Desde sus inicios en la producción de automóviles, Lean Management se ha expandido rápidamente a gran parte de las actividades modernas, desde funciones relacionadas con la manufactura como mantenimiento e I&D hasta industrias tan diversas como atención de la salud o servicios financieros. La metodología produjo grandes transformaciones en todos los ámbitos donde se la adoptó, mejorando la productividad y la calidad y empoderando a los empleados para optimizar continuamente los sistemas de trabajo que utilizan a diario.
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En la mayoría de las organizaciones, sin embargo, Lean Management choca contra una gran barrera: aquella en la cual se ubica el departamento de Compras. Según nuestra experiencia, la mayor parte de las organizaciones de Compras ven a Lean Management como un método para racionalizar y automatizar las actividades relacionadas con el abastecimiento de materias primas ("procure-to-pay" o P2P). Así, la capacidad de Lean Management para crear valor significativo en la gestión estratégica de Compras ha sido generalmente ignorada.
Las razones pueden parecer obvias. Pese a la influencia de Compras, los costos operativos del área son por lo general bajos, con un promedio de entre 0,3 y 1 por ciento del gasto total en casi todas las industrias. Para los líderes de compras que ven en Lean una herramienta para extraer mejoras de eficiencia, estas cifras no parecen demasiado atractivas.
Pero este concepto debe cambiar. Si se las aplica correctamente, las disciplinas y el razonamiento sistemático de Lean Management pueden convertirse en un arma estratégica para alinear mejor las Compras con los intereses reales de los clientes internos, ayudar a los líderes a re-imaginar el proceso de abastecimiento de punta a punta (desde los proveedores, pasando por fabricación y hasta llegar al cliente externo) y transformar la efectividad de las actividades estratégicas de Compras.
Piensen en lo que hace la gente de Compras en su día a día. ¿Cuánto tiempo destina un comprador estratégico a actividades que realmente agregan valor, como desarrollar un entendimiento más profundo del mercado en las categorías clave, identificando y evaluando potenciales nuevos proveedores o negociando los mejores contratos posibles? En cualquier caso, mucho menos que lo que parece. En una gran compañía industrial, nuestro análisis de cargas de trabajo detectó que los compradores estratégicos dedicaban en promedio menos del 40 por ciento de su tiempo a estas actividades clave. El resto se perdía en distracciones como tareas administrativas, llenado de informes o actividades que deberían ser responsabilidad del personal operativo del sector.
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Ahora imaginen cómo podrían cambiar esa situación. Reducir su carga administrativa y de reporte y optimizar los procesos clave podría permitir a los compradores dedicar más del 70 por ciento del tiempo a actividades estratégicas. Esto equivale a duplicar el tamaño de la función de abastecimiento estratégico sin incorporar ni un solo recurso adicional.
Una perspectiva más amplia y juiciosa acerca de Lean Management no solo ayuda a las compañías a maximizar la efectividad de los procesos existentes. También les permite obtener una visión más completa acerca del valor creado por cada comprador individual. Y brinda una respuesta a importantes cuestiones estratégicas, como cuáles actividades deben mantenerse dentro de la organización y qué otras deberían automatizarse, delegarse en centros de servicios compartidos en el país o en el exterior, tercerizarse o eliminarse por completo. Actividades estandarizadas, menos procesos, compradores mejor calificados, capacitación continua y recursos enfocados en las actividades que agregan verdadero valor – esa es nuestra definición de Lean Procurement.
El advenimiento de la disciplina Lean en Compras también resulta oportuno por otro motivo: la tecnología digital provocará un fuerte impacto en la función, con muchas nuevas soluciones que van más allá de la automatización del proceso P2P actual y que podrían transformar el proceso de abastecimiento de punta a punta. Herramientas como análisis estandarizados "should-cost", portales de flujos de trabajo que administran todo el proceso de abastecimiento estratégico, y acceso a enormes bases de datos externas de proveedores para realizar estudios de mercado harán más simple para los encargados de Compras estratégicas enfocarse en las actividades apropiadas. Y los procesos eficientes y estructurados derivados del uso de técnicas de Lean Management proveerán el marco ideal para integrar estas nuevas herramientas.
