Las revoluciones comienzan gradualmente, y luego se aceleran. En el caso de la revolución industrial de los servicios, creemos que se acaba de superar un punto de inflexión crucial. Después de décadas de cambios incrementales, la prestación de servicios se encuentra hoy en una senda sin retorno hacia la reinvención radical. Esa reinvención estará motorizada por nuevas tecnologías, particularmente inteligencia artificial (IA). Pero será llevada a la práctica por personas, cuyas actitudes y aspiraciones han cambiado sustancialmente a través de la pandemia de COVID-19.
Como CEO, usted debe cubrir un gran terreno, y la manera en que su organización defina, diseñe y preste los servicios tiene fuerte impacto en gran parte de él. Los servicios son importantes para todas las industrias, como fuente de valor directa y también como facilitadores de la creación de valor. Para algunas empresas, los servicios son el único componente de su propuesta. Pero incluso las compañías más enfocadas en los productos dependen de una amplia gama de capacidades de servicio, desde sus actividades de soporte a clientes hasta funciones internas clave como finanzas y RRHH.
Cualquier ejecutivo que haya llegado a lo más alto de una organización tiene razones suficientes para poner atención en las operaciones de servicios. Estas actividades siempre han tenido un impacto desproporcionado en los costos: las operaciones de servicios representan al menos el 80 por ciento de los gastos operativos de los principales bancos, prestadores de salud y empresas de telecomunicaciones. En el comercio minorista, esa cifra puede llegar al 98 por ciento.
Los servicios tienen también un efecto desmedido en la satisfacción de clientes. En una cadena de comidas rápidas con presencia global, la calidad del servicio de sus empleados fue el principal contribuidor a la satisfacción de clientes en los restaurantes de tipo drive-through de Estados Unidos, Australia y Canadá. Para un importante retailer, cinco de los seis principales factores de satisfacción de clientes se relacionan directamente con las habilidades y los comportamientos de los vendedores en las tiendas.
Mientras que los costos y la experiencia del cliente son cuestiones perennes, la era post-COVID-19 han empujado otros dos aspectos de las operaciones de servicios a lo más alto de la agenda de la alta dirección. La irregular recuperación económica global implica que muchas organizaciones estén experimentando un rápido crecimiento de la demanda, a la par de mayor riesgo y volatilidad.
El crecimiento de una organización está íntimamente ligado a su capacidad para prestar servicios en el terreno: las compañías no retendrán clientes a los que no pueden atender. Mientras tanto, riesgos acrecentados surgen de una variedad de fuentes, incluida una mayor supervisión regulatoria (como el Reglamento General de Protección de Datos – RGPD – de la Unión Europea) y amenazas de ciberseguridad. Además, y debido a que los servicios suelen utilizar mano de obra intensiva, su ejecución expone a las compañías a una variedad de riesgos relacionados con las personas, desde desempeño inconsistente hasta escasez de personal. Los desafíos mencionados se han visto exacerbados en muchos sectores por la transición provocada por la pandemia al trabajo remoto y desde el hogar, lo que hace más difícil gestionar, motivar y calificar grandes equipos de servicios.
El imperativo de la reinvención
Durante décadas, balancear el desempeño, los costos y los riesgos ha sido la regla principal de las operaciones de servicios, y muchos CEOs dejaron gustosos esa delicada tarea en manos de sus COOs y los equipos de liderazgo funcionales. Hoy, sin embargo, el terreno de juego está cambiando. La confluencia de cuatro grandes tendencias – digitalización rápida y extrema, virtualización del espacio de trabajo, operaciones sin contacto y nuevas fuentes de talento – está reescribiendo las reglas, creando a la vez una oportunidad y un imperativo de reinvención.
Estas tendencias han estado en el horizonte durante cierto tiempo, pero el COVID-19 aceleró dramáticamente su adopción con las compañías pasando de experimentos y estudios piloto al despliegue a escala de nuevos abordajes y tecnologías en cuestión de meses o semanas (Gráfico 1). Resulta cada vez más claro que esta aceleración posee suficiente impulso para que las tendencias se vuelvan irreversibles.
