Pese a los grandes esfuerzos que las compañías dedican a mejorar el desempeño de sus cadenas de abastecimiento (SC), sólo unas pocas han logrado capturar todo el potencial de la tecnología digital. Un reciente estudio de McKinsey determinó que la cadena de abastecimiento promedio tiene un nivel de digitalización del 43 por ciento, el más bajo entre las cinco áreas de negocios examinadas. Sólo el dos por ciento de los ejecutivos entrevistados afirmaron que la cadena de abastecimiento es el foco de sus estrategias digitales. ¿Se han equivocado en sus prioridades? Tal vez. La misma investigación de McKinsey indica que, en promedio, las empresas que digitalizan agresivamente sus cadenas de abastecimiento pueden lograr un crecimiento en sus ganancias antes de intereses e impuestos del 3,2 por ciento (el mayor beneficio entre todas las áreas susceptibles de digitalización), y un aumento de los ingresos equivalente al 2,3 por ciento anual.1
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Según nuestra experiencia, la mayor parte de la brecha entre el potencial y los beneficios reales de la digitalización de la cadena de abastecimiento puede adjudicarse a la falta de recursos tecnológicos y a malas decisiones de los ejecutivos. Las brechas tecnológicas se deben a que los avances en digitalización de la cadena de abastecimiento han experimentado un freno, luego de una fuerte ola de innovación inicial. Esto resultó en tecnologías que permitieron a las compañías racionalizar actividades rutinarias, expandir la capacidad de sistemas específicos, y mejorar sus prácticas analíticas. Sin poner en tela de juicio el valor de estas tecnologías, no resultan suficientes para llevar a cabo las sofisticadas funciones capaces de transformar la gestión de la cadena de abastecimiento. Y ha sido necesario cierto tiempo para que las innovaciones tecnológicas se agrupen y combinen en forma de nuevas propuestas. Ahora, gracias al surgimiento de mejores soluciones digitales, las empresas están en condiciones de alcanzar mejoras superiores en el desempeño de sus cadenas de abastecimiento.
Capturar la oportunidad, sin embargo, ha demostrado ser complicado para muchas organizaciones. Un error común es no dar la importancia debida a los cambios operacionales que hacen posible que una empresa saque el máximo provecho de la tecnología digital. Una importante compañía del sector de la salud actualizó su sistema ERP con el propósito de revertir una caída en los niveles de servicio de la cadena de abastecimiento. Pero los niveles de servicio continuaron cayendo, hasta que rediseñó procesos como, por ejemplo, proyección de demanda. En contrapartida, mejorar las operaciones sin soporte de actualizaciones tecnológicas también puede ser complicado. En otra compañía de bienes de consumo, el nivel de servicio de la cadena de abastecimiento mejoró rápidamente luego de una serie de cambios operacionales, aunque luego volvió al estado anterior porque se carecía de las tecnologías necesarias para dar soporte a las nuevas operaciones.
Un abordaje correcto para digitalizar la cadena de abastecimiento combina tecnología de vanguardia y operaciones modernizadas. Muchos gerentes seguramente están familiarizados con la metodología básica de transformación, que establece una visión para la cadena de abastecimiento futura evaluando el estado actual y diseñando una hoja de ruta para la transformación. En una transformación digital, este abordaje presenta algunos elementos nuevos. La visión requiere una combinación de acciones sin vuelta atrás y cambios de carácter más especulativo a perseguir con el paso del tiempo. El análisis debe considerar si las operaciones están suficientemente integradas con la tecnología, y si la compañía cuenta con una estrategia de talento y una estructura organizacional aptas para favorecer la innovación y la mejora continua. Adicionalmente, la hoja de ruta de la transformación establecerá plazos más cortos, teniendo en cuenta la relativa facilidad para escalar las nuevas soluciones digitales. En este artículo, ofrecemos a CEOs y altos ejecutivos mayores detalles acerca de cada paso, con ejemplos que muestran cómo opera una transformación digital en la práctica.
Cómo han evolucionado la tecnología y las capacidades en la cadena de abastecimiento
La baja tasa de digitalización de las cadenas de abastecimiento está estrechamente relacionada con la capacidad de la tecnología disponible para las empresas hasta hace poco tiempo. La gestión de la cadena de abastecimiento ha sido una de las primeras funciones de negocios en experimentar grandes mejoras tecnológicas, debido a que los desarrolladores crearon aplicaciones que utilizaban los datos generados por los sistemas ERP. La mayoría de esas aplicaciones se enfocaban en mejoras en tres áreas: Racionalizar actividades transaccionales como las asociadas a la planeación E2E, dar soporte a operaciones de envergadura como gestión de stock, y agudizar el análisis en que se basan las decisiones.
