¿Su personal de campo es realmente “Lean”?

Muchas organizaciones reconocen que necesitan mejorar la productividad de su personal de campo. El problema es que eso no es fácil. Sencillamente, hay muchas cosas por mejorar, y todos los elementos de la solución deben trabajar armónicamente para capturar los beneficios.

La falta de un abordaje coordinado y multifacético para la gestión del personal de campo genera desperdicio, aumenta los costos de servicio y daña la experiencia del cliente. Por ejemplo, hemos notado que los técnicos de campo desperdician hasta el 40 % de su jornada laboral en actividades que no agregan valor, como completar planillas de horarios. El tiempo ocioso equivale a entre dos y tres horas diarias, a las que se puede sumar una hora adicional de traslados innecesarios. Mientras tanto, la satisfacción de los clientes puede caer un 20 % por debajo de las referencias. Además, y pese a que los técnicos pueden visualizar directamente las necesidades de los clientes, por lo general no les ofrecen los productos o servicios que podrían satisfacerles.

La mayoría de las veces, las causas subyacentes de la baja productividad del personal de campo son claramente visibles. Muchos equipos de trabajo carecen de una metodología básica para garantizar la eficiencia y optimizar la utilización. Una gestión del desempeño inadecuada, la falta de visibilidad de las actividades de los técnicos, un abordaje de despacho reactivo y errores de programación son algunos de los obstáculos más comunes.

Para abordar estos desafíos, muchas organizaciones han adoptado con éxito técnicas de Lean Management. Sin embargo, al analizar en profundidad las actividades y la cultura, es frecuente observar que las compañías tienen dificultades para hacer todo lo que deben en forma organizada. Algunos de esos problemas son: establecer métricas pero no actuar con base en los resultados, mantener reuniones semanales con los técnicos sin tratar los temas relevantes más allá de la seguridad, o pedir a los gerentes que visiten las operaciones en el terreno sin darles indicaciones sobre cómo ayudar a los operarios a mejorar su trabajo.

Para mitigar estas dificultades, las nuevas herramientas digitales y la analítica avanzada ayudan a las empresas a prevenir las fugas de valor típicas de las prácticas Lean. Por ejemplo, midiendo el desempeño de los técnicos en tiempo real y decidir en el acto cómo mejorar la productividad, además de estimar la duración de las tareas desagregando grandes trabajos de instalación o reparación en actividades individuales. A su vez, los despachadores pueden recibir actualizaciones en vivo sobre los avances de los técnicos a nivel de tarea, e intervienen según la necesidad comunicándose con ellos a través de realidad aumentada (AR) o virtual (VR). Los supervisores también pueden identificar las necesidades de coaching de sus técnicos analizando su desempeño a nivel granular.

Las compañías líderes han aplicado estos avances como base para un recorrido Lean holístico por las operaciones en el terreno que genera mejoras notables de productividad. Este recorrido Lean se transforma en un círculo virtuoso en el que la mejora continua y el cambio cultural optimizan la aplicación de nuevas tecnologías (Gráfico 1).

Gráfico 1

El recorrido Lean de cinco pasos

La siguiente metodología de cinco pasos detalla la manera en que las organizaciones pueden implementar eficazmente técnicas Lean para abordar la productividad – y qué pueden lograr con ello. Dos casos de éxito proveen contexto:

• El personal de campo de una compañía de telecomunicaciones contaba con más de 5.000 empleados entre propios y contratados. La productividad era escasa: cada técnico solo completaba un promedio de cuatro trabajos por día, y la satisfacción de los clientes era baja. Un programa piloto para probar una metodología Lean logró elevar la tasa de trabajos interna más del 20 %. Las mejoras de productividad, sumadas a una mayor colaboración entre los despachadores y el personal de campo, generaron además un aumento de nueve puntos porcentuales en el cumplimiento de pedidos de instalación y/oreparación. El despliegue del programa a nivel nacional produjo una mejora de la productividad del 25 % en solo seis meses, y está en camino a llegar al 40 % al final del primer año.
• Una compañía de servicios públicos norteamericana con una extensa fuerza laboral, parte de ella sindicalizada, puso el foco en una serie de iniciativas integradas para elevar la productividad. Como resultado, la productividad creció el 20 % y la satisfacción de clientes casi el 50 %, en tanto que el número de visitas repetidas descendió a la mitad.

