En una amplia variedad de industrias, la gran “limpieza” ya está en marcha. Impulsadas por regulaciones cada vez más estrictas, presiones de inversionistas y cambios en las preferencias de los clientes, las compañías están esforzándose por mitigar los efectos de sus actividades sobre el planeta. La sabiduría convencional siempre ha sostenido que llegar a las cero emisiones netas es un objetivo muy difícil de alcanzar, que exige realizar fuertes inversiones, por un lado, y sacrificar márgenes, por el otro. Sin embargo, la responsabilidad ambiental no tiene por qué estar reñida con la productividad – y por extensión, con la rentabilidad.
En este episodio de nuestro podcast McKinsey Talks Operations, la anfitriona Daphne Luchtenberg dialoga con John Revess, Director Senior de Transformación Net Zero del Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD), y con los colegas de McKinsey Ruth Heuss y Peter Spiller sobre cómo estructurar operaciones sostenibles en el camino hacia las cero emisiones netas. La siguiente es una versión editada de dicha conversación.
Daphne Luchtenberg: El éxito de su compañía exige operaciones ágiles, flexibles y resilientes. Soy su anfitriona, Daphne Luchtenberg, y esto es McKinsey Talks Operations, un podcast donde los empresarios más destacados del mundo y expertos de McKinsey despejan nuestras dudas y nos cuentan cómo crear una nueva realidad operacional.
Están con nosotros John Revess, Director Senior de Transformación Net Zero del Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible, y nuestros colegas de McKinsey Peter Spiller y Ruth Heuss. Hoy vamos a cuestionar la difundida noción de que la sostenibilidad ambiental solo es posible si se renuncia a algo a cambio. Sean todos bienvenidos.
John, comenzaré contigo. Representas a una organización con más de 200 compañías asociadas y con altas aspiraciones de perseguir la sostenibilidad y la descarbonización. Si tuvieras que reflexionar sobre estos últimos 12 meses, ¿cómo crees que ha evolucionado la atención puesta en la sostenibilidad desde la perspectiva de las empresas?
John Revess: En nuestra organización, tenemos el concepto de que la sostenibilidad ha pasado a la primera plana, lo que significa que es algo que afecta a la mayoría y no solo a unos pocos. Los puntos de presión sobre las empresas se están volviendo más complejos que nunca, no hay duda de ello. Ya no se trata de administrar únicamente el desempeño financiero.
Pero si eso no fuera suficiente, ahora hay una presión real del exterior, ya sean activistas, amenazas legales, competidores en busca de transformarse más rápido que tú, mercados de capitales haciendo preguntas o clientes que demandan productos más sostenibles, sumados a los nuevos perfiles de riesgo, la imprevisibilidad de las cadenas de suministro o el creciente riesgo de cambios regulatorios y que hacen que la sostenibilidad está en todas partes y se haya vuelto moneda corriente.
Y como un ejemplo claro de ello, nosotros, una organización con más de 200 miembros en la conferencia COP26, tuvimos más CEOs participando y contribuyendo a este trabajo que en cualquiera de las ediciones anteriores.
Daphne Luchtenberg: Es verdaderamente alentador ver ese cambio de perspectiva, ¿no es así, John? ¿Podrías darnos algunos ejemplos de innovaciones que las compañías estén considerando hoy en cuanto a la descarbonización?
John Revess: La innovación es definitivamente parte de ello. Y está en marcha porque las empresas y la conversación han pasado de “¿por qué debemos involucrarnos?” a, como bien dices, “¿cómo operativizar los compromisos que la sociedad espera de sus líderes? En esta década de acción, es realmente imperativo que cada compañía asuma responsabilidad por su impacto en el cambio climático, la pérdida de biodiversidad y la creciente inequidad.
Estas acciones anticiparán y se conectarán con las demandas de nuestros clientes. Se están dictando nuevas regulaciones y, al mismo tiempo, los mercados de capitales están usando la información sobre ESG [ambiente, sociedad y gobierno corporativo] para asignar sus recursos. Y la innovación está en el centro de todo esto.
En esta década de acción, es realmente imperativo que cada compañía asuma responsabilidad por su impacto en el cambio climático, la pérdida de biodiversidad y la creciente inequidad.
