En las décadas recientes, las cadenas de valor han crecido en extensión y complejidad, acompañando la expansión de las compañías por todo el mundo en busca de mejores márgenes. Desde 2000, el valor de los bienes intermedios negociados globalmente se ha triplicado, para alcanzar más de USD 10 billones al año. Las empresas que implementaron con éxito un modelo de fabricación global y Lean lograron mejoras en indicadores como niveles de inventario, envíos on-time-in-full y tiempos de entrega más cortos.
Sin embargo, estos modelos operativos podían producir consecuencias no deseadas si no se los calibraba con la exposición al riesgo. Redes de producción intrincadas fueron diseñadas para optimizar la eficiencia, los costos y la proximidad a los mercados, pero no necesariamente la transparencia o la resiliencia. Ahora están operando en un mundo donde las disrupciones son moneda corriente. Calculando un promedio para todas las industrias, se estima que las disrupciones de la cadena de suministro (CS) de al menos un mes de duración ocurren cada 3,7 años, incluidos eventos severos con grandes consecuencias financieras.
El riesgo para la cadena de valor de una industria refleja su nivel de exposición a diferentes tipos de shocks, sumado a las vulnerabilidades subyacentes de una empresa en particular o del sector en que opera. Una nueva investigación de McKinsey Global Institute explora este rebalanceo a que se enfrentan muchas empresas productoras de bienes para controlar mejor los riesgos – no los desafíos tradicionales del negocio sino shocks más profundos como crisis financieras, terrorismo, fenómenos meteorológicos y, por supuesto, pandemias.
La tecnología actual está refutando la creencia tradicional de que la resiliencia solo puede alcanzarse a expensas de la eficiencia. Los más recientes avances ofrecen nuevas soluciones para ejecutar escenarios, monitorear redes de proveedores de varias capas, acelerar los tiempos de respuesta e incluso modificar la ecuación económica de la producción. Algunas empresas manufactureras sin dudas emplearán estas herramientas e idearán otras estrategias para emerger de la pandemia como organizaciones más innovadoras y ágiles.
Los shocks son más frecuentes y severos, y las cadenas de valor presentan diferentes niveles de exposición
La pandemia de COVID ha provocado el mayor y más amplio shock en las cadenas de valor de la historia reciente. Pero apenas se trata de la última de una serie de disrupciones. En 2011, un gran terremoto seguido de un tsunami en Japón provocó el cierre de fábricas que producen componentes eléctricos para automóviles, lo que derivó en la interrupción de líneas de ensamblado en todo el mundo. El desastre también dejó fuera de carrera al mayor productor mundial de obleas de silicio, un insumo clave para la industria de semiconductores. Pocos meses después, las inundaciones afectaron plantas tailandesas que producen cerca de un cuarto de los discos rígidos del mundo, causando desconcierto entre los fabricantes de computadoras personales. En 2017, el huracán Harvey (categoría 4) golpeó con fuerza en Texas y Louisiana, y obligó al cierre de las principales refinerías de petróleo y plantas petroquímicas norteamericanas, generando faltantes de plásticos y resinas clave para una variedad de industrias.
Esto es más que una racha de mala suerte. Los cambios en el ambiente y en la economía global están incidiendo en la frecuencia y la magnitud de los shocks. Cuarenta desastres climáticos en 2019 provocaron daños por un valor superior a USD 1.000 millones cada uno – y en los últimos años, el costo económico de los eventos más extremos ha seguido escalando1. Con el surgimiento de un mundo multipolar, nos enfrentamos a más disputas comerciales, mayores barreras económicas y una creciente incertidumbre geopolítica. La porción del comercio global en que participan países clasificados en la mitad inferior del mundo en términos de estabilidad política (según el Banco Mundial) creció del 16 por ciento en 2000 al 29 por ciento en 2018. Igual de revelador, casi el 80 por ciento del intercambio involucra a naciones con puntajes decrecientes de estabilidad política2. La mayor dependencia de los sistemas digitales aumenta la exposición a una gran variedad de ciberataques; solo el número de nuevas variantes de ransomware se duplicó entre 2018 y 20193. Las cadenas de suministro interconectadas y los flujos globales de datos, dinero y personas ofrecen una “superficie” mucho mayor para la penetración del riesgo, y los efectos de propagación viajan rápidamente a través de estas estructuras de red.