Aplicar un lente Lean
Incorporar la disciplina de Lean Management a la función de Compras requiere acciones en cinco áreas (ver recuadro, “Cómo hizo una líder para integrar Lean Management a Compras”). El primer paso consiste en desarrollar un entendimiento cabal acerca de las necesidades de los "clientes" del área: no solo las unidades de negocios que trabajan directamente con el departamento, sino además los clientes finales de la organización. El paso siguiente es simplificar, automatizar y racionalizar los procesos para satisfacer esas necesidades de la manera más eficiente y efectiva posible, tanto en términos de abastecimiento estratégico (por ejemplo, sistemas de pedido de cotizaciones – RFQs – estandarizados) como operacionales (como procesamiento automatizado de pedidos). La tercera medida es desarrollar las competencias y las estructuras necesarias para alcanzar esos objetivos, incluida una división clara entre los roles de Compras estratégicos y operacionales. En cuarto lugar, la función debe ajustar sus procesos de gestión del desempeño, usando indicadores que se enfoquen en la creación de valor verdadero (por ejemplo, la contribución de Compras a los ingresos y los resultados). Por último, pero no por ello menos importante, la organización necesita cambiar sistemáticamente las mentalidades y los comportamientos de sus integrantes, y crear una cultura que ponga énfasis en la mejora continua para satisfacer las necesidades de los clientes y eliminar el desperdicio.
Entender al cliente
El punto de partida para Lean Management es siempre el cliente. Algunas veces, las funciones de Compras cometen el error de hacer lo que piensan que esmejor para el resto de la compañía, y no lo que realmente es lo mejor. Para cerrar esa brecha, las compañías necesitan un abordaje sistemático para comprender las necesidades de los clientes, que incluya interacciones estructuradas, portales de colaboración con el negocio y entrevistas sobre la "voz del cliente". Los “consejos” de abastecimiento estratégico, por ejemplo, aseguran que los representantes de cada Unidad de Negocios y sus contrapartes de Compras se reúnan regularmente para evaluar los resultados y los planes a futuro. En una compañía, el consejo ayudó a descubrir que los líderes de las UNs no leían los informes de Compras generados centralmente. Eliminar esos informes, que consumían una gran cantidad de recursos, ayudó a liberar capacidad en la organización central de Compras para enfocar más esfuerzos en el abastecimiento de materias primas estratégicas.
Las compañías más avanzadas se aseguran de contar con plataformas de este tipo para mantener conversaciones de dos vías. Sus Unidades de Negocios reconocen el rol de Compras como "formadora de demanda", y valoran sus aportes en cuestiones como gestión de especificaciones o volúmenes de compra, que con frecuencia contribuyen a capturar ahorros.
Estandarizar los procesos
Una vez que la compañía comprende de qué manera las actividades de Compras crean valor para el negocio, ya está en condiciones de explorar nuevos caminos para generar beneficios en forma más eficiente. El mapeo de flujos de valor, una herramienta adaptada del sector de manufactura, puede constituir una poderosa herramienta para separar los pasos del proceso útiles de los que no lo son, de modo de simplificar y rediseñar los procesos.
Este abordaje es aplicable por igual a los procesos estratégicos u operacionales, si bien con algunas diferencias importantes en cuanto a su ejecución.
Estandarizar los procesos estratégicos
Comprender exactamente el porqué de la existencia de actividades particulares puede conducir a ahorros rápidos y significativos de tiempo y recursos para el personal estratégico, cuyas cargas de trabajo suelen ser más complejas y variadas. Las reuniones de actualización largas y tediosas pueden ser mucho más breves implementando medidas simples como un mejor control de la agenda o compartiendo la información con los participantes por adelantado.