Paso 1: Establecer KPIs, métricas y roles

Las mediciones de desempeño deben ser explicadas con claridad para que los miembros de la organización comprendan los objetivos asociados a cada una de las metas. El desempeño de los técnicos puede medirse en dimensiones como disponibilidad, utilización y eficiencia (Gráfico 2).

Gráfico 2

A la hora de diseñar una estrategia basada en métricas de desempeño, es clave vincular las métricas directamente con el valor económico, la calidad del servicio y otros objetivos corporativos – una conexión fundamental con la que muchas compañías aún batallan. Estas métricas deben avanzar en cascada desde la alta dirección hacia el personal de línea, de manera que cada una sea medida en el nivel correcto.

Una vez que la organización logra alinear las métricas de productividad, el paso siguiente es comunicarlas a todos los interesados en forma consistente, a través de una variedad de canales. Los scorecards deben tener un formato simple e incluir un conjunto reducido de métricas primarias que estén bajo control de los empleados. Al mismo tiempo, el sistema de gestión debe posibilitar un diagnóstico a fondo para identificar indicadores más detallados cuando una métrica está por debajo del objetivo.

Una vez acordado el contenido, los scorecards son puestos a disposición de los técnicos de múltiples maneras, como en la intranet de la compañía o en tableros bien visibles. Otras metodologías incluyen presentar los scorecards en mensajes de correo diarios, encuentros semanales de equipo o reuniones de los equipos de soporte operacional y comités de dirección.

Volviendo a los casos de éxito,la empresa de telecomunicaciones comenzó por establecer una secuencia de indicadores de desempeño nacional, que incluyó métricas, objetivos y una reunión semanal. Además, la compañía rediseñó los KPIs de todos los roles y reestructuró la agenda de las reuniones o “huddles” sobre desempeño.

Pero las métricas solo son una parte del cálculo. Las organizaciones necesitan además aclarar los roles y las responsabilidades para reflejar las mejores prácticas:

• Los técnicos de campo se auto-gestionan para alcanzar los objetivos de calidad y productividad. Reciben el detalle de trabajos en un dispositivo móvil a lo largo de la jornada, siguiendo un modelo de asignación de un trabajo por vez, y utilizan una herramienta de navegación GPS con información de tránsito en tiempo real para hallar la ruta más rápida a su siguiente trabajo.
• Los gerentes de línea realizan diagnósticos y evalúan el desempeño. Entre otras cosas, analizan las métricas para conocer los factores que provocaron caídas de la productividad, programan conferencias telefónicas de cinco minutos para debatir medidas de mejora de resultados, y lideran la discusión mensual sobre desempeño con base en los scorecards.
• Los despachadores monitorean la asignación automática de trabajos y el progreso de los técnicos, y escalan los problemas detectados utilizando señales de alerta en tiempo real. También se comunican con los gerentes durante el día y en sesiones formales para escalar posibles problemas de desempeño en el terreno.
• Al identificarse una brecha, un coach capacita a los técnicos y asiste a los operarios con mal desempeño a solicitud de los gerentes. Adicionalmente, identifican oportunidades para la mejora continua en el terreno y fomentan la comunicación de mejores prácticas.

Paso 2: Mejorar las proyecciones y la planeación de capacidad

Una gestión de capacidad efectiva requiere proyecciones precisas, un dimensionamiento adecuado de la fuerza laboral propia, y flexibilidad en la asignación de tareas que respondan a la demanda. El modelo debe abarcar múltiples horizontes de tiempo:

• Semanal. La elaboración de proyecciones y modelación de la demanda incorporan datos históricos de períodos similares para tener en cuenta la estacionalidad y otros picos de demanda. Incluye drivers de demanda de corto plazo(como el clima) y monitorea factores externos que podrían afectarla(como cambios regulatorios, ofertas de competidores y eventos puntuales). Para identificar la demanda esperada, el trabajo se apoya en modelos basados en analítica avanzada que incorporan tendencias históricas, expectativas futuras, condiciones climáticas y estado de los equipos, entre otros factores.
• Diario menos 1. El modelo de demanda semanal es refinado usando datos actuales, para contabilizar el trabajo pendiente del día anterior o caídas de la demanda. El dimensionamiento se basa en el modelo semanal y en datos actualizados de asistencia. Las palancas de corto plazo que se utilizan en esta fase son más costosas, como cancelación de entrenamientos, asignación de coaches a filas y trabajo fuera de hora.
• En el día. Como mínimo, los planificadores vuelven a ejecutar el modelo “diario menos 1” para incorporar los desbalances de capacidad del día anterior. Esta nueva ejecución debe tener lugar inmediatamente después del cierre de la agenda de visitas para la planeación vespertina o de final del día.