El Gráfico 1 clasifica diferentes tipos de shocks según su impacto, tiempo de anticipación y frecuencia. En algunos casos, también ilustramos shocks hipotéticos como un conflicto militar global o un ciberataque sistémico que eclipsarían a las crisis más severas experimentadas hasta el momento. Si bien solo se trata de posibilidades por ahora remotas, estos escenarios son de hecho estudiados y planificados por gobiernos y expertos en seguridad. El impacto de un shock puede ser influenciado por su duración, su propagación a otras industrias y geografías, y según afecte únicamente la oferta o también la demanda.
El análisis revela cuatro grandes categorías de shocks. Las catástrofes son eventos históricamente extraordinarios que provocan pérdidas por billones de dólares. Algunas son previsibles y tienen duraciones relativamente largas, mientras que otras no pueden ser anticipadas. Los patrones y las probabilidades ayudan a informar la preparación general; por caso, los huracanes golpean el Golfo de México todos los años. Pero la manifestación de un evento específico puede suceder con escasa o nula anticipación. Esto incluye algunas calamidades que el mundo ha podido evitar hasta ahora, como un ciberataque a sistemas globales esenciales.
Las disrupciones son hechos graves y costosos, aunque de una escala menor que las catástrofes. También pueden dividirse entre las que anuncian su llegada con anticipación (como las recientes disputas comerciales entre China y EE.UU. o la salida del Reino Unido de la Unión Europea) y eventos inesperados como filtraciones de datos, retiros de productos, interrupciones logísticas o accidentes industriales. Las disrupciones no provocan los mismos costos económicos acumulados que las catástrofes.
Las compañías tienden a enfocar su atención en gestionar los tipos de shocks que enfrentan con más asiduidad, que clasificamos como “disrupciones no anticipadas”. Otros, como las disputas comerciales, han acaparado los titulares en los últimos años y, en consecuencia, las compañías han comenzado a incorporarlos a su planeación. Pero otros tipos de shocks menos frecuentes pueden provocar pérdidas mayores y también deben estar en el radar de las compañías. La pandemia de COVID es un recordatorio de que algunos eventos pueden ser excepcionales pero constituyen posibilidades reales a considerar a la hora de tomar decisiones.
Los cuatro tipos de shocks pueden interrumpir las operaciones y las cadenas de suministro, en muchos casos por períodos prolongados. Hemos consultado a decenas de expertos de cuatro industrias (automotriz, farmacéutica, aeroespacial y electrónica & computación) para conocer con qué frecuencia suceden estos acontecimientos. Los entrevistados manifestaron que sus industrias experimentaron disrupciones significativas de al menos un mes de duración cada 3,7 años en promedio. Las disrupciones más cortas ocurren a intervalos aún menores.
Analizamos las cadenas de valor de 23 industrias para medir su exposición a clases de shocks específicas. El índice resultante (Gráfico 2) combina una serie de factores, entre ellos qué proporción del footprint geográfico actual de la industria está en áreas propensas a cada tipo de evento, los factores de producción afectados por las disrupciones y su relevancia para la cadena de valor, así como otros indicadores que aumentan o reducen la susceptibilidad.
La exposición a diferentes tipos de shocks varía ampliamente entre sectores. Las industrias aeroespacial y de semiconductores, por ejemplo, son susceptibles a ciberataques y disputas comerciales debido a su alto grado de digitalización, investigación y desarrollo, intensidad de capital y exposición a flujos de datos digitales. Por el contrario, ambas tienen una exposición relativamente baja a los eventos climáticos analizados (estrés térmico e inundaciones) debido a su footprint de producción.
