En mayo de 2020, buena parte del mundo aún se encontraba en medio de la primera ola de la pandemia de COVID-19. Cierres, aislamiento y restricciones de viaje alteraban la actividad en todos los sectores de la economía. La demanda se evaporaba en algunas categorías y aumentaba súbitamente en otras. Al tiempo que luchaban por mantener sus operaciones en marcha, las compañías planificaban cambios estratégicos de envergadura en la configuración y la operación de sus cadenas de suministro. Cuando encuestamos a altos ejecutivos de CS de diferentes industrias y geografías, el 93 por ciento de ellos respondieron que pretendían que sus cadenas de abastecimiento fueran más flexibles, ágiles y resilientes.
Doce meses después, durante el segundo trimestre de 2021, repetimos la encuesta con un grupo similar de líderes. Esta vez, pedimos a los participantes que describieran los pasos que habían tomado para fortalecer su cadena de abastecimiento en el último año, cómo se comparaban esos cambios con los planes que tenían antes de la crisis, y cómo esperaban que la función evolucionara en los meses y años por venir.
Es más rápido construir inventarios que fábricas
En nuestra investigación de 2020, poco más de tres cuartos de los participantes nos dijeron que planeaban aumentar la resiliencia a través de cambios físicos en el diseño de sus CS. En la última edición, un abrumador 92 por ciento afirmó haberlo llevado a cabo.
Sin embargo, la encuesta reveló cambios significativos en la estrategia de optimización del “footprint”. El año pasado, la mayoría de las compañías planeaban accionar múltiples palancas para mejorar la resiliencia, combinando aumentos de inventarios de productos, componentes y materiales clave con esfuerzos por diversificar las bases de suministro, y al mismo tiempo localizando o regionalizando sus redes de abastecimiento y producción. En la práctica, las empresas tuvieron una mayor predisposición a aumentar sus inventarios, y bastante menor a diversificar las fuentes (con la notoria excepción del abastecimiento de materias primas) o a implementar estrategias de regionalización o near-shoring (Gráfico 1).
Diferentes industrias han respondido al desafío de la resiliencia de maneras sustancialmente diferentes. Las empresas del sector de la salud emergieron como líderes en resiliencia. Ellas aplicaron la gama más amplia de medidas, con un 60 por ciento de encuestados que afirmaron haber regionalizado sus CS y un 33 por ciento que trasladó su producción a zonas más cercanas a los mercados de consumo. En contraste, solo el 22 por ciento de los jugadores de industrias como automotriz, aeroespacial y defensa regionalizaron su producción, pese a que más de dos tercios de ellos habían priorizado este abordaje en sus respuestas al cuestionario de 2020. Las empresas de químicos y commodities fueron las que introdujeron menos cambios en sus footprints de abastecimiento durante el año pasado.
Algunas de estas diferencias entre sectores pueden atribuirse a las características estructurales de las industrias involucradas: por ejemplo, químicos y metales son sectores con uso intensivo de activos e instalaciones de producción grandes y costosas. Completar inversiones en capacidad adicional puede llevar años. Otros participantes nos contaron que tuvieron problemas para hallar proveedores calificados y concretar sus planes de relocalización.
A pesar de todos estos desafíos, la regionalización continúa ocupando un lugar prioritario para la mayoría de las compañías. Casi el 90 por ciento de los ejecutivos respondieron que planeaban avanzar con cierto grado de regionalización en los siguientes tres años, y la totalidad de los encuestados de los sectores de salud y de ingeniería, construcción e infraestructura expresaron que ese abordaje era relevante para su sector.
Gestión de riesgos: Más amplitud, no tanta profundidad
La pandemia impulsó a la gestión de riesgos a lo más alto de la agenda de los ejecutivos. Por primera vez, la mayoría de los encuestados (95 por ciento) manifestaron que cuentan con procesos formales para gestionar los riesgos en sus cadenas de suministro. El 59 por ciento de las compañías han adoptado nuevas prácticas de gestión de riesgos de CS en los últimos 12 meses. Una pequeña minoría (4 por ciento) estableció una nueva función de gestión de riesgos, aunque la mayor parte simplemente fortaleció las capacidades existentes.
Las acciones adoptadas por las empresas variaron en función de la madurez pre-crisis de sus respectivas competencias en el área de gestión de riesgos de cadena de abastecimiento. Las empresas con escasa o nula experiencia en riesgos tendieron a invertir en nuevas herramientas de software, en tanto que las más maduras se enfocaron principalmente en la implementación de nuevas prácticas.
El monitoreo proactivo del riesgo de los proveedores fue el foco principal de esos esfuerzos, aunque aún existen grandes puntos ciegos en la configuración de la gestión de riesgos de CS en la mayoría de las organizaciones. Alrededor de la mitad de las empresas que participaron en la encuesta conocen la localización de sus proveedores directos y los riesgos a que estos están expuestos, pero solo el dos por ciento puede afirmar lo mismo respecto de los proveedores de tercer nivel en adelante. Esto es relevante porque muchos de los principales faltantes en los mercados, como semiconductores, tienen origen en las cadenas de abastecimiento a ese nivel (Gráfico 2).
Planificación de la cadena de abastecimiento: Un test de tecnología y organización
La transición al trabajo remoto fue uno de los efectos más inmediatos y pronunciados de las restricciones a la movilidad y al acceso a los lugares de trabajo durante la pandemia. En general, los ejecutivos encuestados creen que gestionaron bien la transición, con un 58 por ciento de ellos evaluando como “buenos” los resultados de su planeación de CS durante el último año. El 42 por ciento restante de los entrevistados nos dijeron que la transición al trabajo remoto condujo a demoras en las decisiones relativas al abastecimiento.