Lo que estas tecnologías aún no ofrecían, sin embargo, eran capacidades transformacionales para la gestión de la cadena de abastecimiento: Vincular y combinar información de múltiples funciones (por ejemplo, inventario, envíos y cronogramas) de fuentes internas y externas; identificar el origen de problemas de desempeño examinando simultáneamente los sistemas de ERP, gestión de inventarios, planeación y otros similares; o proyectar la demanda y el desempeño usando advanced analytics, de manera que la planeación pueda ser más precisa y los problemas anticiparse y prevenirse.
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Hoy en día, un ecosistema cada vez mayor de proveedores de tecnología y de servicios ofrecen soluciones digitales que satisfacen las necesidades mencionadas. Herramientas analíticas poderosas y fáciles de usar permiten compilar grandes conjuntos de datos estructurados y extraer de ellos valiosos insights. Las aplicaciones basadas en inteligencia artificial pueden rastrear automáticamente los problemas hasta sus causas raíz, e incluso predecir otros y proponer acciones correctivas a los gerentes. Así, es posible poner en marcha decisiones clave con más rapidez, con sistemas que comunican ajustes a todas las funciones, por ejemplo, desde planeación de ventas y operaciones (S&OP) hacia otras áreas, y desde el nivel ejecutivo hasta las unidades de negocios o gerentes locales.
En otras palabras, las tecnologías digitales más recientes permiten a las compañías transformar de manera integral la manera de operar de sus cadenas de abastecimiento. A nivel empresarial, una transformación digital implica utilizar analítica, inteligencia artificial, robótica, Internet de las cosas y otras tecnologías de avanzada para reunir y procesar información con el propósito de dar soporte a la toma de decisiones y otras actividades o incluso automatizarlas por completo. Así, una transformación de la cadena de abastecimiento consiste en establecer una visión acerca de cómo las aplicaciones digitales pueden lograr mejoras en servicio, costos, agilidad e inventarios, e implementar consistentemente cambios en los procesos y en la organización que utilicen la tecnología para impulsar la excelencia operacional.
Un ejemplo de una compañía industrial avanzada ilustra las posibilidades de transformación. La empresa había completado un programa plurianual para integrar sus procesos de cadena de abastecimiento junto con la implementación de un nuevo sistema ERP. Como parte de la iniciativa, había organizado flujos de información de fuentes internas y de su red de abastecimiento. Sin embargo, tenía dificultades para monitorear la actividad en cada sector de la cadena de abastecimiento y diagnosticar los problemas que incidían en su desempeño. El problema era que la compañía había omitido vincular los grupos de datos relacionados de manera de poder extraer insights relevantes, por ejemplo, determinando que las demoras en la etapa de fabricación de componentes retrasarían la entrega de pedidos de clientes.
Así, decidió cargar toda la información en el mismo motor de procesamiento, donde los datos de diferentes fuentes podrían conectarse para mostrar cómo las actividades y las decisiones en un sector de la cadena de abastecimiento ejercerían influencia en las operaciones en las demás áreas. Unas pocas semanas después de implementar el motor de procesamiento de datos, la compañía logró descubrir varios problemas sistémicos, como el desfasaje entre tiempos de entrega y órdenes de compra vencidas, que impedía contar con indicadores confiables de la demanda futura para los proveedores. Desde entonces, el motor de datos ha ayudado a la empresa a reducir su inventario un 20 por ciento y a mejorar la productividad de sus planificadores entre el 20 y el 30 por ciento.
La experiencia de esta organización con la analítica es una prueba de otros de los beneficios de las tecnologías más recientes: Son más simples de implementar y de usar que sus antecesoras. Las propuestas basadas en la nube, por ejemplo, pueden ser objeto de pilotos rápidos y luego extenderse a toda la organización. Muchas nuevas tecnologías también son simples de integrar con los sistemas existentes. Existen además paquetes de software S&OP estándar que pueden conectarse a los sistemas ERP por medio de interfaces de programación de aplicaciones (APIs).
Mejorar el desempeño de la cadena de abastecimiento no es simplemente cuestión de comprar e instalar nuevos sistemas o software. La gestión de la cadena de abastecimiento es una tarea de carácter colaborativo. La mayoría de los esfuerzos por mejorar el desempeño de la cadena de abastecimiento deben por lo tanto incluir cambios en la forma en que empleados y equipos comparten la información, analizan los problemas y las oportunidades, toman decisiones, e implementan las acciones acordadas.