Algunas clases específicas de shocks tienen mayor tendencia a afectar industrias determinadas. Las pandemias, por ejemplo, tienen alto impacto en las industrias con mano de obra intensiva. Este es el único tipo de shock para el que medimos los efectos tanto en la oferta como en la demanda. Como observamos en la crisis actual, la demanda de bienes no esenciales y viajes se ha derrumbado, golpeando a empresas de los sectores de indumentaria, derivados del petróleo y aeroespacial. A la inversa, si bien la producción se vio afectada en áreas como agricultura y alimentos y bebidas, estos sectores continuaron teniendo una fuerte demanda debido a la naturaleza esencial de sus productos.
En general, el estrés térmico afecta en mayor medida a las industrias con uso intensivo de mano de obra (y también de recursos) como consecuencia de la alta dependencia de trabajo manual o en espacios abiertos. Tal vez sorprendentemente, estas mismas industrias son relativamente menos susceptibles a las disputas comerciales, que se concentran cada vez más en sectores con uso intensivo de conocimientos y de alto valor.
En general, las cadenas de valor con alta actividad comercial en comparación con su producción están más expuestas que el resto. Algunos ejemplos incluyen los ramos más codiciados por los países: equipos de comunicaciones, computadoras y electrónica, y semiconductores y componentes. Estas industrias se caracterizan además por su alto valor y relativa gran concentración, lo que acentúa los posibles riesgos para la economía global. Los sectores más intensivos en comercio y mano de obra, como el de indumentaria, están muy expuestos a riesgos como pandemias, estrés térmico (por su dependencia de la mano de obra) e inundaciones. Contrariamente, industrias como vidrio y cemento, alimentos y bebidas, caucho y plásticos, y metalurgia se caracterizan por una exposición mucho menor a los shocks, y están entre las menos comercializadas y más regionalmente orientadas.
Resumiendo, las cinco cadenas de valor más expuestas al conjunto de seis shocks analizado representan colectivamente USD 4,4 billones al año en exportaciones, es decir, alrededor de una cuarta parte del intercambio global de mercancías (con petróleo y derivados como el sector más importante, con USD 2,4 billones en exportaciones y ubicado en el tercer lugar general). Por su parte, las cinco menos expuestas representan un valor de USD 2,6 billones en exportaciones. De estas cinco, indumentaria se destaca como el sector con la proporción más alta de trabajadores, con al menos 25 millones de puestos de trabajo globalmente, según la Organización Internacional del Trabajo4.
Ni siquiera las industrias con baja exposición a todos los tipos de shocks estudiados son inmunes a ellos. Pese a las noticias recientes, observamos que la industria farmacéutica está relativamente menos expuesta que la mayoría. Pero este sector también se vio afectado por un huracán en Puerto Rico, y los ciberataques constituyen una creciente preocupación. En el futuro, la industria podría estar sujeta a mayores tensiones comerciales, así como a cambios en las políticas regulatorias si los gobiernos deciden intervenir en aras de salvaguardar la salud pública. La industria de alimentos y bebidas y la agricultura también se caracterizan por una exposición relativamente baja en virtud de su gran dispersión geográfica. Pero estas cadenas de valor están expuestas a tensiones relacionadas con el clima, que probablemente se intensifiquen con los años. Además de causar disrupción en las vidas y en los medios de vida de millones de personas, esto podría hacer que las industrias se vuelvan más dependientes del comercio o forzarlas a encarar costosas adaptaciones.
Los shocks explotan las vulnerabilidades de las compañías y sus cadenas de valor
Los shocks parecen explotar inevitablemente los puntos más débiles de las cadenas de valor y de las compañías. Las operaciones de cadena de suministro de una organización pueden ser una fuente de vulnerabilidad o de resiliencia, dependiendo de su efectividad para monitorear riesgos, implementar estrategias de mitigación y establecer planes de continuidad del negocio.
Algunas de estas vulnerabilidades son inherentes a una industria determinada; el carácter perecedero de los productos agrícolas y los alimentos, por ejemplo, implica que las cadenas de valor asociadas sean muy vulnerables a los retrasos en las entregas y al deterioro. Las industrias con una demanda impredecible, estacional y cíclica también se enfrentan a desafíos particulares. Los fabricantes de electrónica deben adaptarse a ciclos de vida relativamente cortos, y no pueden darse el lujo de perder picos de ventas durante ventanas de tiempo limitadas como la temporada navideña.