Tomados en conjunto, este nuevo mundo de servicios digitalizados y asistidos por IA, operaciones sin contacto y métodos de trabajo flexibles y ágiles exige que las compañías consideren la prestación de servicios de una manera radicalmente nueva. En lugar de la perspectiva tradicional de las operaciones, en la que las actividades son administradas, ejecutadas y optimizadas parte por parte, la revolución industrial de los servicios permite a las organizaciones construir un “motor de ejecución” unificado y homogéneo que integre la cadena de valor de los servicios de principio a fin.
Este giro propicia enormes oportunidades para quienes logren interpretarlo cabalmente. Los servicios integrados y fuertemente automatizados pueden escalar en forma extraordinariamente rápida, por ejemplo, y permitir a las compañías obtener ventajas competitivas capturando oportunidades de crecimiento fuera del alcance de sus competidores más lentos.
Una prestación de servicios verdaderamente integral también genera desafíos, en especial para grandes organizaciones donde las operaciones están distribuidas a lo largo de un amplio ecosistema de entidades globales, regionales, franquiciadas y tercerizadas. Todos los componentes del motor de ejecución necesitan trabajar juntos, lo que requiere una cuidadosa supervisión y mecanismos de coordinación sofisticados desde lo más alto de la organización hasta la primera línea.
La transición hacia la nueva normalidad post-COVID-19 será un punto de inflexión clave para las organizaciones de servicios. Las restricciones impuestas por la pandemia las obligaron a transformar sus operaciones a un ritmo sin precedentes. Continuar esa transformación es hoy una opción. Existe un riesgo real de que las compañías ignoren las grandes decisiones necesarias para capturar las ventajas de la revolución industrial en los servicios, permitiendo así que sus competidores se les adelanten. Sin una crisis que obligue a la acción, queda a criterio del CEO proporcionar la visión radical, la visión, el espacio y los recursos que las organizaciones de servicios necesitan para reinventarse para una nueva era.
Digitalización rápida y extrema
2020 quizás sea recordado como el año en que las empresas finalmente “adoptaron” la digitalización. En una encuesta de McKinsey con altos ejecutivos realizada durante el pico de la pandemia, la mayoría de los participantes manifestaron que esperaban que sus organizaciones invirtieran más en tecnología para mantener o mejorar sus ventajas competitivas post-crisis. Y una minoría considerable, de casi el 20 por ciento, declaró que estaba reorientando su negocio hacia las tecnologías digitales.
Este replanteamiento será clave. Las herramientas digitales se han vuelto mucho más económicas, aptas y fáciles de implementar en los últimos años. El creciente poder de la IA está ayudando a las empresas a automatizar muchas tareas complejas y que demandaban mano de obra intensiva. Esto significa que el factor limitador del potencial digital en muchos sectores de servicios no es la tecnología sino los procesos de negocios subyacentes. Los mayores avances en el desempeño de los servicios, la experiencia del cliente y la eficiencia en costos se obtienen cuando las compañías rediseñan sus procesos de punta a punta para adaptarlos al contexto digital.
Un banco global líder ha hecho exactamente eso, con un proyecto para desarrollar capacidades digitales de vanguardia para atender algunos segmentos de clientes nuevos y existentes a bajo costo. Siguiendo el modelo introducido por las compañías tecnológicas líderes, el banco alineó a su organización con los recorridos seguidos por sus clientes y promovió una mentalidad de start-up en sus equipos.
Los resultados fueron sorprendentes. El coeficiente costo/ ingresos para los clientes del nuevo segmento digital del banco es 20 por ciento más bajo que el del resto del portafolio. Y la mayor agilidad de sus nuevas estructuras le permitió lanzar nuevos productos mucho más rápido en los principales mercados emergentes.