Daphne Luchtenberg: Gracias por compartir eso, John. Ruth, deseaba conversar contigo porque sé que trabajas día a día con líderes de empresas. Y parecería que se están moviendo más rápido que antes en estos temas. ¿Cuáles son algunas de las medidas más importantes que has observado en el sector privado y que a tu juicio están contribuyendo a lograr un cambio visible?
Ruth Heuss: Coincido totalmente con tu observación. Para darte algunas cifras, apenas en el último año, más de 1.400 empresas – un número récord – establecieron objetivos basados en la ciencia [SBTi]. Y solo en los tres primeros meses del corriente año, fueron más de 500 las organizaciones que lo hicieron, lo que demuestra la trayectoria ascendente en que nos encontramos.
Inicialmente se trataba de compromisos a cumplir en 2050, es decir, dentro de bastante tiempo. Pero desde que todos nos dimos cuenta de que esto debe ser más rápido, también hemos observado que muchos están anticipando sus metas. Trabajo mucho en la industria automotriz, y allí se están fijando objetivos ya para 2030 de llegar a las emisiones netas cero en las propias operaciones, pero también en la cadena de suministro y obviamente durante toda la vida de sus productos.
Es totalmente correcto afirmar que las compañías están acelerando en este sentido. John ya mencionó que hay mucha presión de consumidores, bancos y entidades financieras, pero también hay presiones dentro de las cadenas de valor, por lo que las compañías que están cerca de los consumidores ya les han pedido a sus proveedores que se involucren en mayor medida con el cambio climático. En este momento hay un gran movimiento en torno a este tema.
Daphne Luchtenberg: Muchos países, por ejemplo, están anunciando restricciones para la venta de vehículos motorizados a combustibles fósiles durante las próximas tres décadas, con Noruega a la cabeza. Y creo que comenzarían en 2025, es decir, en muy poco tiempo.
Y, por supuesto, quisiera sumar a Peter a la conversación. En Alemania, donde trabajas la mayor parte del tiempo, la Ley de Responsabilidad por la Cadena de Suministro exige a las organizaciones que comprueben si sus proveedores directos e indirectos satisfacen un amplio rango de estándares ambientales y sociales. Y, ellos también, han establecido un objetivo para 2023. Es decir, a la vuelta de la esquina. ¿Cómo están dialogando con sus clientes sobre esto, y qué tipo de cambios se necesitan en las industrias para avanzar efectivamente hacia el cumplimiento de algunas de estas metas?
Peter Spiller: El cambio es claramente masivo. Déjame ponerlo en perspectiva. Las emisiones de dióxido de carbono han crecido en forma constante desde la Revolución Industrial. Desde el inicio de la vida en el planeta y hasta 1980, hemos emitido 1.200 giga toneladas de CO2. En los 40 años siguientes, es decir, de 1980 a 2020, las emisiones fueron básicamente las mismas: otras 1.200 giga toneladas. Y ahora nos queda solo la mitad de esa cifra – unas 600 – hasta 2050 para alcanzar el límite de 1,5 °C previsto en el Acuerdo de París.
De modo que, en pocas palabras, las emisiones deberían caer en picada en los próximos años. Existen algunos indicadores prácticos de lo que esto implicaría de aquí a 2030. Tenemos que cambiar por completo la manera en que usamos la electricidad y los combustibles. Debemos multiplicar por diez la cantidad de energía renovable, de un teravatio a diez. Necesitamos poner en las calles 250 millones de vehículos eléctricos (solo hay 15 millones en la actualidad).
Tenemos que cambiar por completo la manera en que usamos la electricidad y los combustibles. Debemos multiplicar por diez la cantidad de energía renovable, de un teravatio a diez.
Daphne Luchtenberg: Peter, ¿qué tipo de cambios operacionales pueden prever las empresas?
Peter Spiller: Necesitamos construir una industria completamente nueva en torno a la captura, el uso y el almacenamiento de carbono [CCUS]. Hoy se acumulan 40 mega toneladas de CO2 a través de CCUS. Debemos llegar a las 1.700 mega toneladas – 40 veces más. Todos estos son cambios operacionales enormes para las compañías, que darían lugar a industrias completamente nuevas con operaciones igualmente novedosas.