Otras vulnerabilidades son consecuencia de decisiones intencionales, como la cantidad de inventario que una empresa desea mantener, la complejidad de su portafolio de productos, el número de SKUs únicos o el volumen de deuda o de seguros5. Cualquier cambio en estas decisiones pueden reducir – o aumentar – la vulnerabilidad a shocks.
Muchas debilidades son consecuencia de la estructura de la red de proveedores en una industria determinada. La complejidad no representa una debilidad en sí misma en la medida que ofrezca a la compañía redundancia y flexibilidad. Pero algunas veces ese equilibrio puede variar. Las redes complejas pueden volverse opacas y ocultar vulnerabilidades e interdependencias. Una gran compañía multinacional puede tener cientos de proveedores de nivel 1 (“tier-1”) a los cuales compra componentes directamente. A su vez, cada uno de estos proveedores depende de cientos de otros proveedores (de segundo nivel). El ecosistema completo de proveedores asociado a una compañía de gran tamaño puede involucrar decenas de miles de empresas de todo el mundo si se incluyen todos los componentes de la red.
El Gráfico 3 utiliza analítica de redes para ilustrar la complejidad de los ecosistemas de abastecimiento de primer y segundo nivel de dos compañías en el índice Fortune 500 de la industria de electrónica y computadoras. El análisis está basado en datos disponibles al público en general y por lo tanto no tiene carácter exhaustivo6. Este tipo de redes multinivel y multinacionales abarcan cientos de compañías y se extienden a estratos más remotos no incluidos en esta ilustración. El Gráfico también subraya el hecho de que incluso dentro de una misma industria, las compañías pueden tomar decisiones sustancialmente diferentes acerca de cómo estructurar sus ecosistemas de abastecimiento, con implicancias en términos de riesgo.
Las redes de proveedores de las compañías varían de maneras que inciden en su vulnerabilidad. Concentrar el gasto en un puñado de proveedores puede facilitar su gestión, pero también eleva la vulnerabilidad si algo le sucediera a uno de ellos. La mayoría de las veces, los proveedores cuentan a su vez con empresas que los proveen a ellos; una variante de vulnerabilidad estructural se produce cuando un proveedor de nivel 2 o más representa una porción mínima del gasto pero es relevante colectivamente para todos los participantes. La cantidad de niveles o “tiers” de proveedores puede dificultar la visibilidad y complicar la identificación de riesgos emergentes. Los proveedores que dependen de un único cliente pueden causar problemas cuando los shocks de la demanda avanzan en cascada a lo largo de una cadena de valor. La ausencia de proveedores alternativos constituye otro tipo de vulnerabilidad estructural.
En algunos casos, los fabricantes están concentrados en una misma geografía debido a la especialización del país o a economías de escala. Un desastre natural o un conflicto localizado en esa parte del mundo pueden provocar faltantes críticos que repercutan en toda la red. Algunas industrias, como la de teléfonos móviles y equipos de comunicaciones, han aumentado su concentración geográfica en los últimos años, en tanto que otras, como dispositivos médicos o el sector aeroespacial, han recorrido el camino inverso (Gráfico 4). La cadena de valor de la industria aeroespacial, por ejemplo, se ha diversificado en parte para asegurar el acceso a los mercados.
Incluso en cadenas de valor típicamente más diversificadas en términos geográficos, la producción de algunos ítems clave puede estar desproporcionadamente concentrada. Muchos ingredientes básicos o de bajo valor para la industria farmacéutica son producidos predominantemente en China e India, por ejemplo. En total, identificamos 180 productos en diferentes cadenas de valor en las que un solo país realiza más del 70 por ciento de las exportaciones mundiales, lo que crea espacio para potenciales cuellos de botella. Los químicos son un ejemplo destacado, con un alto número de productos muy concentrados geográficamente, aunque existen ejemplos en una amplia variedad de industrias. Otros productos pueden ser producidos en geografías diversas pero tienen grandes limitaciones de capacidad, lo que podría derivar en problemas ante una interrupción de la producción. La diversificación geográfica no es positiva por sí misma, en particular si la producción y el abastecimiento de materias primas se expanden hacia áreas más propensas a shocks.