La estandarización puede reducir considerablemente las actividades repetitivas o duplicadas. Por ejemplo, un departamento central puede identificar posibles nuevos proveedores en bases de datos externas, y el proceso de pre-calificación puede acelerarse significativamente diseñando criterios de selección estandarizados. De manera similar, las plantillas estandarizadas simplifican la elaboración de estrategias de categoría, y las condiciones contractuales modulares agilizan la redacción de los acuerdos y previenen la omisión de cláusulas clave. Sin embargo, para no dañar la creatividad y el espíritu emprendedor, las organizaciones deben distinguir cuidadosamente entre las actividades susceptibles de estandarización y aquellas que requieren mayor flexibilidad. Por ejemplo, una selección de "premios y castigos" para utilizar durante las negociaciones puede contribuir a hallar el balance correcto.
La automatización, bastante extendida en los procesos operacionales, es un área sub-explotada en las actividades de Compras de naturaleza estratégica, y que podría ser de gran ayuda para promover la estandarización.
Driving superior value through digital procurement
Las herramientas electrónicas de pedido de ofertas (eRFX) simplifican la recolección y comparación de cotizaciones de proveedores, en tanto que las subastas electrónicas agilizan las negociaciones periódicas y recurrentes. Los modelos de costos "clean-sheet" vinculados con índices de materias primas pueden actualizarse con solo un click, y proveen a los equipos de negociación de un soporte poderoso para un intercambio objetivo con los proveedores.
Estandarizar los procesos operacionales
En los procesos operacionales, herramientas de Lean Management tradicionales como análisis de flujos de valor pueden revelar oportunidades significativas para mejorar la efectividad y la eficiencia. Una compañía industrial que utilizó esta herramienta descubrió que la cantidad de órdenes de compra que sus compradores manejaban cada año tenía una variación de hasta el 400%. En base a ello, investigó las prácticas de los compradores de mejor desempeño y las codificó en forma de nuevos procedimientos operativos estándar para toda la organización. Esto, sumado a entrenamiento y coaching adicional para los empleados con bajos resultados, ayudó a cerrar la brecha de competencias.
La estandarización de las compras estratégicas puede constituir el punto de partida para enriquecer el rol de los compradores operacionales, al facilitar la automatización, consolidación o tercerización de tareas repetitivas como la gestión de datos maestros de proveedores. En muchas empresas, las actividades de compras operacionales podrían ser automatizadas mucho más exhaustivamente. Por ejemplo, los catálogos electrónicos y los sistemas automatizados ayudan a las unidades de negocios a realizar sus pedidos directamente, y el seguimiento de esos pedidos podría hacerse usando sistemas automatizados.
Construir la organización y personal capacitado
Implementar Lean en Compras implica por lo general redefinir la organización de abajo hacia arriba – comenzando por una distinción clara entre los roles estratégicos y operacionales. De esta manera, el personal mejor pago de la función de Compras (los compradores estratégicos) podría dedicar la mayor parte de su tiempo a las tareas de mayor valor.
En última instancia, los cambios resultantes mejorarán significativamente la efectividad de estos recursos en términos de costos. Gracias a la estandarización y automatización de procesos, un rápido acceso a datos internos y externos relevantes, y la posibilidad de destinar más del 70 por ciento del tiempo a tareas de alto valor como estrategias de categoría, gestión de demanda y preparación de negociaciones, los compradores estratégicos de una organización Lean pueden crear un valor equivalente a varias veces el que generarían en la mayoría de los departamentos de Compras actuales.
A medida que sus roles evolucionan, las competencias de los trabajadores influyen cada vez más en el desempeño general del departamento de Compras. Es por ello que las organizaciones de Compras más avanzadas prestan gran atención al desarrollo de capacidades. Las empresas líderes se esfuerzan por capturar y compartir sus conocimientos – por ejemplo, creando bases de datos centralizadas sobre interacciones con proveedores o especificaciones de productos, o formando comunidades donde compradores y clientes comparten sus conocimientos acerca de las más recientes novedades del mercado.
