferación de datos. Durante la década pasada, la conectividad de equipos en las fábricas creció exponencialmente, generando enormes volúmenes de datos nuevos y enriquecidos. Pero muchos fabricantes se han visto ante el desafío de enseñar a los trabajadores a utilizar esos datos eficazmente a la hora de resolver problemas y tomar decisiones. Las herramientas que conectan a los trabajadores entre sí y con los datos ayudarán a las compañías a transformar esa información en acciones generadoras de valor real: imaginen a un operario que desea resolver un problema con una máquina y puede interactuar en tiempo real con un experto remoto para obtener instrucciones precisas.
COVID-19. La pandemia de COVID-19 ha derivado en grandes ajustes a las formas de trabajar y los modelos de staffing en las plantas de todo el mundo. El distanciamiento físico, la necesidad de salvaguardar a los trabajadores (y a los clientes) y la realidad económica a que se enfrentan hoy las empresas tendrán fuerte impacto incluso en el mundo post-COVID-19. Serán necesarios cambios estructurales en los principales procesos de trabajo, como relevos de turnos, reuniones de equipo o investigaciones de causas raíz a fin de minimizar el contacto físico entre el personal y mitigar el riesgo. Con ese fin, los productores industriales están en busca de opciones innovadoras para ayudar a su fuerza laboral a interactuar virtualmente, manteniendo (o incluso aumentando) la productividad.
Integrar la colaboración digital a los flujos de trabajo
Las tecnologías de colaboración disponibles se han limitado hasta ahora a herramientas básicas de comunicación, como correo electrónico, chat o mensajes de texto. Estas herramientas típicamente están desconectadas de los flujos de información relacionados con los procesos de negocios, lo que resulta en actualizaciones de estado de ida y vuelta y complejos traspasos que reducen la productividad de los empleados.
Incorporar colaboración digital a los flujos de trabajo contribuye a tomar decisiones mejores y más rápidas que impactan en los indicadores de desempeño y generan valor en los resultados, como se muestra en el Gráfico 1.
Para entender mejor cómo utilizar la colaboración para reimaginar una variedad de procesos de negocios, exploramos dos ejemplos con diferentes intensidades de colaboración: investigación de causas raíz y mantenimiento. Así, descubrimos que el mayor potencial de valor reside en los procesos que involucran un gran número de roles y de interacciones diarias entre los roles (Gráfico 2).
Reformar la investigación de causas raíz
En una planta, la causa real de un problema de producción por lo general puede asociarse a una serie de eventos que lo causaron, un proceso conocido como “investigación de causa raíz” o “resolución de problemas por su causa raíz”. A medida que el estudio de un problema avanza, suele requerir un mayor nivel de expertise, por lo que los roles y las partes involucradas cambian continuamente, volviendo el proceso intensamente colaborativo. Los temas investigados típicamente incluyen cuestiones de seguridad y mantenimiento (fallas o daños de equipos), de calidad (como descarte o retrabajo) o técnicas (desempeño de productos, variaciones de materiales).
Por ejemplo, un contratista de electrónica puede detectar que su línea de producción está generando demasiado desperdicio, cuya acumulación representa un costo sustancial. En términos generales, un proceso de investigación de causa raíz puede involucrar hasta nueve pasos, desde capturar y codificar los problemas hasta analizar los datos, iniciar y llevar a cabo una investigación detallada, identificar e implementar soluciones y por último evaluar su efectividad, junto con la codificación y la divulgación de mejores prácticas.
Resolver los problemas de coordinación acelera la resolución de problemas
Dentro de cada paso surgen dificultades debido a la mala coordinación entre los trabajadores y entre estos y los datos. Hallar una solución a un problema a menudo requiere una serie de iteraciones entre varios roles y puede insumir más de 90 días de principio a fin.
Apenas uno de esos pasos, la investigación en profundidad, sirve para ilustrar el problema. El esfuerzo por identificar expertos y coordinar sus agendas puede provocar semanas de demora y una espiral ascendente de costos para reunir a las personas correctas en un mismo lugar. Una captura de datos ineficiente puede a su vez derivar en tiempo perdido para muchos participantes de la sesión. La coordinación inadecuada deriva en esfuerzos redundantes o en la imposibilidad de aprovechar soluciones desarrolladas previamente.