En el curso de una década, las compañías pueden esperar disrupciones que arrasen con las ganancias de seis meses o incluso más
Para las compañías, comprender la magnitud de las pérdidas a que se exponen por posibles disrupciones de sus cadenas de suministro puede ayudarlas a ponderar mejor cómo invertir en mitigarlas. Elaboramos estados de resultados y balances representativos de compañías hipotéticas en 13 industrias diferentes usando datos reales de las 25 mayores empresas de capital abierto en cada una. Esto nos permite analizar cómo se manejan financieramente bajo presión.
Exploramos dos escenarios de shocks severos y prolongados:
- Escenario 1. Cierre completo de instalaciones de fabricación por 100 días que afecta la entrega de materias primas e insumos clave pero no los canales de distribución y la logística. Bajo este escenario, los productores todavía pueden entregar bienes al mercado. Pero una vez agotados sus inventarios de seguridad, los ingresos caen abruptamente.
- Escenario 2. Igual que el anterior, pero en este caso los canales de distribución también se ven perjudicados, lo que implica que las empresas no podrán vender sus productos aunque tengan inventario disponible.
Nuestra decisión de modelar una disrupción de 100 días se basa en un extenso análisis de hechos históricos. Solo en 2018, los cinco eventos más disruptivos en las cadenas de suministro afectaron más de 2.000 plantas en todo el mundo, que demoraron entre 22 y 29 semanas en recuperarse7.
Los escenarios muestran que un único shock prolongado que afecte la producción puede barrer con entre el 30 y el 50 por ciento de las ganancias anuales antes de impuestos de las empresas de casi todas las industrias. Un evento que además bloquee los canales de distribución aumentará significativamente las pérdidas para muchos.
Las industrias donde las empresas mantienen grandes inventarios y tienen menos costos fijos suelen experimentar menores perjuicios. Si un desastre natural impacta en un proveedor pero los canales de distribución continúan abiertos, los niveles de inventario se convierten en un colchón clave. Sin embargo, la compañía experimentará un drenaje de efectivo cuando llegue la hora de reponer los stocks de seguridad. Cuando una disrupción termina por agotar el stock de seguridad disponible, disminuir los costos fijos se vuelve esencial para soportar la caída de los ingresos.
Luego de calcular el daño asociado a una disrupción severa y prolongada, estimamos el impacto en los resultados que una organización puede esperar en el curso de una década, sobre la base de probabilidades. Combinamos la frecuencia esperada de disrupciones de distintas duraciones en la cadena de valor con el impacto financiero experimentado por empresas de diferentes industrias. En promedio, las compañías pueden exponerse a pérdidas equivalentes a casi el 45 por ciento de sus ganancias anuales en el plazo de una década (Gráfico 5). Esto equivale a una caída del siete por ciento en promedio. No evaluamos en qué medida el costo de estas disrupciones ya ha sido incorporado a las valuaciones.
Los riesgos descriptos no son remotos o futuros; se trata de patrones corrientes y permanentes. Además de las pérdidas mencionadas, existe el peligro adicional de perder participación de mercado en forma permanente frente a competidores en condiciones de sostener sus operaciones o recuperarse más rápidamente, sin mencionar el costo de reconstruir los activos físicos dañados. Sin embargo, estas pérdidas probables deben ser ponderadas en el contexto de las ganancias adicionales que las compañías podrían obtener merced a cadenas de abastecimiento altamente eficientes y de gran alcance.
¿Las cadenas de valor globales darán un giro?
Hoy día, buena parte del debate acerca de la resiliencia en las economías avanzadas gira en torno a la idea de expandir la producción local. Pero la alta interconectividad que caracteriza a las cadenas de valor limita la justificación económica para efectuar cambios de gran escala en lo referido a su localización física. Las cadenas de valor suelen abarcar miles de empresas conectadas unas a otras, y sus configuraciones reflejan especialización, acceso a mercados de consumo en todo el mundo, relaciones de larga data y economías de escala.
