Antes de la pandemia de COVID-19, las cuestiones ambientales, sociales y de gobierno (ESG, por su sigla en inglés) ocupaban un lugar central en las agendas de gobiernos, empresas, inversores y consumidores. Mientras el mundo espera llegar a la nueva normalidad post-pandemia, estos temas probablemente vuelvan a posicionarse como una prioridad para los ejecutivos, y entre ellos, la necesidad de eliminar las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) puede ser el más difícil de abordar.
Muchas compañías ya se han comprometido a lograr fuertes reducciones de las emisiones de gases en el largo plazo. Otras se verán obligadas a actuar por la presión de clientes, inversores y gobiernos. Cerca de 300 grandes empresas se han sumado al nivel más alto de la iniciativa Science Based Targets para presionar a sus proveedores a reducir sus propias emisiones (o arriesgarse a perderlas como clientes). Líderes de estos últimos nos han comentado que algunos de sus principales clientes les advirtieron que los contratos futuros estarán sujetos a fuertes reducciones de las emisiones.
Una creciente proporción del capital invertido también está siendo canalizada hacia la lucha contra el cambio climático. Entre 2012 y 2018, las inversiones en activos con objetivos de sostenibilidad explícitos crecieron a razón del 15 por ciento anual. Para 2018, dichas inversiones representaban el 11 por ciento de los activos administrados profesionalmente en todo el mundo. En términos más generales, los inversores están cada vez más preocupados por el posible impacto en sus portafolios de los riesgos relacionados con el clima. En enero de 2021, BlackRock, el mayor administrador de activos del mundo, pidió a los CEOs de las compañías en las que posee acciones que informaran sus planes para alcanzar emisiones netas iguales a cero en 2050.
Y los reguladores también están intensificando la presión. La Unión Europea, por ejemplo, está a punto de proceder con su plan de implementar un impuesto transnacional al carbono y emplear el producido para financiar iniciativas de sostenibilidad dentro del bloque. Estas políticas implican que las empresas ya no cuentan con “protección” contra la legislación ambiental en virtud de su localización geográfica. Todas las organizaciones que sean parte de cadenas de suministro globales tendrán que recortar sus emisiones.
Juntas, las fuerzas mencionadas indican que la descarbonización ya no es una elección. En todo el planeta, las compañías con la ambición de permanecer en el mercado en el largo plazo ya se han embarcado en un recorrido de 30 a 40 años para llegar a cero emisiones netas.
Las ventajas de la reducción de emisiones
Como cualquier proceso de cambio, el camino hacia las cero emisiones involucra una serie de pasos. Las organizaciones deben conocer su nivel actual de emisiones de carbono, identificar estrategias para reducirlas primero y luego eliminarlas, e implementar los cambios necesarios.
Estos pasos serían relativamente simples, de no ser por un pequeño detalle. Los planes de reducción de emisiones por lo general se elaboran usando “curvas de abatimiento”, con una perspectiva “top-down” y enfocadas en cambios tecnológicos de gran escala. Estas curvas suelen predecir que los riesgos de la transición, como caída de la demanda, pérdida de valor de los activos o cambios regulatorios, conducirán a aumentos de costos suficientemente grandes para sacar a muchas compañías del mercado mucho antes de que se acerquen a sus objetivos de cero emisiones.
En nuestra opinión, las compañías no deben permitir que el tamaño del desafío eche por tierra sus ambiciones de sostenibilidad. Contrariamente a lo que sugieren las curvas de costos, es posible lograr fuertes recortes de las emisiones sin destruir valor a escala. Y además, la transición climática dará lugar a oportunidades históricas para que empresas ambientalmente sostenibles creen nuevos mercados, reinventen viejas categorías y se transformen en un imán para los mejores talentos. Unilever, por ejemplo, afirma que en 2018 sus marcas “sostenibles” crecieron a una velocidad 69 por ciento más rápida que el resto de su portafolio. Hacia 2030, el reciclaje y la reutilización de plásticos podrían impulsar un crecimiento del pool de ingresos de la industria química equivalente a USD 60 mil millones, según un análisis de McKinsey.