Paso 3: Hacer la transición al despacho dinámico

El despacho dinámico, mediante el cual los despachadores ajustan proactivamente la asignación de tareas en el terreno, es esencial para mejorar la productividad y la experiencia del cliente. En el ejemplo de la empresa de servicios, un modelo de despacho dinámico logró reducir el tiempo ocioso y aumentar la puntualidad. También mejoró la coordinación entre los técnicos de campo y los despachantes para reducir los “espacios en blanco”, o períodos sin trabajos asignados.

Para poner en funcionamiento el despacho automático, la organización debe hacer la transición de un único grupo responsable por las funciones de despacho de entrada y salida, a una función con control dividido, con un despachador que interactúa con el cliente y un controlador de excepciones. Los despachadores que trabajan de cara al cliente son controladores proactivos dedicados al trabajo saliente, y tienen a su cargo la ejecución táctica de las actividades en el terreno y la eficiencia del personal de campo. Sus responsabilidades incluyen:

• Satisfacción de clientes. Los despachadores responden en forma proactiva a todas las alertas para garantizar la ejecución en tiempo y forma y mejorar la productividad en el terreno. También tienen a su cargo la gestión del tiempo ocioso.
• Reporte y escalamiento. Escalan los problemas con el desempeño a los gerentes de línea cuando se requiere su intervención y entregan un informe al final del día sobre acciones de mejora continua.
• Manejo de cronogramas. Los despachadores llevan un registro de visitas diario e interactúan con el equipo de gestión de capacidad para optimizar los cronogramas y la configuración del sistema.

La asignación dinámica de trabajos individuales permite a las organizaciones monitorear mejor el desarrollo de las tareas a cargo de un técnico, asignándole únicamente el trabajo siguiente. La herramienta de gestión de tareas puede asignar múltiples trabajos a un técnico, pero el despachador solo comunica el trabajo inmediatamente posterior.

El despacho dinámico puede conducir a mejoras significativas, incluida la liberación del 20 % de la capacidad y una disminución del 40 % de los tiempos de viaje (Gráfico 3).

Sin embargo, la asignación uno por uno debe ser utilizada adecuadamente para generar beneficios. Las lecciones aprendidas de organizaciones que implementaron el proceso erróneamente alertan sobre varios riesgos.

• Objetivos o metas inadecuadas. Los técnicos deben contar con objetivos de productividad óptimos para garantizar que puedan tomar más trabajos del centro de control si están adelantados con sus cronogramas. Así se compensan los posibles retrasos que experimenten cuando un trabajo se extiende más de lo esperado.
• Mentalidad y competencias del despachador no alineadas. Los despachadores dinámicos deben ser proactivos, identificar a los técnicos que pierden tiempo, estar atentos a las citas en riesgo de no ser cumplidas, y tomar medidas correctivas rápidamente.
• Modelo de staffing inadecuado o personal insuficiente. Los despachadores suelen tener además otras responsabilidades, como procesar activaciones de servicios o cerrar trabajos, que pueden distraerlos de la gestión de los técnicos. Para reducir la posibilidad de distracciones, las funciones de servicio deben ser ejecutadas por separado con recursos enfocados en el tiempo promedio de resolución, en tanto que los encargados del despacho dinámico deben ocuparse exclusivamente de la optimización.
• Información estadística incorrecta. Si los despachadores reciben sistemáticamente datos incorrectos sobre la duración de los trabajos, no podrán identificar el tiempo ocioso ni tomar medidas para prevenirlo.
• Imposibilidad de optimizar la gestión de la capacidad. La gestión de la capacidad debe ser optimizada de modo de maximizar la utilización mediante overbooking y ajustes de cuota dinámicos.