Nos propusimos estimar qué porcentaje de las exportaciones globales podría cambiar de país sobre la base de su justificación comercial y de la medida de los cambios considerando las posibles intervenciones políticas. Para determinar si la ecuación económica de la industria justificaría un cambio por sí sola, evaluamos una serie de factores. Uno es si ya existe algún tipo de movimiento. Entre 2015 y 2018, por ejemplo, la proporción del comercio internacional atribuible a los tres principales países exportadores de indumentaria experimentó una baja. A la inversa, los tres mayores exportadores de semiconductores y equipos para comunicaciones móviles aumentaron marcadamente su participación en las ventas.
Otros factores a tener en cuenta incluyen si la cadena de valor hace uso intensivo de capital o de conocimientos, o si está vinculada a la geología o los recursos naturales. Todo ello vuelve menos viable una relocalización. Las cadenas de valor con uso intensivo de capital son más complejas de trasladar por el simple motivo de que representan miles de millones de dólares en inversiones. Estas industrias tienen sólidas economías de escala, lo que las vuelve más difíciles de mudar. Las industrias intensivas en conocimiento tienden a tener ecosistemas especializados que se han desarrollado en lugares específicos, con proveedores únicos y talentos especializados. Decidir el traslado de la producción fuera de este ecosistema es decididamente costoso. Por último, las cadenas de valor con niveles de comercio extra-regional comparativamente altos tienen más espacio para acortarse que aquellas ya regionalizadas. También consideramos el crecimiento total, la localización de los principales mercados de consumo (y los de mayor crecimiento), la intensidad del comercio y la dinámica de innovación.
En cuanto a los factores no económicos, evaluamos el deseo de los gobiernos de fortalecer la seguridad nacional, la competitividad y la auto-suficiencia. Algunos países están poniendo el foco en la protección de tecnologías de uso dual (civil y militar), lo que podría afectar cadenas de valor como las de semiconductores y equipos de comunicaciones, en especial con el advenimiento de las redes 5G. En otros casos, los gobiernos persiguen políticas industriales dirigidas a captar una porción sustancial de las tecnologías emergentes, desde computación cuántica e inteligencia artificial hasta fuentes de energía renovables y vehículos eléctricos. Esto, también, tiene potencial para redireccionar las cadenas de valor. Finalmente, la auto-suficiencia siempre ha girado en torno a la energía. La pandemia de COVID aumentó la importancia de la auto-suficiencia alimentaria y también de productos farmacéuticos y ciertos equipos médicos.
Estimamos que entre el 16 y el 26 por ciento de las exportaciones, con un valor de USD 2.900 a 4.600 millones en 2018, podrían estar en juego, con potenciales cambios que incluyen el regreso a la producción local, la regionalización o near-shoring, o nuevas rondas de deslocalización hacia otras geografías. Debemos aclarar que esta no es una proyección, sino meramente una estimación aproximada del volumen del comercio global que podría relocalizarse en los próximos cinco años, sin que ello implique la certeza de que será así.
Las cadenas de valor involucradas con mayor proporción de exportaciones son productos farmacéuticos, vestuario y equipos de comunicación. En términos monetarios, las cadenas de valor con más potencial para trasladar su producción a nuevas geografías son las de petróleo, indumentaria y productos farmacéuticos8. En los tres casos, más de la mitad de las exportaciones mundiales podrían experimentar algún tipo de relocalización. Con pocas excepciones, la viabilidad económica y no económica de las mudanzas geográficas no se superponen. Así, las naciones tendrán que prepararse para destinar sumas considerables a inducir cambios a lo que de otro modo constituiría el footprint de producción óptimo.
En general, la justificación económica de los cambios resulta más viable para cadenas de valor con mano de obra intensiva, como muebles, productos textiles y vestuario. Estas industrias ya estaban experimentando cierto grado de alejamiento de los mayores productores actuales, principalmente debido al aumento de los costos laborales. La continuación de esta tendencia podría representar una verdadera oportunidad para algunas economías en vías de desarrollo. Por el contrario, sectores con uso intensivo de recursos, como minería, agricultura y energía, suelen estar limitados por la localización física de los recursos naturales que los proveen de insumos. Pero decisiones políticas pueden alentar nuevas exploraciones y desarrollos capaces de provocar cambios en las cadenas de valor.