Para que este recorrido genere valor en lugar de destruirlo, las compañías tendrán que replantear el abordaje tradicional de reducción de emisiones. Avanzar más allá de la curva de abatimiento involucra una combinación de actividades “top-down” y “bottom-up”: empoderar al personal de la primera línea para impulsar reducciones y al mismo tiempo realizar apuestas estratégicas a largo plazo en mercados, tecnologías y distribución de la producción (Gráfico 1).
Establecer una base de referencia
El primer paso del recorrido de reducción de las emisiones, es decir, calcular una base de referencia, plantea grandes complejidades. Las compañías pueden recurrir a fuentes de información internas, como facturas de electricidad y registros de compras, para calcular las emisiones incluidas en el Alcance 1 (emisiones directas de la actividad propia) y el Alcance 2 (emisiones indirectas atribuibles al uso de energía por la organización) del Protocolo de Gases de Efecto Invernadero. Las emisiones de Alcance 3 son más difíciles de determinar, pues los datos necesarios no siempre están disponibles de proveedores y clientes, obligando a las compañías a recurrir a modelos o aproximaciones para estimar su huella de carbono total.
Pero hasta un panorama imperfecto de las emisiones puede actuar como fuerte catalizador de mejoras. Conocer las mayores fuentes de emisiones de GEI permite a las compañías identificar quick wins y orientar sus esfuerzos de mejora de la eficiencia energética. Pocas organizaciones establecen ese vínculo, sin embargo. Los análisis de emisiones no salen del ámbito ejecutivo, en tanto que las mejoras obtenidas por la primera línea son simplemente un sub-producto de otras iniciativas para reducir el desperdicio y aumentar la productividad aplicando metodologías Lean ya establecidas.
Construir la curva de abatimiento
A fines de establecer una ruta probable hacia las cero emisiones netas, las empresas necesitan identificar los cambios capaces de eliminar las emisiones de sus cadenas de valor, y luego clasificarlos en orden ascendente de costo por tonelada de carbón reducida. Hoy día es común mapear estos cambios en forma de curvas de abatimiento, que proveen a la dirección de una perspectiva top-down de las potenciales inversiones de capital requeridas (generalmente grandes) en tecnologías conocidas.
Para los líderes de las empresas, estas curvas de abatimiento pueden resultar alarmantes, en especial para compañías industriales que utilizan gran cantidad de energía en sus procesos. El Gráfico 2 incluye una curva de abatimiento de costos ilustrativa para la cadena de valor completa de un fabricante de automóviles europeo. El eje “x” muestra, en orden ascendente de costo, las alternativas disponibles para reducir las emisiones de carbono de la organización. Por su parte, el eje “y” describe el costo actual de cada opción por tonelada de carbono reducida. A los costos actuales, menos del 25 por ciento del recorrido hacia las emisiones cero representa un valor presente neto (VPN) positivo.
Para esta compañía, las implicancias del gráfico son complejas. Eliminar las emisiones al comienzo de la cadena de valor reduciría sus ganancias en cerca de mil millones de euros.
En muchas empresas, las implicancias de la curva de abatimiento de carbono han sido suficientemente desalentadoras para estancar los avances en las profundas reducciones de emisiones necesarias en las próximas décadas. El imperativo de los líderes hoy es hallar maneras de salir de este punto muerto.
Avanzar más allá de la curva de costos
Superar la curva de costos y elaborar una estrategia de descarbonización exitosa a largo plazo dependerá de grandes iniciativas en dos áreas (Gráfico 3). La primera de ellas consiste en operativizar los esfuerzos de reducción de emisiones empleando tecnologías y métodos conocidos, pasando de la discusión teórica en el equipo directivo a la acción pragmática en la sala de control, el piso de la fábrica y el resto de la organización. La segunda involucra grandes apuestas a opciones que actualmente no aparecen en la curva de abatimiento, consistentes en explorar nuevas oportunidades técnicas, estratégicas y de mercado para capturar valor y a la vez reducir el impacto ambiental.
Operativizar la reducción de emisiones
Traducir las metas de reducción de emisiones en resultados concretos implica trabajar en tres frentes a la vez: redefinir el business case de la descarbonización para finanzas, construir un sistema de producción sostenible e integrado a la organización, y crear una infraestructura que dé soporte a las innovaciones tácticas en operaciones.