Building resilient operations

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Paso 4: Promover la mejora continua

Las compañías necesitan establecer un proceso sistemático para estimular la mejora continua a través de la aplicación concreta de herramientas y técnicas de mejora. Si bien el concepto de mejora continua no es nuevo, la utilización de investigaciones profundas y basadas en datos puede reducir sensiblemente el impacto en el negocio de las fallas operacionales y de los equipos. Por ejemplo, una empresa puede emplear modelos de aprendizaje automático (ML) para identificar patrones que conducen a pedidos de reparación.

La mejora continua sistemática genera enormes beneficios, pero los recursos deben estar enfocados en las áreas de mejora más críticas: según nuestras investigaciones, el 80 % de las mejoras pueden lograrse abordando el 20 % de las causas actuales de mal desempeño. Una investigación profunda de las fallas en el servicio provee una base para eliminar las causas raíz, sistémicas y organizacionales.

En la compañía de telecomunicaciones que mencionamos, estas pautas básicas condujeron a iniciativas de mejora continua enfocadas en eliminar el desperdicio, crear incentivos para el personal de campo, y aplicar consecuencias en las operaciones de despacho. Los despachadores fueron entrenados para desempeñar un papel más proactivo en la gestión del desempeño diario, por ejemplo mediante el uso de huddles, y la introducción de nuevas métricas de productividad y puntualidad para alinear mejor los objetivos de los despachadores con los de los líderes de los equipos de campo.

En la compañía de servicios, los líderes definieron un conjunto de herramientas de mejora continua que incluyó un nuevo modelo operativo para los gerentes, con deep dives específicos para eliminar el desperdicio en el sistema. También brindaron entrenamiento y coaching a los técnicos y el personal de línea sobre habilidades blandas, como comunicación y trabajo en equipo, con el fin de lograr un impacto positivo en la experiencia del cliente.

En la mayoría de los casos, las organizaciones deben seguir un método de varios pasos para atacar las causas de falta de confiabilidad: La dentificación se lleva a cabo con soporte de monitoreo de productividad por unidad y la creación de una base de datos de incidentes. La priorización requiere identificar las fallas más costosas y las oportunidades de mejora más significativas. La investigación de fallas seleccionadas implica comprender qué sucedió y qué podría mejorarse, hallar la causa raíz, y desarrollar y documentar acciones correctivas. La implementación de medidas correctivas debe ser monitoreada cuidadosamente. Y finalmente, la estandarización de las medidas correctivas entre las plantas puede lograrse identificando posibles tendencias de fallas organizacionales y sistémicas.

Paso 5. Crear una cultura de gestión del desempeño

Para reducir el desperdicio y mejorar la productividad, las organizaciones necesitan comenzar a construir una cultura de gestión del desempeño. Un sistema de Lean Management consiste en una metodología integrada de punta a punta que conduce a los empleados a través de un recorrido de mejora continua compuesto por cuatro elementos diferentes.

• Conectar. Los empleados entienden cómo su trabajo se relaciona con la visión de la organización, y todos están comprometidos para alcanzar los objetivos y las metas individuales.
• Descubrir. Las mejores prácticas son identificadas, compartidas y mejoradas sistemáticamente Todos participan activamente en la identificación de errores y defectos antes de que sean percibidos por los clientes.
• Capacitar. La organización desarrolla a su personal para superar las expectativas de desempeño. Los gerentes saben que su rol primario es liderar y desarrollar a sus equipos. La empresa de telecomunicaciones de nuestro ejemplo definió un nuevo sistema operativo para gerentes de equipo que incorporó las habilidades y las herramientas necesarias para lograr un cambio y elevar la motivación de los técnicos. La introducción del nuevo sistema contó con soporte de capacitación intensiva para los líderes de equipo.
• Ejecutar. Los empleados se adaptan constantemente a los cambios en las necesidades de los clientes y del negocio. Las discusiones regulares sobre desempeño del equipo y el énfasis en el trabajo pendiente ayudan a mantener a los empleados enfocados en sus tareas.

Este recorrido de cinco pasos requiere inversión y una buena gestión de los cambios. Pero el esfuerzo por incorporar técnicas Lean a las operaciones de campo será recompensado con menos desperdicio, menores costos de servicio y mayor satisfacción de clientes.