La categoría de innovaciones globales (semiconductores, automóviles, industria aeroespacial, maquinaria, comunicaciones y productos farmacéuticos) está sujeta al más alto nivel de escrutinio e intervención posible por parte de los gobiernos debido a su alto valor, la tecnología de vanguardia y la importancia percibida para la competitividad nacional. Pero la viabilidad de mudar estas cadenas de valor con un fundamento exclusivamente económico es muy baja.
Las redes de producción han comenzado a regionalizarse en los últimos años, y esta tendencia podría persistir mientras Asia siga creciendo más que el resto del mundo. Por otra parte, las multinacionales con plantas de producción en países como China, India y otras grandes economías emergentes típicamente están orientadas a abastecer los mercados de consumo locales, más allá de que algunas también exporten bienes. El aumento de la prosperidad de estas naciones las convierte en fuentes clave de crecimiento global que las empresas seguirán teniendo en la mira.
Las compañías disponen de un amplio rango de opciones para mejorar su resiliencia
En una encuesta de McKinsey con ejecutivos de cadena de suministro realizada en mayo de este año, un sorprendente 93 por ciento de los participantes manifestaron que planean tomar medidas para volver más resilientes sus cadenas de suministro, como crear redundancias en el abastecimiento, acercar la fabricación a los centros de consumo, reducir el número de piezas únicas y regionalizar sus CSs.
Fortalecer la gestión de los riesgos de CS y mejorar la transparencia de principio a fin
La fabricación global acaba de comenzar a adoptar una variedad de tecnologías como analítica e inteligencia artificial, Internet de las Cosas, robótica avanzada y plataformas digitales. Las empresas ahora tienen acceso a nuevas soluciones para ejecutar escenarios, evaluar alternativas, aumentar la transparencia, acelerar respuestas e incluso alterar la ecuación económica de la producción.
La mayoría de las compañías están aún en las fases iniciales de sus esfuerzos por conectar la cadena de valor con un flujo de datos homogéneo. La tecnología digital puede ofrecer grandes beneficios para la eficiencia y la transparencia que aún no han sido capturados completamente. El gigante de bienes de consumo Procter & Gamble, por ejemplo, cuenta con un sistema centralizado de “torre de control” que ofrece una perspectiva general de la compañía para todas las geografías y productos. El sistema integra datos en tiempo real, desde niveles de inventario hasta congestión de carreteras y pronósticos del clima, para plantas propias y también de proveedores y distribuidores. Cuando ocurre un problema, el sistema puede simular escenarios para identificar la solución más efectiva9.
Crear una vista completa de la cadena de abastecimiento a través de un mapeo detallado por sub-nivel es un paso clave para detectar relaciones ocultas susceptibles de causar vulnerabilidad. En la actualidad, la mayoría de las grandes empresas solo cuenta con una visión parcial de sus proveedores directos y a lo sumo algunos de los principales de segundo nivel. El trabajo conjunto con los equipos de operaciones y de producción para analizar la lista de materiales de cada producto puede revelar si los insumos clave provienen de áreas de alto riesgo y carecen de sustitutos fáciles de obtener. Las compañías también pueden colaborar con sus proveedores directos para crear transparencia. Pero en los casos donde esos proveedores carecen de visibilidad propia o consideran que sus fuentes de abastecimiento constituyen información confidencial, los equipos de gestión de riesgos quizás tengan que recurrir a otras fuentes de información y hacer trabajo de detectives. Después de mapear a los proveedores, las compañías necesitan conocer su footprint de producción, su situación financiera y los planes de continuidad del negocio.
Minimizar la exposición a shocks
Las medidas específicas tomadas antes de que se produzca un hecho pueden mitigar los efectos de un shock o acortar el tiempo de recuperación. A medida que se digitalicen más activos, por ejemplo, las compañías tendrán que aumentar su inversión en herramientas y equipos de ciberseguridad.