La mejora de la colaboración no solo facilita el trabajo del equipo para hallar expertos y coordinar sus agendas, sino que además ahorra tiempo y recursos al permitirles utilizar reuniones virtuales y buscar información relevante con rapidez. Un proceso rediseñado de análisis de causas raíz utiliza la tecnología para mejorar la recopilación de información, facilitar la colaboración continua y compartir conocimientos entre todos los roles involucrados en la investigación.
Por ejemplo, los ingenieros pueden tomar y subir fotos de los desperfectos de producción, llenar planillas con información relevante y acceder a datos de los equipos provenientes de sensores o herramientas. El resultado es una mejor captura y categorización de los datos. El líder de la iniciativa de mejora continua puede, de esta manera, extraer y analizar la información para identificar los problemas de mayor impacto y seleccionar automáticamente un grupo de colaboradores. A partir de allí, todos los involucrados, no importa dónde estén, podrán trabajar juntos para compartir digitalmente imágenes, archivos, ideas y discusiones simultáneamente. Así mismo, los colaboradores pueden ser reemplazados fácilmente para formar un equipo central de especialistas. Y cuando el problema esté resuelto, la solución documentada continuará ayudando a los equipos que se encuentren con el mismo problema en el futuro.
El impacto de una mejor resolución de problemas
Para un productor con una facturación de USD 10 mil millones, este tipo de cambios pueden generar resultados financieros significativos gracias a un mejor servicio y menores costos.
Niveles de servicio mejorados. Los problemas inesperados conducen a tiempo ocioso que afecta los niveles de servicio en el procesamiento de pedidos, con potencial reducción de la satisfacción de clientes. Si el uso de herramientas colaborativas y digitales mejorara el nivel de servicio en 1 por ciento y disminuyera el tiempo ocioso en un porcentaje similar, el efecto en los ingresos sería un crecimiento del 0,2 por ciento, o USD 20 millones.
Menor costo de calidad (tasa de desperdicio). Los problemas de calidad pueden derivar en grandes costos para los productores en forma de desperdicio, retrabajo o reclamos por garantías. Identificar y resolver los problemas de calidad más rápidamente usando herramientas de colaboración tiene potencial para reducir el desperdicio en cerca del 25 por ciento, lo que se traduce en un aumento de los ingresos del 0,5 por ciento o USD 50 millones.
En total, rediseñar el proceso de análisis de causas raíz por medio de la colaboración digital podría generar ingresos extra por USD 70 millones en un productor con una facturación de USD 10 mil millones.
Gestionar el mantenimiento en forma más efectiva
Para las industrias con uso intensivo de activos, donde las inversiones de capital son enormes y el valor de la producción de un día muy alto, el mantenimiento de rutina dirigido a maximizar el tiempo de operación de la planta es particularmente importante. Pero los procesos de mantenimiento continúan siendo en su mayoría manuales y basados en papel, con numerosos traspasos que derivan en la pérdida o “fuga” de información importante en cada paso.
Veamos el ejemplo de un actor importante de la industria pesada. En general, el proceso de mantenimiento ‒ al igual que la investigación de causas raíz ‒ involucra unos nueve pasos, desde la identificación, priorización y planeación del trabajo, pasando por la gestión de materiales, la programación y la obtención de permisos, hasta la ejecución, la finalización del proyecto y la facturación por los contratistas.
Los puntos problemáticos resultan familiares: fallas en la documentación y el intercambio de conocimientos, comunicación ineficiente entre las partes involucradas y largos tiempos de espera causados por controles y programación manuales. Adicionalmente, el proceso de mantenimiento es aún más complicado que la investigación de causas raíz debido a la necesidad de llevar un registro transparente y a la intensidad de la coordinación requerida entre los actores (internos y externos) para gestionar los materiales, el personal y los cronogramas de producción.
Reimaginar la colaboración simplifica el proceso de mantenimiento
El equipo encargado del mantenimiento habitualmente consiste de uno o dos empleados internos y un puñado de contratistas externos. Cuando el equipo comienza a solucionar el problema principal, es habitual que surjan contratiempos adicionales. Un problema – aparentemente simple – con el motor de un ventilador puede convertirse en un esfuerzo complejo de recableado que obligue a los miembros del equipo a regresar a la oficina, solicitar materiales adicionales y buscar (e idealmente convocar) a un experto en tendido de cables. Y este proceso largo y costoso puede estar abordando un problema de escasa relevancia para la producción en comparación con una larga lista de otras tareas de mantenimiento.