Hay un par de elementos que realmente hacen la diferencia aquí. Uno son las regulaciones, y tú ya mencionaste algunas de ellas, como prohibir los vehículos con motor de combustión, establecer mecanismos de precios para el carbono, el comercio de derechos de emisión, etcétera. Lo que quiero decir es que son necesarios y marcan una diferencia.
Las compañías formulan compromisos, pero es fundamental hacerles seguimiento. Lo que no se mide no se gestiona, por lo que aún hay mucho por hacer en lo relativo al monitoreo de emisiones en las cadenas de valor. Necesitamos señales claras del lado de la demanda: propensión al pago de primas de precio, demanda de consumidores, crecimiento de negocios más sustentables.
Y, quizás lo más importante, debemos trabajar en conjunto y formar alianzas. Ninguna compañía en todo el planeta puede descarbonizar y volverse sostenible por sí sola. Definitivamente tienes que trabajar con tus pares, con tus proveedores, incluso con tus clientes para poder avanzar.
Daphne Luchtenberg: Se trata de un punto muy crítico – construir alianzas, trabajar juntos como parte de un ecosistema. John, quería preguntarte algo acerca del Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible y su rol en todo esto. ¿Puedes contarnos algo más sobre el papel de las alianzas y las asociaciones a la hora de abordar estos grandes desafíos?
John Revess: El motivo que llevó a muchas compañías a unirse al WBCSD fue que querían comenzar a abordar algunos de estos grandes problemas sistémicos, y sin dudas la descarbonización es uno de ellos. La presión percibida por las compañías obviamente involucra la electricidad y los combustibles fósiles que ellas mismas consumen.
Pero la mayor parte de las emisiones de carbono se originan en la cadena de suministro, lo que en |el lenguaje del Protocolo de Gases de Efecto Invernadero equivale a emisiones de alcance 3. Y hay varios desafíos relacionados a las emisiones de alcance 3, ya que debes asegurarte de haber calculado consistentemente, pasando de usar promedios de la industria a datos primarios y granulares a nivel de producto. Por último, necesitas contar con un sistema para acceder a esa información proveniente de cadenas de valor muy complejas.
Sin esa transparencia de la información, la descarbonización acelerada será un objetivo muy difícil de conseguir. Dicho de otra manera, no es posible monitorear y menos reducir algo que no se está midiendo, y esto nos lleva a uno de los grandes proyectos en que estamos trabajando actualmente, llamado Carbon Transparency Partnership, que convoca a los actores clave de todo el ecosistema a trabajar juntos para resolver este desafío y lograr transparencia plena acerca de las emisiones de CO2 en todas las cadenas de valor.
Esta alianza está haciendo encajar las piezas y estimulando el alineamiento de cara al futuro. Y estamos haciéndolo en muchas partes diferentes del ecosistema. Por mencionar solo algunas, colaboramos con reguladores, académicos, líderes en tecnología, auditores, con los principales jugadores de la cadena de suministro (porque son quienes tienen los casos de uso), con asociaciones industriales y con entidades de normalización y certificación encargadas de definir estándares y objetivos. Pueden ver que se trata de un gran ecosistema, y estamos trabajando en él para iniciar e impulsar la captura de datos primarios de alcance 3.
Daphne Luchtenberg: Ruth, quisiera preguntarte cómo crees que los líderes deberían encarar este tema. A la hora de analizar su priorización, sin dudas lo primero que tienen en mente es el balance entre descarbonización y costos. ¿Es posible hallar un punto medio?
Ruth Heuss: Hay un instrumento fantástico llamado curva de abatimiento, disponible para industrias pero también para productos. No es algo nuevo, ya que existe desde hace casi una década, si bien ha experimentado varias actualizaciones. Si analizo ese instrumento, básicamente lo que me dice es que un tercio de las emisiones totales tienen resultado positivo en términos de costo. Esto significa que cuando implementas esas medidas, tus costos bajan. Y lo único que en ocasiones hace dudar a las compañías es la necesidad de una inversión inicial para poder capturar algunos de estos ahorros, que luego se recuperará. La pregunta clave aquí es cuánto tiempo lleva recuperar esa inversión.
