La dura verdad acerca del almacenamiento – prácticamente en todas las industrias y mercados geográficos – es que la mayoría de las empresas no conoce con precisión cuáles deberían ser sus costos. Los líderes de operaciones saben cuánto están gastando, y probablemente también que deberían gastar menos. En todo el mundo, las operaciones de almacenamiento representan un gasto para las compañías de alrededor de EUR 300 mil millones anuales, y esa cifra continúa creciendo a medida que las cadenas de abastecimiento globales y la importancia del comercio electrónico crea a una mayor complejidad.
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En mayo de 2019, la Secretaría de Estadísticas Laborales (BLS, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos estimó que 1,2 millones de estadounidenses trabajan en almacenes como supervisores, manipuladores de materiales o empacadores – una proporción alta y creciente de la fuerza laboral. Pero si se les pregunta a los líderes de operaciones cuáles podrían ser los menores costos posibles para un establecimiento dado, simplemente no saben qué responder.
¿Por qué no? La mayoría de las empresas carecen de una metodología definida para determinar esos costos, y probablemente hayan contratado los servicios de un proveedor logístico externo (3PL) a través de una licitación. Esa es una buena manera de saber cuánto les puede llegar a cobrar un tercero, pero no el costo real de las actividades involucradas. Y si uno no conoce cuáles deberían ser los costos para un almacén determinado, cualquier iniciativa de mejora dirigida a reducir el gasto y mejorar la eficiencia carecerá de una referencia concreta y difícilmente logre capturar todo el potencial. Los gerentes de operaciones no tienen una idea clara del tipo de ventajas que pueden generar, ni de dónde hacerlo – es como correr una carrera sin saber dónde es la línea de llegada.
Una investigación independiente que llevamos a cabo durante la década pasada, que incluyó análisis detallados de más de 1.000 almacenes en industrias y geografías clave de todo el mundo, demostró que los costos de muchas compañías son mucho más altos de lo que deberían. También detectamos que las organizaciones podrían medir con precisión esta brecha simplemente analizando sus costos de almacenamiento con un método “bottom-up” para determinar la estructura de costos ideal para cada establecimiento. Este proceso les permitirá priorizar sus iniciativas de mejora y obtener beneficios en el orden del 15 al 20 por ciento.
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Cuando los benchmarks son insuficientes
Según nuestra experiencia, existen por lo general dos maneras para las compañías de evaluar el gasto en almacenamiento para un área de procesos específica. La primera es un análisis “top-down” utilizando referencias de la industria. Sin embargo, los benchmarks pueden ser imprecisos. Por lo general solo están disponibles a un nivel muy alto, (ej.el costo total de almacenamiento como porcentaje del costo de los bienes (COGS) o por unidad, comparados con el presupuesto del año anterior). Además, los benchmarks no incorporan propuestas de servicio diferenciadas. Las diferencias en carteras de productos, patrones de pedidos, estándares de entrega, requerimientos de la cadena de suministro y otros atributos pueden afectar sensiblemente los costos de almacenamiento, incluso para compañías de una misma industria.
El segundo método, mucho más preciso, consiste en un cálculo desde cero basado en un modelo “clean-sheet”. Se trata de un modelo matemático que determina los costos reales para un almacén determinado en términos de espacio, mano de obra y equipamiento. La principal ventaja de esta metodología es que permite a las empresas analizar a profundidad los tres mayores factores de costos de un almacén y visualizar dónde se está pagando más de lo debido (Gráfico 1). El objetivo es identificar el menor costo posible de cada componente, en vez del costo real que la empresa está pagando. Al separar los elementos de esta manera, las empresas están en capacidad de abordar las principales discrepancias y áreas problemáticas.
Una mirada más de cerca a los procesos y espacios
El primer paso es evaluar los procesos, lo que implica analizar más de cerca la mano de obra. El análisis clean-sheet analiza la actividad concreta en el almacén y establece el tiempo de procesamiento promedio, es decir, cuánto tiempo se debería dedicar a cada tarea. Posteriormente, las compañías pueden convertir ese resultado en un costo, usando una base de factores con tarifas de mano de obra promedio para cada tipo de actividad y país.
En el segundo paso, el modelo incorpora los demás elementos: espacio y equipamiento. Estos aspectos resultan clave en vista de que los tiempos de procesamiento en un almacén suelen estar asociados a los traslados entre pasillos y ubicaciones, y el tamaño de los equipos determina el ancho requerido de los pasillos. Usando ambos insumos, el modelo clean-sheet calcula el espacio de almacenamiento necesario para manejar los volúmenes anuales con el nivel de servicio requerido. El análisis también incluye los costos corrientes (OpEx), y las inversiones (CapEx) para los equipos de manipulación de materiales y las configuraciones de estanterías seleccionadas.
Building resilient operations
Traducir insights en acciones
Una vez que las compañías cuentan con una idea clara acerca de los costos razonables para un almacén, pueden comparar esos datos con los costos reales en su industria y mercado geográfico. Obviamente, las áreas con las mayores brechas serán las prioridades de mejora inmediatas. Los recorridos y las evaluaciones en sitio de los principales procesos de almacenamiento pueden ayudar a validar los cálculos del modelo clean-sheet y las áreas de mejora identificadas.
Las mejoras abarcan toda la gama, desde optimizar la configuración de las instalaciones hasta rediseñar los procesos, mejorando la gestión del desempeño e instalando sistemas automatizados, de ser conveniente. Efectivamente, la automatización puede conducir a mejoras significativas, pero no siempre constituye la mejor respuesta. Los costos de implementación pueden ser altos, y algunos sistemas podrían carecer de suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios en las condiciones del mercado.
Pero sin perjuicio de los cambios específicos que la compañía decida implementar, a menudo es posible multiplicar los beneficios aplicando mejoras en todos los almacenes de la organización. En algunos casos, su número puede llegar a cientos en todo el mundo.
Así mismo, las empresas que utilizan un proveedor externo pueden beneficiarse con este tipo de análisis, ya que las ayuda a prepararse mejor para las negociaciones contractuales futuras. Si bien un ejecutivo podría suponer que los proveedores de 3PL deberían contar naturalmente con procesos más eficientes, nuestras investigaciones han comprobado que presentan alta variabilidad de costos y niveles de desempeño. Por ejemplo, los prestadores de 3PL suelen trabajar con contratos de corto plazo que reducen su capacidad para realizar cambios estructurales en los almacenes. Un resultado clean-sheet neutral posee así el potencial para beneficiar a ambas partes, identificando oportunidades para optimizar la gestión del desempeño de los almacenes globales en el mediano plazo.
Dicho de otra manera, las empresas no lograrán mejorar el desempeño y los costos de almacenamiento minetras no tengan un entendimiento claro y detallado acerca de dónde están los problemas clave. Los análisis clean-sheet generan transparencia sobre los costos en cuestión de días, y revelan grandes oportunidades de mejora, en especial cuando se les combina con visitas a los almacenes (Gráfico 2).
Luego de que las empresas conozcan cuáles son sus mayores áreas problemáticas, el siguiente paso podría ser diseñar un almacén digital: crear un “gemelo digital” de un almacén existente para modelar el impacto de los posibles cambios en el diseño y los flujos, antes de realizar movimientos de activos físicos, efectuar inversiones o cambiar de proveedor de servicios 3PL. Juntas, estas dos herramientas – análisis clean-sheet y diseño digital – ofrecen grandes nuevas oportunidades para capturar valor en almacenamiento global.