Finanzas: Redefinir el business case de la descarbonización
Cada vez más, las compañías que buscan financiar proyectos de reducción de emisiones están logrando acceder al capital requerido a menor costo. Gobiernos e inversores privados están mostrando mayor predisposición a ofrecer préstamos a largo plazo a tasas convenientes para este tipo de iniciativas. En 2020, por ejemplo, se emitieron bonos de sostenibilidad por un valor de USD 200 mil millones, que llevaron al mercado de este tipo de títulos a superar por primera vez el billón de dólares. Algunos programas incluso ofrecen costos de endeudamiento asociados al impacto de las inversiones en la disminución de emisiones. En febrero de este año, el productor de bebidas AB InBev acordó una facilidad crediticia que vincula los márgenes de interés con una serie de metas de sostenibilidad, entre otras la reducción de las emisiones de GEI en todo el grupo. Usando estructuras de este tipo, las empresas pueden acceder a financiamiento a menos de la mitad del costo de capital vigente. Eso bastaría para convertir el VPN de una enorme cantidad de iniciativas de reducción de emisiones de negativo a positivo.
En el contexto de la transición a las cero emisiones netas, las empresas también pueden enfocarse en revisar sus criterios de inversión en proyectos. En muchas organizaciones, los proyectos de mejora de la eficiencia o de reducción de emisiones deben superar los mismos tests que cualquier otra inversión de capital. Esto implica generalmente un plazo de recuperación máximo de dos años. Extender ese período como mínimo a cinco años permitiría adoptar una perspectiva a más largo plazo para las inversiones con potencial para hacer una diferencia significativa por su impacto sobre el cambio climático.
Como alternativa, las compañías también pueden explorar nuevos modelos de propiedad y de financiamiento para activos con bajas emisiones. Los fabricantes de equipos originales o los operadores externos pueden estar dispuestos a conservar la propiedad de activos como calderas de biomasa, por ejemplo, a cambio del pago por unidad de energía consumida por el usuario final. En Rumania, la compañía de especialidades químicas Clariant está construyendo una planta de 50 mil toneladas de capacidad para producir etanol a partir de residuos agrícolas, que será abastecida de electricidad y vapor por una planta dedicada de cogeneración de biomasa instalada y operada por la compañía alemana GETEC.
Otra opción es crear una especie de impuesto al carbono interno que incluya el costo de las emisiones como un ítem de las cuentas de resultados de cada planta y unidad de negocios. Los fondos recaudados mediante este mecanismo se destinarían a uso exclusivo en iniciativas de reducción de las emisiones. La compañía de productos químicos Royal DSM, de los Países Bajos, introdujo un esquema de este tipo en 2016, y fijó un precio interno de EUR 50 por tonelada de carbono.
Muchas empresas tienen decenas de potenciales proyectos de mitigación de emisiones parados porque no lograron presentar un business case que justifique los requerimientos de inversión, en algunos casos por escaso margen. La combinación de capital más barato y accesible y una perspectiva que abarque el ciclo de vida completo puede dar lugar a múltiples oportunidades para reducir las emisiones y al mismo tiempo mejorar los resultados financieros.
Organización: Construir un sistema de producción sostenible
Diseñar, operar y optimizar una red de fabricación y una cadena de suministro bajas en carbono es una tarea complicada. Las compañías deben contar con las capacidades, los procesos y los datos para identificar e implementar mejoras de eficiencia en todas sus operaciones. En la actualidad, ninguno de estos requerimientos abunda.
La creación de un sistema de producción sostenible E2E requerirá un abordaje sistemático para la adquisición y el desarrollo de competencias en la fuerza laboral. Las compañías también necesitarán una infraestructura de soporte adecuada en el resto de la organización. Ello puede incluir inversiones en nuevas herramientas analíticas para ayudar al personal a interpretar datos sobre sostenibilidad, así como cambios en los KPIs, objetivos e incentivos para estimular mejoras continuas en eficiencia energética y de los recursos.
Varias empresas ya están aplicando esta metodología. Un programa de eficiencia operacional de gran escala en un importante jugador de la industria química puso el acento en la construcción de capacidades en sus ingenieros de procesos. Cientos de empleados de la organización desarrollaron habilidades para comprender las causas de pérdidas e ineficiencias en los procesos, con la ayuda de nuevas herramientas analíticas para identificar y estimar el impacto de los cambios en los procesos.