Volviendo a lo que hablábamos sobre la curva, hay otro tercio de las emisiones cuyo costo es neutral. De modo que, en conjunto, dos tercios de las emisiones arrojan típicamente un saldo positivo o neutro. Desde mi punto de vista, estas medidas tienen que implementarse sin duda alguna.
Pero también hay un tercio más, que aún hoy representa un alto costo. Por ejemplo, tomando un tema muy habitual en nuestro trabajo, ¿cómo podemos hacer para descarbonizar algunos materiales base, como el acero, que involucra un proceso completamente nuevo? Para industrializar este proceso necesitamos contratos de compra (offtake), además de colaborar a lo largo de la cadena de valor, como mencionaron John y Peter.
Luego, cuando ya alcanzamos escala suficiente con la tecnología, obviamente superaremos en algún momento esa desventaja de costo actual de algunas de las ideas, pero inicialmente tendremos que pagar más, y creo que ese es el mayor desafío que tenemos por delante. Incluso si alguna de estas medidas no llegaran a industrializarse por completo, debemos dar un paso adelante ahora para superar los problemas actuales con el CO2.
Daphne Luchtenberg: Gracias por plantearlo de una manera tan clara, Ruth. John, sé que otra iniciativa que estás liderando es la campaña SOS 1.5 para limitar el calentamiento global a 1,5 grados Celsius. ¿Puedes decirnos algo más acerca de ello y sobre algunos de los logros iniciales?
John Revess: SOS 1.5 significa Safe Operating Space [Espacio de Operación Seguro] 1.5, que, por supuesto, constituye un llamado urgente a la acción. Con esta iniciativa reunimos a las compañías sostenibles líderes a nivel mundial para acelerar la recuperación del clima y trabajar colaborativamente en algunas de estas áreas de cambio sistémico.
Encaramos este trabajo de dos maneras. En primer lugar, apoyamos el desarrollo de capacidades en la organización y lo hacemos a través de “master classes” y de la oportunidad de experimentar en un entorno seguro donde las compañías pueden ser honestas acerca de sus desafíos, aprender mutuamente y desarrollar herramientas y publicaciones que ayuden a otras organizaciones a recorrer su propio camino de descarbonización. Hemos establecido una hoja de ruta 1.5 clara para las empresas, que analiza seis áreas diferentes y sus niveles de madurez a la hora de involucrar a la organización interna para impulsar este cambio.
También trabajamos en la rendición de cuentas sobre el clima, y uno de sus elementos básicos son los estándares del Protocolo de Gases de Efecto Invernadero, utilizado por más del 90 por ciento de las multinacionales. Es un documento muy bueno. Probablemente el mejor que tenemos. Se trata de un estándar voluntario, y el WBCSD es co-organizador del protocolo, junto con World Resources Institute, con el propósito de asegurar que provea en todo momento la orientación necesaria para las compañías al momento de informar sus avances. Me preguntaste sobre algunos de los logros iniciales, y antes mencioné a Carbon Transparency Partnership, que reúne todo este trabajo y a sus miembros.
En ocasión de la COP26 el año pasado, tuvimos la oportunidad de lanzar una metodología de asignación para atribuir las emisiones organizacionales de alcance 3 a un producto individual – reitero que se trata de pautas voluntarias. La intención de esto, similar a la del Protocolo GHG, es que otros la adopten y que termine siendo referenciada en políticas y regulaciones. Pero por primera vez, nos permitió tener un método uniforme para que las compañías asignen sus emisiones de carbono.
Daphne Luchtenberg: Fantástico. Y deben tener mucho más por hacer, sin lugar a dudas. Peter, Ruth mencionó el enorme volumen de inversión que tendrá que ser canalizado hacia aceleradores del cambio climático. ¿Dónde crees que está el mayor momentum, tanto en términos de industrias como de geografías?
Peter Spiller: Estimamos que deberán invertirse en promedio USD 9,2 billones anuales de aquí a 2050 para evitar que el cambio climático se materialice y poder completar la descarbonización. Esto representa USD 3,5 billones adicionales a lo que se está invirtiendo actualmente. Todo el resto consiste básicamente en trasladar las actuales inversiones en combustibles fósiles hacia otras áreas, lo que equivale al 7 u 8 por ciento del PIB. Sin dudas, las cifras son abrumadoras.