Uno de los pasos más importantes es crear mayor redundancia en la redes de abastecimiento. Depender de una sola fuente para la adquisición de materias primas o componentes críticos puede constituir una vulnerabilidad. De hecho, incluso si una compañía utiliza varios proveedores, estos podrían estar concentrados en el mismo lugar. Tomarse el tiempo necesario para identificar, precalificar e integrar proveedores de respaldo tiene un costo, pero puede ofrecer la tan necesaria capacidad si surgiera una crisis. Auditar y diversificar la cadena de suministro provee el beneficio extra de reducir las emisiones de carbono, mejorando los estándares laborales y ambientales y expandiendo las oportunidades para los negocios administrados por mujeres y minorías.
Una manera de lograr resiliencia en la CS consiste en diseñar productos con componentes comunes y reducir el empleo de piezas personalizadas. Los fabricantes de automóviles quizás sean los más avanzados en este aspecto, y han implementado plataformas que comparten componentes entre plantas y líneas de producción.
Los activos físicos pueden ser reforzados para soportar mejor los desastres naturales. En las regiones más vulnerables a huracanes y tormentas cada vez más violentas, una opción consiste en instalar tabiques, elevar la maquinaria crítica, impermeabilizar, y renovar válvulas y desagües. Muchas fábricas que carecen de aire acondicionado tendrán que instalar sistemas de refrigeración como preparación para el aumento de temperaturas y posibles olas de calor en algunas regiones del mundo. Por su parte, las plantas localizadas en zonas con riesgo de terremotos necesitarán mejoras anti-sísmicas. También es recomendable incorporar redundancia a los sistemas logísticos y de transporte.
Cuando ocurre un shock, es esencial estar preparados para responder con rapidez
El giro hacia sistemas de producción Lean y just-in-time ha ayudado a las empresas a mejorar la eficiencia y reducir los requerimientos de capital de trabajo. Pero ahora se necesita hallar un nuevo equilibrio entre “justo a tiempo” y “por si acaso”. Contar con suficiente inventario de respaldo de piezas y stocks de seguridad es un colchón clave capaz de minimizar el impacto de una disrupción en el abastecimiento. También prepara mejor a las compañías para hacer frente a aumentos repentinos de la demanda.
La posibilidad de redistribuir componentes y flexibilizar la producción en forma dinámica entre plantas puede sostener la producción ante un shock. Para ello se requieren sistemas digitales robustos y una buena capacidad analítica para ejecutar escenarios en base a diferentes respuestas. Cuando comenzó la pandemia de COVID, Nike usó analítica predictiva para definir descuentos selectivos y reducir la producción rápidamente con el objetivo de minimizar el impacto. La empresa también logró redirigir productos desde tiendas físicas hacia almacenes de comercio electrónico, con ventas por canales directos impulsadas en parte a través de su propia aplicación de entrenamiento. Como resultado de estas medidas, Nike experimentó una caída de las ventas menor que la de varios de sus competidores.
Cuando ocurre un desastre, las empresas necesitan estar bien enfocadas en la gestión de efectivo. Para las que están en el extremo superior de una cadena de valor, existe un interés adicional por preservar las redes de proveedores de las que dependen. En ocasión de la crisis financiera global, algunas compañías adelantaron pagos o garantizaron préstamos para tender una mano a sus proveedores.
Inmediatamente después del Brexit y de la intensificación de las disputas comerciales entre China y EE.UU., la pandemia de COVID obligó a las empresas a poner el foco en mejorar la resiliencia de sus operaciones y cadenas de abastecimiento. No todo lo que puede salir mal acaba saliendo mal, pero compañías y gobiernos no pueden darse el lujo de ser sorprendidos cuando ocurra un desastre. Prepararse para hipotéticos eventos futuros conlleva un costo. Pero las inversiones rinden frutos con el paso del tiempo, no solo por minimizar las pérdidas sino porque además contribuyen a mejorar las capacidades digitales y la productividad y a fortalecer todo el ecosistema de la industria. En lugar de un equilibrio entre resiliencia y eficiencia, este ejercicio de rebalanceo puede derivar en una situación donde todos ganen.