El proyecto logró reducir las emisiones de carbono el 10 por ciento, y produjo ahorros por un valor cercano a los EUR 100 millones anuales. Ese impacto se logró sin necesidad de grandes inversiones en equipamiento, sino a través de decenas de medidas de menor envergadura distribuidas por toda la empresa. En una sola planta se implementaron más de 30 proyectos separados. Es de destacar que la compañía no elaboró provisiones financieras especiales para las mejoras de eficiencia, sino que los proyectos debían cumplir con el requisito habitual de un plazo de recuperación de tres años.
La tendencia a reducir las emisiones de Alcance 3 generadas hacia atrás y adelante en la cadena de valor, mientras tanto, exigirá a las compañías extender sus sistemas de producción sostenibles para incluir funciones como compras, desarrollo de productos y de proveedores, ventas y logística. Medir, monitorear y mejorar las emisiones de Alcance 3 en la cadena de valor upstream requerirá fuertes cambios en los métodos actuales de selección y administración de proveedores, además de nuevas habilidades analíticas en los equipos a cargo. Las empresas también necesitarán un sistema de contabilidad y control de carbono exhaustivo que funcione a la par de su equivalente financiero. Este tipo de sistemas aún es incipiente, pero su desarrollo avanza a buena velocidad. Hacia mediados de 2020, la compañía química BASF comenzó a publicar información detallada sobre la huella de carbono de los 45 mil productos que conforman su portafolio.
La transición también demandará una coordinación efectiva entre funciones. Los fabricantes de automóviles ya se encuentran explorando oportunidades para reemplazar el aluminio virgen de alta calidad (y una gran huella de carbono) por aluminio reciclado de menor grado e impacto ambiental. Esto requiere colaboración entre los equipos de desarrollo de productos, abastecimiento y fabricación. La capacidad para demostrar un mejor desempeño ambiental también puede aumentar las ventas. Algunas compañías de materiales ya están usando sus credenciales de sostenibilidad y sus planes de mejora de largo plazo como argumento para posicionar sus productos sobre los de sus rivales.
Operaciones: Un motor de innovación táctica
El tercer elemento requerido para operativizar la estrategia de mitigación de emisiones de una compañía es la innovación táctica. Varias de las acciones necesarias para reducir las emisiones involucrarán la adopción de nuevas tecnologías y abordajes, cuyos costos y beneficios pueden variar sensiblemente según el lugar. La mitad del carbono emitido en la producción de amoníaco es CO2 puro, que puede resultar ideal para captura y almacenamiento de carbono (CAC). En Europa, las plantas de amoníaco localizadas en las cercanías de puertos tienen la oportunidad de transportar este gas en buques cisterna y almacenarlo en pozos de petróleo y gas offshore agotados. Nuestros cálculos indican que esta técnica tuvo un flujo de caja positivo incluso con un precio de EUR 40 por tonelada de carbono en febrero de 2021.
En el mismo sentido, otros posibles sustitutos de los combustibles fósiles para producir vapor incluyen recuperación de calor avanzada, generación eléctrica con cero emisiones, hidrógeno, biomasa, y calor geotérmico y nuclear. La mejor opción para cada situación dependerá de los precios locales, la aceptación social y la disponibilidad de cada tipo de combustible.
Las compañías tendrán que desarrollar la capacidad de testear y escalar tecnologías nuevas y aún no probadas en sus redes de producción existentes. Esto involucrará colaboraciones con start-ups y organizaciones de investigación para perseguir grandes innovaciones, además de talento interno con financiamiento y soporte adecuados. El apoyo gubernamental a este tipo de iniciativas es cada vez más amplio. El Fondo de Innovación de la UE, por ejemplo, planea invertir EUR 10 mil millones en innovaciones para reducir la huella de carbono durante la próxima década, con financiamiento asignado tanto a proyectos de baja escala como a iniciativas de innovación destacadas. Un candidato para este tipo de innovación táctica podría ser el desarrollo de bombas de calor de alta temperatura para reducir el consumo de energía en los procesos de esterilización y cocción de alimentos.