Los flujos financieros de títulos de renta fija y variable ya reflejan esta realidad. Por ejemplo, los instrumentos de deuda sostenibles, como los préstamos o los bonos verdes, han crecido a razón del 60 por ciento anual en los últimos cinco años. Estados Unidos, Alemania y China son los principales mercados en términos de perspectiva regional. De modo que los mercados de capitales están cambiando, y apostando a la sostenibilidad. Los diferentes sectores tienen exposiciones muy diferentes entre sí. Esto es importante de destacar. Si tomamos los combustibles fósiles, responsables por el 80 por ciento de las emisiones globales, su consumo tendría que caer del 70 al 80 por ciento y ser reemplazados por hidrógeno, electricidad renovable o biomasa.
Si tu negocio involucra petróleo o carbón, probablemente las cosas empeoren. Al mismo tiempo, si lo tuyo son la energía eólica o solar, tendrás que duplicar o triplicar tu capacidad en apenas un par de años. Veamos el ejemplo de la movilidad. La migración hacia los vehículos eléctricos ya es evidente. Será necesario construir nuevas fábricas de baterías. Los fabricantes necesitan acero verde. En cuanto al níquel y otros materiales, el litio crecerá significativamente en importancia y por ende se intensificará su extracción. Todo esto ilustra los grandes cambios que están ocurriendo en los portafolios.
Y los cambios son aún más grandes en agricultura. Calculamos que decenas de millones de puestos de trabajo en el sector de la carne serán sustituidos por empleos en la producción de proteínas vegetales, donde montones de start-ups y también compañías tradicionales están expandiendo sus portafolios. También tenemos los nuevos sectores de energía y de captura de carbono, que necesitan expandir su capacidad de generación solar y eólica y de captura, uso y almacenamiento de CO2, además de todas las operaciones asociadas.
Daphne Luchtenberg: Ruth, tengo otra pregunta para ti. Este canal de podcast tiene una amplia audiencia de líderes de operaciones, y a menudo conversamos sobre la importancia de establecer una conexión entre la visión del directorio y la de la primera línea. También hemos hablado acerca de la manera en que equipos directivos y de liderazgo han estado planteando aspiraciones y visiones audaces. Pero en realidad, es en las operaciones donde esto puede llevarse a la práctica, ¿no es así? ¿Qué rol crees que asumirán los líderes de operaciones de la actualidad?
Ruth Heuss: Peter ya describió perfectamente el rol que desempeñará operaciones en esta transición. Habló de compañías comprando materiales verdes. La función de compras también tendrá un rol clave, en particular para los sectores que adquieren materiales y luego los procesan antes de venderlos, principalmente bienes de consumo y automóviles.
Pero, obviamente, en muchas industrias el área de fabricación tendrá un papel destacado. Por ejemplo, en el sector de productos químicos y farmacéuticos, existen todo tipo de procesos que necesitan ser descarbonizados. Y no debemos olvidar algo muy importante: tenemos por delante una fuerte ola de gastos de capital, necesarios para construir todas esas cadenas de suministro y operaciones descarbonizadas para las plantas de baterías, como explicó Peter.
Y cuanto menor sea el costo de la infraestructura verde, menores serán los costos de la transición y más corto el plazo de finalización. De modo que hay una enorme demanda de operaciones no solo para reducir el gasto de la transición, sino además para acelerarla. Si lo pensamos un poco, tenemos que construir diez veces más capacidad de generación solar y eólica cada año que lo que hicimos hasta ahora. ¿Cómo podría resultar esto si la gente de operaciones no acelera sensiblemente sus procesos en ese tiempo?
Peter Spiller: Déjenme agregar algo. Estamos observando que varios de nuestros clientes no solo buscan formas de reducir costos, o de mitigar las emisiones de CO2, sino ambas cosas a la vez. Lo que pretenden es aplastar al mismo tiempo los costos y las emisiones por medio de programas integrales, ya que hacerlo de esta manera les permite capturar gran cantidad de sinergias.
El primer paso es estimar las emisiones y los costos corrientes, y luego evaluar las diferentes palancas disponibles. Muchas palancas, en particular las relativas a la eficiencia energética, cubren ambos aspectos. Achican los costos y al mismo tiempo reducen las emisiones de carbono. Luego de ello hay que implementar los mecanismos de ejecución y seguimiento para llevar a cabo esta misión efectivamente dentro de un programa integrado.