El proceso rediseñado apalanca la tecnología colaborativa para reunir, priorizar y hacer seguimiento de las órdenes de trabajo, coordinar a los distintos stakeholders y compartir conocimientos y expertise con el resto de la planta. Por ejemplo, los técnicos pueden analizar y recopilar información usando una planilla digital para reducir el papeleo durante las inspecciones de mantenimiento. Los gerentes de planta pueden así visualizar las órdenes de trabajo en forma integral, lo que les permite priorizarlas mejor según los criterios relevantes.
De igual modo, los gerentes pueden decidir fácilmente qué materiales ordenar y a cuáles expertos involucrar. Como en el paso de “ejecución”, las herramientas digitales ayudan a los técnicos a colaborar eficientemente con sus equipos y con expertos de la compañía para solucionar problemas, gracias a un mejor acceso a especialistas, información y soluciones probadas en la práctica. Eso significa menos tiempo fuera de servicio para los equipos clave, además de menores costos de resolución de problemas.
El valor de rediseñar el mantenimiento
Incorporar colaboración en los procesos de mantenimiento puede reducir el gasto aplicable (excluidas piezas, arriendo de equipos y costos de contratistas) entre un 10 y un 15 por ciento. Pero los efectos son visibles también en otros KPIs.
Efectividad global de los equipos (OEE). Un menor tiempo ocioso aumenta la OEE 2-3 puntos porcentuales.
Tiempo de trabajo neto (“wrench time”). La cantidad de tiempo que los trabajadores dedican a tareas con valor agregado aumenta entre el 5 y el 10 por ciento.
Costo de mantenimiento como porcentaje del valor de reemplazo de activos (RAV). El costo anual de mantenimiento como porcentaje del RAV puede disminuir entre el 5 y el 10 por ciento.
En total, para un productor con una facturación de USD 10 mil millones, estas cifras pueden equivaler a USD 110 millones en ingresos.
Cómo pueden los productores capturar este valor
Para aprovechar la oportunidad, los productores industriales pueden implementar una serie de pasos tácticos:
Mapear los procesos con potencial para colaboración. Mapear los procesos más importantes dentro de una organización revela cuáles representan los mayores costos y la mayor fricción colaborativa. Típicamente, apenas una pequeña porción de los procesos es responsable por la mayoría de los costos y de la complejidad.
Identificar un conjunto integral de respuestas. Comprender qué palancas accionar para reducir los costos y la complejidad, entre otras, aumentar la colaboración, mejorar la captura de datos o eliminar el trabajo manual, se traduce en casos de uso que pueden abordarse con soluciones tecnológicas, como facilitar el trabajo en equipo entre localizaciones distantes.
Detallar una hoja de ruta técnica. Para los principales casos de uso, las acciones incluyen identificar la tecnología y las herramientas requeridas para abordar los puntos problemáticos de los procesos más ineficientes y mejorar la colaboración, así como priorizar las herramientas relacionadas con los objetivos estratégicos en lugar de enfocarse en soluciones tecnológicas llamativas pero de bajo impacto.
Incorporar la colaboración a un plan de transformación digital integral. Al incorporar procesos digitales que promuevan la colaboración a sus estrategias de transformación digital y planes de acción técnicos, las empresas pueden alcanzar escala más fácilmente y evitar perder tiempo en ideas con pocas probabilidades de impacto sostenido.
Impulsar la adopción por los usuarios e inculcar una cultura digital. Promover una cultura que resalte la importancia de lo digital, por ejemplo, introduciendo sesiones de entrenamiento frecuentes, contribuye a garantizar que los empleados comprendan fielmente cómo usar la tecnología y se entusiasmen con los cambios.
Las compañías manufactureras se enfrentan a la necesidad urgente de acelerar una nueva ola de productividad en sus operaciones. La creciente presión sobre los costos suele obligar a las empresas a tomar decisiones cortoplacistas que ponen en riesgo la calidad y la confiabilidad ‒ como pretender hacer más con una fuerza laboral reducida en número o salarios. La colaboración digital ofrece una solución. Al digitalizar los procesos para mejorar la gestión del equipamiento y optimizar los activos físicos, las herramientas de colaboración digital plantean a los fabricantes industriales formas de estimular la productividad y a la vez mejorar la calidad. En última instancia, estas herramientas los ayudan a hacer realidad la visión del “trabajador conectado”, caracterizado por un flujo continuo de datos en tiempo real proveniente de activos físicos. Los primeros en capturar todos los beneficios de la colaboración digital obtendrán grandes ventajas competitivas.