El éxito de la planificación en una organización estuvo sujeto al uso de herramientas digitales modernas, en especial de analítica avanzada (AA). En comparación con las compañías que reportaron problemas, las empresas exitosas poseían en una proporción de 2,5 a 1 capacidades pre-existentes de AA. De las compañías que tuvieron dificultades para gestionar su abastecimiento durante la crisis, el 71 por ciento ya está intensificando el uso de analítica avanzada.
Las ventajas de la AA en la gestión de la CS son reconocidas en todas las industrias. Con la única excepción del sector de la salud, más del 50 por ciento de los ejecutivos declararon haber implementado metodologías analíticas adicionales en los últimos 12 meses (Gráfico 3). Los mayores cambios ocurrieron en las industrias que menos habían usado esas técnicas antes de la pandemia. El 75 por ciento de los productores de commodities, por ejemplo, ya están expandiendo su uso, mientras que el 25 por ciento restante prevé hacerlo en el futuro. El único sector donde la carrera por adoptar técnicas de AA parece estar ralentizándose es el de tecnología y electrónica avanzada, y esto se debe a que la utilización ya era alta.
La digitalización crece, pero podría reducir su velocidad
Debido al fuerte interés por la analítica avanzada, no sorprende que la crisis haya sido un fuerte catalizador de la digitalización de los procesos de CS de principio a fin. Una abrumadora mayoría de respuestas indicaron que habían invertido en tecnologías digitales de abastecimiento durante el año pasado, y en la mayoría de los casos la inversión fue superior a lo planeado. Mientras que los ejecutivos de automotrices y productores de commodities se mostraron reacios a efectuar inversiones adicionales en medio de la incertidumbre de comienzos de 2020, por ejemplo, finalmente el 100 por ciento de las compañías de esos sectores terminaron haciéndolo (Gráfico 4). Prácticamente todas las empresas prevén continuar invirtiendo en tecnologías digitales. La construcción es el único sector donde los encuestados manifiestan estar menos dispuestos a invertir en tecnologías de CS en los próximos años.
Las iniciativas de digitalización en curso o planificadas están enfocadas principalmente en mejorar la visibilidad, un aspecto particularmente relevante si se pretende tener una visión más clara y en tiempo real del desempeño de la cadena de suministro. Por ejemplo, desde mayo de 2020, el 30 por ciento de los participantes han implementado nuevos sistemas de gestión del desempeño, un facilitador clave de la visibilidad en la CS. La siguiente prioridad, con más del 75 por ciento de menciones, consistió en la adopción de herramientas de planificación superiores, tanto para aspectos específicos (como logística) o para sistemas de planeación generales. Poco menos de la mitad de los ejecutivos a quienes consultamos dijeron estar analizando nuevas herramientas de modelado de redes que les ayuden a optimizar el diseño de sus cadenas de abastecimiento en el largo plazo. No obstante ello, y a pesar de la prevalencia y el grado de impacto de los shocks en la cadena de suministro durante los dos últimos años, solo el 39 por ciento de las empresas están invirtiendo en herramientas para monitorear riesgos y disrupciones (Gráfico 5).
Los talentos siguen siendo una fuerte barrera para acelerar la digitalización, y la brecha de competencias continúa ampliándose. En nuestra encuesta de 2020, apenas el 10 por ciento de los ejecutivos manifestaron que contaban con talentos digitales (internos) suficientes. Este año, esa cifra cayó drásticamente, a apenas el uno por ciento (Gráfico 6). Los encuestados mencionaron una variedad de acciones en marcha para abordar la brecha de competencias digitales, como recalificación (55 por ciento) o redespliegue del personal existente (30 por ciento), incorporación de nuevos talentos (52 por ciento) y contratación de personal temporario para proyectos específicos (21 por ciento).
Próximos pasos: Las cadenas de suministro en un punto de inflexión
La crisis del COVID-19 puso a la cadena de abastecimiento en el centro de la escena. A lo largo del último año, los líderes de CS han tomado acciones decisivas en respuesta a los desafíos de la pandemia, como adaptarse a nuevas formas de trabajar, aumentar los inventarios o expandir sus capacidades digitales y de manejo de riesgos. Pero pese a los avances, otros sucesos recientes han demostrado que siguen siendo vulnerables a shocks y disrupciones, con muchos sectores luchando por superar limitaciones en la oferta de insumos y en la capacidad logística. Lo más preocupante es que estos nuevos problemas emergen justo ahora que los ejecutivos están comenzando a concentrar su atención en otros temas igualmente relevantes. En muchas industrias se observan señales de que la tasa de inversión en tecnologías digitales de abastecimiento está decreciendo. Las brechas de talento son mayores que nunca, la transparencia de principio a fin continúa siendo una deuda pendiente, y el avance hacia estructuras de abastecimiento más localizadas y flexibles no es tan rápido como se esperaba.
Los próximos meses podrían resultar críticos para los líderes de la función. Algunas compañías aprovecharán el momentum logrado durante la pandemia y tomarán acciones firmes para ajustar el footprint de CS, modernizar la tecnología y desarrollar nuevas capacidades. Otras simplemente quedarán rezagadas y regresarán a las formas de trabajar tradicionales, que les impedirán competir con organizaciones más ágiles en términos de costos o servicio, además de permanecer vulnerables a nuevos shocks y disrupciones.