Lo que distingue a las nuevas tecnologías digitales es su capacidad para integrar mejores métodos de colaboración a los procesos de las compañías, e impedirles regresar a prácticas anteriores y menos efectivas. Desarrollar un plan balanceado de oferta y demanda requiere input de múltiples funciones del negocio. Sin la tecnología digital, esas funciones probablemente entregarían la información al equipo de S&OP y dejarían en sus manos la resolución de cualquier conflicto. Pero las nuevas plataformas S&OP digitales incluyen un proceso de planeación estandarizado, que exige a todas las funciones del negocio contribuir al ejercicio de planeación de manera coordinada. Al tomar la decisión de digitalizar sus cadenas de abastecimiento, las compañías deben conceptualizar las capacidades técnicas y de negocios deseadas y desarrollarlas en tándem.
Cómo planificar la transformación digital de la cadena de abastecimiento
Una transformación efectiva depende en gran medida de una conceptualización creativa y de cara al futuro de la nueva cadena de abastecimiento. Esto implica tener en mente las perspectivas de la compañía, en medio de las presiones y las tendencias que influyen en su situación competitiva, así como los posibles cambios en las expectativas de los clientes. En última instancia, la visión de la cadena de abastecimiento debe alinearse con los objetivos estratégicos de la organización. SI bien es cierto que este tipo de alineamiento siempre ha sido necesario, la novedad es que tanto los objetivos estratégicos como la visión deben tener en cuenta ahora las presiones y las oportunidades que se presentan a las compañías en una economía cada vez más digital.
Supply Chain 4.0 in consumer goods
Un retailer, por ejemplo, podría definir su visión de cadena de abastecimiento con miras al objetivo de mejorar la experiencia del cliente en todos los canales: “Ofreceremos a los clientes experiencias placenteras y homogéneas, desde su primera visita a una tienda o a un canal digital hasta el momento en que reciban exactamente el producto que desean y en el plazo prometido”. Una compañía farmacéutica, por su parte, podría definir una visión de cadena de abastecimiento que la ayude a adaptarse a las dificultades financieras de los prestadores de servicios de salud: “Ayudaremos a nuestros clientes a ahorrar dinero estableciendo la cadena de abastecimiento de menor costo del sector, y les ofreceremos experiencias que hagan más eficientes sus operaciones”.
Una vez que la compañía define una visión para su cadena de abastecimiento, debe proceder a articular esa visión en términos de capacidades técnicas y de negocios. Algunas de ellas son:
- Mejor toma de decisiones. Los sistemas de aprendizaje automático pueden proveer a los gerentes de SC recomendaciones sobre cómo manejarse en determinadas situaciones, como cambios en la planeación y la programación en respuesta a nuevos pedidos de clientes.
- Automatización. La automatización de las operaciones ayuda a los profesionales de SC a organizar su trabajo y a enfocarse en las tareas de mayor valor. Por ejemplo, las soluciones digitales pueden configurarse para procesar información automáticamente (como preparación automatizada de S&OP y gestión de flujos de trabajo), eliminando el esfuerzo manual de reunir, depurar e ingresar los datos en los sistemas.
- Interacción con el cliente de principio a fin. La tecnología digital puede mejorar la experiencia al brindar a los gerentes de SC un mayor control y transparencia sin precedentes a los clientes: por ejemplo, sistemas de rastreo que envían actualizaciones detalladas sobre pedidos durante todo el tiempo de entrega.
- Innovación. Una cadena de abastecimiento digital puede ayudar a una compañía a fortalecer su modelo de negocios (por ejemplo, expandiéndose a nuevos segmentos del mercado) y a colaborar en forma más efectiva con clientes y proveedores (e.g., fundamentando las decisiones sobre S&OP en información extraída automáticamente de los sistemas ERP).
- Talento. Las cadenas de abastecimiento digitales plantean requerimientos de talento que pueden diferir sustancialmente de los convencionales. Como mínimo, algunos de los gerentes de SC deben ser capaces de traducir las necesidades de sus negocios en las aplicaciones digitales relevantes.
Los objetivos de desempeño completan la visión de una compañía para su cadena de abastecimiento transformada. Para definir objetivos de desempeño se requiere que la organización mida su desempeño actual y defina mejoras alcanzables partiendo de esa base. Los objetivos pueden definirse en términos de agilidad, servicio, capital o costos (gráfico 1). Una compañía que desea reducir las pérdidas de ventas en una cantidad determinada, por caso, tendrá que plantearse objetivos relevantes para el desempeño de su cadena de abastecimiento, como mejorar la velocidad y la confiabilidad de las entregas a clientes.