Los ciclos de reemplazo de CapEx plantean otra oportunidad para innovaciones e inversiones en tecnología a nivel de planta. Un productor de acero enfrentado a una inversión de EUR 500 millones para reemplazar una batería de hornos de coque podría considerar una migración a tecnologías alternativas más eficientes, como un sistema jet de oxígeno básico. También puede optar por invertir en tecnología de arco eléctrico, derivando la materia prima a la producción de hierro de reducción directa usando gas natural con CAC o hidrógeno.
Nuevamente, se trata de decisiones que no pueden quedar exclusivamente a criterio de la alta dirección. Las mejores respuestas para cada situación dependerán de factores específicos, como localización, disponibilidad de capital barato o apoyo estatal, y el compromiso a largo plazo de la organización con la tecnología o el segmento del mercado.
Grandes apuestas y jugadas estratégicas
Las tecnologías y los métodos, probados y emergentes, aplicados a escala, serán suficientes para llevar a las compañías que utilizan energía en forma intensiva hasta alrededor del 40 por ciento del recorrido por la curva de abatimiento. El resto del camino requerirá grandes apuestas y un salto hacia lo desconocido.
Al momento de evaluar las opciones, las empresas tendrán que definir qué postura estratégica adoptar para la transición. Algunas organizaciones buscarán desempeñar un rol de liderazgo, como pioneras en la adopción de tecnologías y modelos de negocios sostenibles. Otras se ceñirán a la estrategia del “último en pie”, con la intención de sostener las metodologías existentes en la medida que clientes y reguladores lo permitan. Entre ambos extremos, también se pueden perseguir estrategias de seguidor rápido o lento, posponiendo los grandes cambios hasta que los nuevos métodos demuestren su efectividad en otro lugar (Gráfico 4).
En función de su posición estratégica, las compañías probablemente deseen reevaluar sus portafolios y disponer de activos o abandonar negocios determinados. En otras áreas, tal vez deban hacer grandes apuestas en una o más de tres dimensiones clave: geografías, productos y procesos.
- Nuevas geografías. Localizar las instalaciones de producción de ítems que no demanden tanta energía cerca del lugar de uso final puede reducir sensiblemente las emisiones generadas durante su transporte. Para los que requieran un uso intensivo de la energía, la proximidad a nuevas fuentes de materias primas o de energía con bajas emisiones de carbono puede resultar más ventajosa. Arabia Saudita, por ejemplo, ha anunciado planes para construir una nueva planta de hidrógeno “verde” alimentada por 4 gigawatts de energía solar y eólica. Gran parte de la producción anual de hidrógeno de la planta será convertida en 1,2 millones de toneladas de amoníaco y exportada a todo el mundo como fuente de energía de bajo carbono e insumo químico. Australia, reconocida por sus abundantes recursos minerales y un alto potencial para las fuentes de energía renovables, podría transformarse en una localización ventajosa para la producción de hierro mediante hidrógeno “verde”, por ejemplo. El movimiento hacia arriba en la cadena de valor, pasando de ser exportador de minerales y carbón de coque a productor de hierro, representaría una nueva fuente de valor para la región. Y, al reducir a la mitad el volumen de los materiales exportados, tendría un efecto de rebote en las emisiones de transporte.
- Nuevos productos. Las compañías pueden optar por cambiar a productos y segmentos de mercado caracterizados por bajas emisiones. Los fabricantes de materiales de construcción a base de cemento podrían migrar hacia alternativas de ingeniería en madera. Asimismo, las empresas de materiales podrían invertir en nuevas tecnologías de reciclaje químico de plásticos, y los productores de carnes y leche incursionar en nuevas categorías de alimentos derivados de las plantas, carnes cultivadas o fuentes de proteínas a base de insectos. El cambio ya está en marcha, y las principales compañías alimenticias están realizando fuertes inversiones en el sector. En 2016, la empresa láctea Danone efectuó su mayor adquisición en una década con la compra por USD 12.500 millones de WhiteWave, dueña de la marca de alimentos vegetales Alpro.