Esta metodología “digital-first” soportada por IA también allana el camino para mejoras continuas en eficiencia y personalización de los servicios. Las empresas pueden aprovechar la proliferación de datos generados durante las interacciones de servicio para identificar y abordar los puntos problemáticos para los clientes y para la compañía. Y la combinación de analítica inteligente con agilidad operacional hace posible personalizar los servicios para satisfacer las necesidades de grupos o individuos específicos. Las compañías ya están utilizando técnicas de IA para predecir las necesidades de los usuarios en base al desempeño de los productos en tiempo real, por ejemplo, lo que les permite automatizar intervenciones específicas y puntuales que resuelven los problemas rápidamente y elevan la satisfacción de los clientes (Gráfico 2).
La virtualización del lugar de trabajo
La pandemia de COVID-19 transformó los espacios de trabajo. Según una encuesta mundial con más de 10.000 trabajadores de empresas con al menos 100 empleados, la proporción de usuarios de herramientas de colaboración online pasó del 55 por ciento en 2019 a casi el 80 por ciento en 2021. La transición masiva al trabajo desde el hogar para millones de roles de servicios y de conocimiento fue una historia de éxito tecnológica, y una reivindicación para los partidarios de los modelos de trabajo flexibles. En una encuesta desarrollada en 2020/21 con 100 ejecutivos de múltiples industrias y geografías, casi el 90 por ciento de los participantes expresaron que el trabajo desde el hogar tenía escaso a nulo impacto en la productividad de sus empleados, y más de la mitad observó mejoras de la productividad luego de ese cambio.
Ahora las empresas pueden aprovechar las lecciones aprendidas durante la crisis y diseñar nuevos abordajes que beneficien los intereses a largo plazo de sus negocios, empleados y clientes. En el caso de muchas organizaciones de servicios, la respuesta posiblemente sea un enfoque híbrido que utilice una combinación de modelos de trabajo presenciales, remotos y flexibles.
Para garantizar la seguridad de los empleados durante la pandemia, una aseguradora del índice Fortune 500 reubicó al 98 por ciento de sus más de 20.000 empleados para que trabajen desde sus hogares, y sostuvo ese giro con inversiones en nuevas herramientas e infraestructura digital. Después de varios meses con la nueva modalidad de trabajo, la compañía no experimentó caídas en sus indicadores de desempeño clave. Por ello, decidió hacer permanentes estos cambios, y planea cerrar el 75 por ciento de sus oficinas y ahorrar una cifra significativa en costos de arrendamiento. Los líderes también creen que la flexibilidad adicional ofrecida por el trabajo remoto ayudará a la organización a atraer nuevos talentos.
La expansión de los acuerdos de trabajo remoto e híbrido tiene claros beneficios potenciales tanto para los empleadores como para los trabajadores, pero también plantea desafíos. Retener a los talentos es uno de los principales: 19 millones de trabajadores renunciaron a sus empleos en Estados Unidos entre abril y septiembre de 2021. Una investigación de McKinsey sobre las razones subyacentes de la “Gran Deserción” sugiere que las empresas podrían estar abordando los elementos incorrectos en sus esfuerzos por motivar a sus empleados. Mientras los empresarios tienden a enfocarse en factores transaccionales, como las remuneraciones, para muchos trabajadores es más importante la calidad de las interacciones de su rol, incluidas las relaciones con gerentes y colegas, así como la percepción de ser valorados por su organización.
Las personas siempre han sido fundamentales para el desempeño de las operaciones de servicios, e incluso los motores de ejecución más automatizados y basados en IA requerirán talentos de alta calidad para diseñarlos, operarlos y mejorarlos. Para atraer y retener a esos talentos, las compañías necesitarán una metodología holística que abarque todos los aspectos de la experiencia del trabajador, desde las prácticas gerenciales hasta el diseño de espacios de trabajo y la calidad de la tecnología y las herramientas disponibles.