Daphne Luchtenberg: John, quisiera que nos dejes un último concepto sobre este tema. ¿Cuáles crees que serán algunos de los imperativos para avanzar con estos temas en los próximos dos o tres años? Sé que has participado activamente en varias de las iniciativas en marcha sobre infraestructura. Pero si tuvieras que dirigirte a nuestra audiencia, ¿cuál sería la reflexión final que quisieras transmitirles?
John Revess: Tenemos un desafío colectivo por resolver, no solo en cuanto a la crisis del clima, sino también para el inminente desafío que plantea la desigualdad. La oportunidad ahora es que tenemos un sistema económico que garantiza que los incentivos, los estándares contables globales y las valuaciones en los mercados de capitales no se basen exclusivamente en el desempeño financiero de las empresas, sino que incorporen el impacto en el planeta y en las personas como un elemento más para definir el éxito y estimar el valor de las compañías. Creo que estamos bien encaminados, pero aún queda mucho por hacer.
Daphne Luchtenberg: John, muchas gracias por compartirlo. A propósito, ¿me parece a mí o el contexto actual no es precisamente estable? Todo el entorno se ha vuelto más y más volátil. Ruth, ¿cómo crees que deberíamos abordar esto? ¿Cuáles son las cuestiones más urgentes a resolver para poder avanzar en el escenario actual?
Ruth Heuss: Si analizas particularmente lo que nos ha sucedido en los últimos años con el COVID-19, y a eso le sumas las tensiones geopolíticas actuales, creo que necesitamos ser mucho más flexibles para ajustar nuestras cadenas de abastecimiento. De cara al futuro, eso también será necesario para enfrentar otras amenazas como inclemencias meteorológicas y otras implicancias del clima.
Tendremos que ser mucho más rápidos, ágiles y disponer de más opciones, en especial nuestros colegas de compras y cadena de suministro. Y, potencialmente, tener lo que necesitamos más cerca de casa para evitar grandes desplazamientos de transporte es algo en lo que deberíamos enfocarnos en esta década.
John Revess: Por cierto, Ruth, me gustaría mencionar algo. Estamos viendo a nuestros miembros cambiar su enfoque para construir cadenas de suministro más resilientes. Y el COVID-19 marcó el comienzo de ello. Sabemos que la guerra que está sucediendo en Europa hace que esto esté en la mente de todas las personas. Hoy días, las empresas se enfrentan a enormes disrupciones en sus cadenas de suministro, y a tener que adaptarlas ya no en base al menor costo sino con miras a construir sistemas más resilientes y adaptables capaces de darnos soporte en el futuro. Creo que un buen ejemplo de esto es la alternativa entre volver a invertir en combustibles fósiles o volcar nuestros recursos hacia fuentes de energía renovables.
Daphne Luchtenberg: Permítanme agradecer a nuestros invitados de hoy. John, muchas gracias por hacerte tiempo para estar aquí hoy. Sé que tu trabajo es muy exigente. Por eso te agradezco que nos hayas concedido estos minutos. John, Ruth, Peter, ¡muchas gracias a todos! Ha sido un debate fascinante. Apenas hemos analizado la punta del iceberg, ¡y todavía queda mucho por investigar! Ruth, como líder de nuestro trabajo sobre sostenibilidad en operaciones, me gustaría que nos dejes un último concepto.
Tenemos que lograr el cambio en esta década. Operaciones debe ocupar un rol muy importante para acelerar la transición y llevarlo a la práctica.
Ruth Heuss: Esta década cuenta. Tenemos que lograr el cambio en esta década. Operaciones debe ocupar un rol muy importante para acelerar la transición y llevarlo a la práctica. ¡De modo que es hora de comenzar! Ese sería mi mensaje final.
Daphne Luchtenberg: El momento es ahora. Muchas gracias a todos. Un placer haber compartido estos momentos.
Esto ha sido McKinsey Talks Operations con su anfitriona, Daphne Luchtenberg. Si les gustó lo que escucharon, suscríbanse en Apple Podcasts, Spotify o el canal de su preferencia. Estaremos de regreso con un nuevo episodio en un par de semanas.