Con frecuencia, la mejor manera de capacitar a los compradores es diseñar una "academia" de Compras, con módulos que abarquen no solo competencias específicas del área – como conocimiento de categorías, modelos clean-sheet o estructuración de negociaciones –, sino además conceptos más generales, como análisis de flujos de valor, resolución de causas raíz y comunicaciones interpersonales. Con el tiempo, las academias refuerzan la estandarización de prácticas, dando soporte a una única "manera de trabajar", que impacta no solo en cómo preparar RFXs o clean-sheets, sino que además define la cultura de la compañía.
Gestionar el desempeño
Las funciones de Lean Procurement analizan los resultados desde diferentes perspectivas: monitorean el desempeño de los proveedores para garantizar que cumplan los requerimientos de calidad, costo, flexibilidad y nivel de servicio. También evalúan el desempeño de cada comprador, estratégico u operacional, para asegurarse de que estén trabajando en forma eficiente y con foco en las verdaderas necesidades de sus clientes. Y monitorean el desempeño de la función en su conjunto, para garantizar que continúe entregando valor real a todas las Unidades de Negocios.
Una gestión del desempeño efectiva da soporte a los departamentos de Compras Lean de dos maneras diferentes. En primer lugar, las métricas, los objetivos y los procesos de revisión adecuados muestran dónde la función está logrando buenos resultados e identifican oportunidades de mejora. Y segundo, poniendo el foco en las métricas más relevantes y aplicando rigurosamente automatización y estandarización, las compañías pueden en muchos casos reducir su carga total de mediciones y reportes, liberando así tiempo para actividades que agreguen valor.
Promover las mentalidades correctas y mejorar continuamente
Las organizaciones de Compras Lean plantean nuevos retos a su personal, y les exigen mejorar y refinar continuamente sus tareas diarias, además de pensar y actuar de otra manera en sus interacciones con clientes, superiores y colegas. Cada comprador tiene la responsabilidad de cuestionar continuamente la forma en que realiza su trabajo y de proponer nuevas formas de llevarlo a cabo.
Existe una variedad de métodos efectivos que ayudan a arraigar estos nuevos comportamientos. Las organizaciones logran mejoras significativas incluso como resultado de acciones en apariencia básicas, como reuniones diarias de 15 minutos (conocidas como "huddles") donde los equipos de Compras discuten una práctica recomendada y un problema crítico (y cómo resolverlo). En una empresa, los gerentes alentaron a sus equipos de Compras a iniciar cada nuevo proyecto preparando una plantilla de RFQ detallada que reúna toda la información relevante por adelantado y así evitar tener que solicitar datos extra más adelante. La plantilla fue adoptada como estándar para RFQs futuras en categorías similares, y el esfuerzo del equipo fue reconocido públicamente por el liderazgo de la compañía.
Las funciones de Compras que adoptaron Lean Management han podido capturar impacto rápido y significativo. Un importante jugador industrial europeo, por ejemplo, incorporó disciplinas Lean como parte de una transformación de Compras a nivel de toda la organización y cada una de sus Unidades de Negocios. Por medio de un único conjunto de métodos estandarizados, la compañía logró aumentar la eficiencia de sus actividades de abastecimiento directas un 20 por ciento, y las indirectas en el orden del 25 por ciento. Pero en lugar de reducir personal en Compras, lo que hizo fue asignar los recursos liberados a un centro de excelencia responsable por impulsar la adopción de nuevas herramientas. Simultáneamente, elevó los objetivos de ahorro e invirtió más tiempo que antes en negociaciones. Este nuevo enfoque le permitió a la compañía reducir el gasto en porcentajes de dos dígitos a través de varias categorías.