El ascenso de las operaciones sin contacto
Cuando la pandemia volvió imposibles o al menos inconvenientes las interacciones de servicios y ventas presenciales, las personas tuvieron pocas opciones salvo migrar hacia la web. Para muchos, ese desplazamiento fue una especie de revelación. Cerca del 40 por ciento de los consumidores de EE.UU. probaron un nuevo método de compras online durante la pandemia, y casi tres cuartos de ellos planean sostener los cambios. El sector de comercio electrónico creció tanto durante la primera mitad de 2020 como a lo largo de toda la década pasada.
Para las operaciones de servicios, la lección es evidente. Cada vez más, los clientes no solo toleran que los servicios se presten online, sino que a menudo lo prefieren. Al igual que otros aspectos de la digitalización, un servicio sin contacto efectivo exige que las empresas rediseñen sus sistemas y los recorridos de los clientes, y requiere un uso cuidadoso de automatización, autoservicio e interacción humana, todo ello ejecutado a través de los canales preferidos por los clientes.
Durante la pandemia, una empresa de telecomunicaciones buscaba una manera de brindar soporte a sus usuarios residenciales y pequeños comercios en momentos donde la visita de un técnico resultaba extremadamente complicada. Así, la compañía implementó rápidamente una nueva herramienta de asistencia remota, que combinó capacidades de autoservicio con video chat y realidad aumentada. La nueva metodología posibilitó a la empresa resolver nueve de cada diez reclamos de clientes sin necesidad de visitar sus hogares o establecimientos, aumentando a la vez la satisfacción y reduciendo los costos de servicio.
Bien ejecutadas, las operaciones sin contacto pueden ayudar a las organizaciones a forjar relaciones más estrechas con sus clientes, adaptando sus propuestas de servicio a las necesidades específicas de los usuarios. En Los Ángeles, por ejemplo, la compañía de artículos deportivos Nike inauguró una tienda de experiencia para los miembros locales de su comunidad virtual Nike+. La tienda organiza eventos sociales y ofrece un surtido de productos determinado por las preferencias y los hábitos online de los miembros de Nike+ que viven o trabajan en los alrededores.
El crecimiento de la gestión dinámica de talentos
La naturaleza cambiante de las operaciones de servicios está impulsando un cambio significativo en los requerimientos de talento. La automatización y el autoservicio en canales digitales reducen la necesidad de personas para realizar tareas simples y de carácter transaccional, pero a la vez aumentan la demanda de habilidades especializadas en áreas como tecnología, diseño de experiencias y análisis de datos.
Los requerimientos de talento también se han vuelto más variables, fluctuando a la par de la implementación de nuevas plataformas tecnológicas y el desarrollo de nuevos servicios. Como resultado, las empresas deberán repensar sus abordajes de staffing con foco en la agilidad y la flexibilidad a lo largo de sus operaciones de servicios.
Ese cambio ya está en marcha. Durante los primeros tiempos de la pandemia de COVID-19, un banco norteamericano debió enfrentar un aumento del volumen de llamadas luego de que las restricciones de seguridad forzaron el cierre de sucursales. El banco diseñó un módulo de entrenamiento optimizado para capacitar a los empleados para atender llamados y adaptó el software de enrutamiento para distribuir el flujo entrante entre el centro de atención existente y el personal de sucursales trabajando desde sus casas.
El apoyo extra de estos colegas ayudó al banco a hacer frente a los mayores volúmenes. Y dado que el personal de soporte provenía de las sucursales, su conocimiento de los procesos, los productos y la cultura de la institución contribuyó a sostener el alto nivel de satisfacción que tanto había costado alcanzar. Los ejecutivos descubrieron que esta metodología de mano de obra flexible (una especie de trabajadores temporarios o “gig workers” internos) podía ser una solución para futuros picos de demanda, ya fuera por eventos externos imprevistos o cuestiones estacionales.