Cómo evaluar la cadena de abastecimiento
La visión para la cadena de abastecimiento ofrece a una compañía un punto de referencia para el segundo paso en la planeación de la transformación: Una evaluación integral de las capacidades técnicas y de negocios de la cadena de abastecimiento. Para facilitar esta evaluación, las compañías pueden utilizar las siguientes preguntas con el fin de identificar brechas en cinco categorías transversales:
- Datos. ¿Estamos recopilando toda la información necesaria para hacer viable nuestra visión? ¿Los datos son almacenados de una manera que facilita su consulta y uso?
- Analítica. ¿Contamos con capacidades analíticas para extraer insights útiles de la información que acumulamos?
- Software y hardware. ¿Nuestros sistemas de software y hardware son aptos para las funcionalidades analíticas y de procesos requeridas por la compañía?
- Talento. ¿Logramos atraer, desarrollar y retener a los talentos "nativos digitales" necesarios para transformar nuestra cadena de abastecimiento? ¿Nuestra cultura y el modelo organizacional fomentan la experimentación, la innovación y la mejora continua?
- Procesos. ¿Contamos con los procesos adecuados para las diversas sub-funciones de la cadena de abastecimiento? ¿Están definidos con claridad y son comprendidos por todos los involucrados?
Los métodos tradicionales para llevar a cabo evaluaciones de cadena de abastecimiento dependen en gran medida de entrevistas y encuestas a empleados y socios comerciales, así como del análisis manual de información. Con las tecnologías digitales, las compañías pueden llevar a cabo análisis más profundos y esclarecedores. Es posible recurrir a aplicaciones analíticas "listas para usar" para extraer información de grandes conjuntos de datos transaccionales y obtener insights más confiables que los derivados de muestras de datos o encuestas. Por ejemplo, una compañía puede estudiar información de pedidos de varios años para investigar las tendencias que inciden sobre los niveles de servicio, y lograr resultados concretos en cuestión de horas. Estos esfuerzos analíticos preliminares también pueden tener beneficios más allá de la fase de evaluación. Las compañías pueden conservar las aplicaciones utilizadas para las evaluaciones y seguir usándolas como herramientas de "diagnóstico en un clic" para monitorear el desempeño.
Crear una hoja de ruta de la transformación
El último paso para planificar una transformación de la cadena de abastecimiento consiste en elaborar una hoja de ruta para los años siguientes. Esto implica identificar mejoras operacionales y soluciones digitales que exploten las capacidades existentes en la compañía para desarrollar las competencias descriptas en la visión. Los análisis de causas raíz son un elemento esencial para identificar posibles cambios, dado que exponen los problemas que provocan resultados sub-óptimos.
Luego de definir una lista de posibles cambios, la organización debe proceder a priorizarlos. El método de priorización tradicional, que pondera el valor estimado de un cambio y su viabilidad de implementación, no ha perdido vigencia, pero de todos modos se lo debe actualizar a la luz de las complejidades de una transformación digital. El valor sigue siendo relativamente fácil de cuantificar en términos de agilidad, servicio, costo y capital. Pero resulta más difícil medir la dificultad para implementar los cambios, en parte debido a que la tecnología evoluciona constantemente, y lo que hoy puede parecer inviable quizás no lo sea de aquí a un año. La mayoría de las compañías se beneficiarán persiguiendo de inmediato acciones de tipo “no regret”, que se caracterizan por un alto valor y barreras relativamente bajas para su implementación, mientras se preparan para llevar a cabo otros cambios con mayor grado de incertidumbre (gráfico 2).
Luego de priorizados los posibles cambios, se debe proceder a organizarlos en una hoja de ruta plurianual. Y a medida que se avanza con los proyectos "no-regret", la organización puede empezar a introducir modificaciones en otras áreas, como talentos y procesos, que prepararán el escenario para las iniciativas de transformación futuras (ver recuadro, "Cómo evolucionó la transformación digital de cadena de abastecimiento en una compañía”).
Los avances en tecnología digital permiten a las compañías mejorar su desempeño en cadena de abastecimiento rápidamente y a un costo controlable. El atractivo de estas tecnologías ha llevado a algunas empresas a lanzar proyectos de implementación apresurados, sin los resultados esperados. Nuestra experiencia indica que las organizaciones obtienen mayores beneficios cuando elaboran una visión integral para el futuro de sus cadenas de abastecimiento, llevan a cabo una evaluación disciplinada de su desempeño, y elaboran una hoja de ruta de transformación a largo plazo. También deben reconocer que las transformaciones de la cadena de abastecimiento deben comprender tanto tecnología como operaciones. Quienes apliquen esta metodología de transformación contarán con mejores chances de capturar todo el valor que la tecnología digital puede ofrecer.
