La competencia global por liderar la innovación en la fabricación digital es cada vez más vertiginosa: digitalizar la cadena de valor de la producción es una prioridad central para dos tercios de las empresas industriales a nivel mundial (Gráfico 1). Estos datos surgen de nuestra última encuesta sobre el sector industrial, que analizamos en un nuevo informe: “Fabricación digital: evitar el purgatorio de los programas piloto”.
Para lograr este objetivo, las empresas están aplicando activamente una amplia gama de casos de uso de fabricación digital en tres áreas (Gráfico 2):
- Conectividad. Permite que los tomadores de decisiones clave reciban información relevante en tiempo real. Algunos ejemplos incluyen la gestión del desempeño digital y el uso de realidad aumentada para comunicar instrucciones de trabajo interactivas y procedimientos operativos estándar.
- Inteligencia. Los casos de uso se relacionan con la aplicación de analítica avanzada e inteligencia artificial a un conjunto de datos para generar nuevos aprendizajes y hacer posible una mejor toma de decisiones. Los ejemplos incluyen el mantenimiento predictivo, la gestión de calidad digital y las previsiones de demanda basadas en inteligencia artificial.
- Automatización flexible. En esta área, nuevas tecnologías robóticas se emplean para mejorar la productividad, la calidad y la seguridad de los procesos operativos. Algunos ejemplos incluyen vehículos autónomos guiados en forma automática y el uso de cobots en procesos de montaje.
A pesar de este énfasis y entusiasmo, la colaboración de McKinsey con el Foro Económico Mundial sobre el tema del futuro de la producción demuestra que una gran cantidad de empresas está experimentando el “purgatorio de los programas piloto”, con elevados niveles de actividad en curso pero sin la posibilidad de materializar los mismos en beneficios tangibles (Gráfico 3).
Para comprender mejor cómo los fabricantes en todo el mundo están abordando su proceso de transformación digital y los desafíos que ello implica, McKinsey llevó a cabo su cuarta Encuesta Global sobre Fabricación Digital (ver barra lateral: “Reseña de la Encuesta Global de McKinsey sobre Fabricación Digital”). Los resultados de la encuesta presentan perspectivas interesantes acerca de cómo difieren los enfoques de los fabricantes a nivel mundial, junto con comportamientos preocupantes que contribuyen al purgatorio de los programas piloto.
En la primera parte de nuestro informe presentamos los resultados de nuestra encuesta del 2018. Según nuestros resultados, los amplios niveles de entusiasmo y prorización en relación con la obtención de beneficios a partir de la fabricación digital se mantienen, con una notable aceleración en China e India, y una disminución en Japón. Sin embargo, si bien se le otorga una gran importancia a este tema, y se han implementado una gran cantidad de programas piloto en una variedad de casos de uso, menos de un tercio de las empresas encuestadas indica haber migrado sus casos críticos (como la gestión del desempeño digital) hacia implementaciones a gran escala. Al mismo tiempo, más del 90 por ciento de las empresas encuestadas creer estar a la vanguardia de la fabricación digital en su sector o, al menos, a la par de sus competidores.
En la segunda parte del informe, presentamos perspectivas sobre seis factores de éxito que están adoptando las empresas industriales con impactos demostrados a partir de la fabricación digital. Estos factores comprenden las siguientes categorías de transformación: proceso, infraestructura y organización.
Proceso
- Abordar la oportunidad partiendo del valor que se puede agregar al resultado neto, en lugar de focalizase en la tecnología a futuro.
- Establecer una visión clara y una historia de cambio sobre la manera en que la fabricación digital generará una ventaja competitiva; desarrollar una hoja de ruta y un caso de negocio en etapas.
Infraestructura
- Generar una perspectiva inicial sobre el estado de desarrollo tecnológico objetivo, que incluye la posibilidad de emplear analytics, que considera futuras fases de expansión y que es compatible con la hoja de ruta de fabricación digital.
- Desarrollar y liderar un ecosistema específico de socios tecnológicos para gestionar con precisión el armado de los recursos tecnológicos a lograr.
Organización
- Impulsar la transformación desde los niveles superiores de la organización (y mediante los responsables del estado de resultados) y coordinar su implementación en todos los niveles de la organización —no limitar el concepto a una iniciativa aislada de implementación de TI.
- Adelantarse a la brecha de capacidades: desarrollar las habilidades necesarias para lograr el impacto esperado y la cultura para sostenerlo en el tiempo.
La migración de la producción industrial en su versión actual hacia la fabricación digital promete un valor significativo. Además, los resultados de la encuesta realizada por McKinsey en el 2018 indican que esta transformación es una prioridad estratégica para las empresas industriales de todo el mundo. A pesar de la importancia que se le asigna la fabricación digital, la mayoría de las empresas industriales está teniendo dificultades para llevar los logros alcanzados en programas piloto a una escala que les permita obtener todos los beneficios aportados por esta tecnología.
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Adoptar la fabricación digital desde un enfoque holístico, donde se tengan en cuenta los fundamentos de la organización y el negocio en igual medida que los factores tecnológicos, permite que las empresas industriales sorteen los obstáculos que se interponen entre sus logros en los programas piloto y la implementación a nivel corporativo.
Buenas noticias: varios casos de uso a nivel mundial demuestran que la implementación es posible, y el éxito también. Estas «vitrinas» ayudan a unificar la visión de la fabricación digital de una empresa industrial. El conocimiento obtenido a partir de estos casos también ayuda a desarrollar un caso de negocios sólido y a guiar el rumbo de la implementación a nivel corporativo.
Download Digital manufacturing—escaping pilot purgatory, the full report on which this article is based (PDF—5.6MB).