Algunas empresas de servicios están yendo hacia una adopción plena de la metodología de trabajo flexible, adoptando modelos “flow to work” en el cual se forman equipos a partir de pools de personal con las habilidades requeridas y se los asigna a diferentes proyectos o sectores del negocio en función de las necesidades. Cuando esas capacidades son escasas, los equipos internos pueden ser complementados con especialistas externos contratados especialmente.
La transición a la asignación dinámica de personal y la gestión de talentos se ve ayudada por los adelantos tecnológicos, entre ellos la amplia disponibilidad de herramientas de colaboración digital y la provisión de acceso remoto y seguro a los sistemas internos. Las compañías también se benefician con el desarrollo de mercados de talento especializados, que ayudan a combinar la oferta y demanda de capacidades y simplifican la gestión contractual.
La ventana está abierta, por el momento
Creemos que las empresas de servicios, así como las funciones de operaciones de servicios de todas las organizaciones, tienen ahora una oportunidad poco habitual para transformar su manera de trabajar. En cada una de las cuatro áreas descriptas anteriormente, las compañías cuentan con acceso a poderosas herramientas y metodologías, además de fuerte respaldo para su uso por parte de clientes y stakeholders internos.
Adicionalmente, muchas empresas de servicios han gozado de un prolongado período de crecimiento rápido y demanda sostenida. Eso las coloca en una sólida posición hoy, con poder de fuego económico para realizar inversiones significativas en nuevas tecnologías, modelos operativos y propuestas para clientes.
Esta situación podría no durar mucho más. Si bien muchas empresas tradicionales fueron capaces de superar con relativo éxito la crisis del COVID-19, lo mismo aplica también a sus nuevos competidores. Una nueva generación de empresas "digital-first" están creciendo aceleradamente y capturando mercado en sectores que van desde seguros e indumentaria hasta decoración y alimentos para mascotas. Al carecer de redes heredadas de sucursales, equipos de servicio a clientes o infraestructuras de abastecimiento, estas compañías han logrado moverse con rapidez, adoptando nuevas tecnologías, modelos de atención y rutas de salida al mercado. En tanto, los jugadores tradicionales que ya habían comenzado a transformar sus operaciones de servicios antes de 2020 han aprovechado los desafíos creados por la pandemia para extender su ventaja sobre sus rivales.
Las empresas con un gran legado de operaciones de servicios deben ahora elegir el mejor camino hacia adelante. ¿Transformar sus operaciones existentes introduciendo nuevas tecnologías y modelos operativos? ¿O aplicar un abordaje desde cero, construyendo una infraestructura de servicios completamente nueva? Hemos visto que ambas opciones pueden conducir al éxito. Las unidades de servicios más antiguas han elevado su productividad hasta en un 40 por ciento usando una combinación de tecnología, rediseño de procesos e innovación gerencial. Por su parte, partir desde cero es más desafiante en el corto plazo, dado que las organizaciones deben ejecutar dos operaciones en paralelo y manejar su transición gradualmente. Sin embargo, el abordaje "greenfield" ayudó a algunas empresas a aumentar su productividad el 70 por ciento, y a la vez volver sus operaciones sustancialmente más flexibles, escalables y robustas.
Todos los CEOs deberían contar con una visión y un plan para la revolución industrial de los servicios. Ello probablemente involucrará un cambio significativo en la manera de diseñar los servicios, en las herramientas y tecnologías necesarias, y en los equipos a cargo de ejecutarlos.
Si aún no ha llegado a este punto, es hora de sentarse a hablar con su COO y demás líderes para responder algunas preguntas clave. ¿Cuáles son los elementos estratégicamente relevantes de nuestras operaciones de servicios? ¿Cuáles son los atributos clave necesarios para generar ventajas competitivas en esas operaciones? ¿Contamos con las herramientas, las capacidades y el talento para tener éxito? ¿Debemos transformar las operaciones existentes o aplicar los principios de la revolución industrial en los servicios para crear negocios completamente nuevos?