- Nuevos procesos. En muchas industrias, las tecnologías conocidas para lograr operaciones con cero emisiones netas (de existir) destruyen el valor. Por tal motivo, para continuar siendo viables, las compañías tendrán que reinventar radicalmente sus procesos. Para la industria pesada, esto implica un esfuerzo de varios años. La compañía brasileña de metales Tecnored está diseñando un proceso más eficiente en el uso de la energía para producir arrabio, que emplea pellets de mineral pulverizado combinados con carbón mineral o briquetas de biomasa como agente reductor. La planta ha estado operando desde 2011 como entorno de desarrollo, y luego de comprobar que el proceso es comparable a los métodos tradicionales en términos de costos, se encuentra trabajando en una unidad comercial con una capacidad planificada de 500.000 toneladas anuales. Para la producción de etileno, Dow y Shell han anunciado investigaciones en torno a una tecnología de craqueo a vapor alimentada por electricidad. En varios lugares, pruebas de laboratorio han comprobado que reemplazar el procedimiento convencional de craqueo por vapor a alta temperatura por un método de deshidrogenación oxidativa química en bucle (CL-OD) podría disminuir las emisiones de CO2 en casi un 90 por ciento, recortando los costos operativos y descongestionando los activos existentes.
Para tener éxito en estas iniciativas, las organizaciones necesitarán reasignar una porción mayor de sus inversiones en I&D hacia temas relacionados con la sostenibilidad. Y claramente tienen margen para hacerlo. En 2020, el gasto global de I&D en tecnologías para combatir el cambio climático fue de alrededor de USD 80 mil millones. Esto representa menos del cinco por ciento de los recursos globales destinados a investigación y desarrollo (aproximadamente USD 1,7 billones).
La transformación de la descarbonización
La transición hacia las cero emisiones netas tendrá un impacto profundo en casi todos los aspectos de los negocios. Para lograrlo, será condición usar un abordaje transformacional. Para las industrias que han utilizado las mismas tecnologías básicas durante más de un siglo, la magnitud del cambio que se requerirá en las próximas tres décadas puede parecer extraordinario, pero ya tiene precedentes favorables. Ni la Internet ni la telefonía móvil habían alcanzado un nivel de adopción a escala a principios de la década de 1990.
Una transformación de esta envergadura debe comenzar con una visión de la descarbonización que determine el rol que la organización pretende asumir durante la transición y luego de ella, y también defina la escala y el alcance de los cambios operacionales y las apuestas estratégicas necesarias para concretar esa visión.
Lograr ese cambio a la velocidad requerida para cumplir los objetivos climáticos globales exigirá a las compañías balancear cientos o miles de iniciativas y desarrollar tecnologías completamente nuevas, todo ello en un contexto de gran incertidumbre. Necesitarán una planificación cuidadosa que incluya la elaboración de nuevos “manuales” de descarbonización que ayuden al negocio a priorizar y secuenciar sus acciones. Cualquiera sea la estrategia, las compañías también deberán adaptar sus objetivos, métricas de desempeño y procesos de decisión para garantizar que todo el personal de la organización se sienta motivado y apoyado para alcanzar las nuevas metas de emisiones.
Finalmente, para poner en práctica exitosamente todas las iniciativas, tendrán que desarrollar nuevas capacidades a una escala transformacional. Los esfuerzos de capacitación deben ser amplios, para equipar a la mayor parte del personal con las competencias que necesitarán para comprender y actuar en función de los datos sobre sostenibilidad, y también profundos, para desarrollar una fuerza de trabajo de especialistas en optimización y sostenibilidad que ayuden a los equipos de planta a impulsar mejoras rápidamente.
Para las compañías que tengan la ambición de continuar siendo viables más allá de mitad de este siglo, la carrera hacia las cero emisiones netas ya ha comenzado. Sin embargo, los enormes obstáculos técnicos y económicos a enfrentar han dejado a muchas organizaciones estancadas en el inicio, paralizadas por la curva de abatimiento.
Superar esas barreras requerirá una mentalidad de transformación con dos elementos principales. Fuera del ámbito ejecutivo, las empresas deberán operativizar a escala y capturar oportunidades de creación de valor en el corto plazo, equipando a la primera línea de trabajadores con nuevas habilidades, herramientas, procesos e infraestructura. Dentro del equipo ejecutivo, mientras tanto, los líderes tendrán que reformular su posición estratégica, adaptar los portafolios, identificar las oportunidades de crecimiento emergentes de la disrupción de la descarbonización, y apostar fuerte de cara al largo plazo.
