En este primer podcast de la Práctica de Operaciones de McKinsey, Sebastian Peters, Vicepresidente Senior y líder de logística, planificación y flujos de valor digitales de Airbus, dialoga con Daphne Luchtenberg y Knut Alicke sobre lo que realmente significa tener una cadena de suministro resiliente y preparada para enfrentar los riesgos. A continuación les ofrecemos una transcripción editada de la conversación. Pueden suscribirse a esta serie en Apple Podcasts, Google Podcasts, Spotify, Stitcher o cualquier otro servicio similar.
Daphne Luchtenberg: Estamos aquí hoy para discutir la manera en que la pandemia de COVID-19 ha vuelto a escribir el manual para los negocios y para la vida, afectando todo lo que hacemos cada día, nuestra manera de trabajar y la forma de operar de las compañías. “Cadena de suministro” se ha convertido en un concepto de moda en estos tiempos, en especial si consideramos que cinco años atrás era casi desconocido para el consumidor promedio.
Hoy ocupa un lugar central en la agenda del directorio y es también tema de conversación en el hogar. Trataremos de resumir qué es lo que ha atraído tanta atención. Hoy me acompañan Knut Alicke de McKinsey y Sebastian Peters de Airbus para charlar sobre el futuro de la gestión de la cadena de suministro y las oportunidades disponibles. Knut, cuéntanos un poco acerca tuyo y de tu rol en la Firma.
Knut Alicke: Muchas gracias, Daphne, por la invitación. Soy un verdadero apasionado por todo lo relacionado con las cadenas de suministro, y ha trabajado en ello los últimos 25 años. El año pasado comencé a co-liderar el trabajo de la Firma sobre cadena de suministro y resiliencia, y durante la crisis del COVID-19 pude ayudar a varios de nuestros clientes a superar las disrupciones.
Daphne Luchtenberg: ¿Por qué se trata de un tema tan central en estos tiempos? ¿Qué es lo que genera toda esta atención?
Knut Alicke: Si miramos hacia atrás, hasta no hace mucho era simplemente una función a la que se prestaba atención solo cuando algo salía mal. Por ejemplo, ante un problema de disponibilidad con un producto, los clientes llamaban y consultaban por sus pedidos. Entonces todos miraban a la cadena de suministro y la pregunta era “¿por qué no se entregó a tiempo?”. Ahora, con la pandemia y otras disrupciones del abastecimiento, muchas cosas comenzaron a funcionar mal y las compañías debieron enfrentar una disrupción masiva.
Si pensamos en todo lo que sucedió durante el último año y medio, podríamos decir que estuvimos bastante bien surtidos de alimentos y otros bienes, ¿no es así? De modo que la cadena de suministro funcionó bien, aunque para muchas empresas eso significó múltiples problemas con la logística del abastecimiento, sus propias plantas y la distribución. Realmente necesitaban mejorar y asegurarse de que toda la cadena de valor fluyera correctamente hasta los consumidores, y en referencia a lo que mencionaste antes, esa conversación llegó a la sala de juntas. Por ejemplo, ayudamos a un par de clientes a implementar un mecanismo de continuidad del negocio, y un CEO, que nunca antes había mencionado la cadena de suministro, llegó incluso a abordar el tema en sus dos últimas presentaciones con inversionistas.
La función pasó de ser relevante solo cuando ocurría un problema a algo que nos puede ayudar (y mucho) a ser mejores. El cliente del que hablaba pudo aumentar su participación de mercado porque tuvo un desempeño superior al de sus competidores y gracias a ello sus ventas crecieron. Y en un contexto de pandemia, eso representa un resultado sobresaliente.
Daphne Luchtenberg: Parecería ser que no podemos tener esta conversación sobre resiliencia en la cadena de suministro sin hablar sobre los riesgos asociados, ¿no es cierto? Me gustaría indagar más en lo que estas dos palabras, riesgo y resiliencia, realmente significan en la práctica. Sebastian, seguramente has experimentado una buena cantidad de disrupciones en Airbus, incluso antes de la pandemia. ¿Modificó la llegada del COVID-19 la manera de tu organización de abordar el riesgo de la cadena de abastecimiento?
Sebastian Peters: Nuestra industria fue una de las más afectadas directamente por el desplome del tráfico aéreo, y fue allí donde nos preguntamos: ¿cuál debería ser el nivel óptimo de reducción de la producción y de las entregas? En nuestro caso, se trata de algo muy complejo, ya que debemos realizar simulaciones y trazar proyecciones. ¿Cómo hacer frente a ello? No se trata solamente de tu red de plantas propias donde ensamblas los aviones, sino además todo el ecosistema de proveedores que debes coordinar para anticiparte y reaccionar con rapidez ante una disrupción.
Esta capacidad no era algo nuevo para nosotros. Y uno de los motivos por los que dimos inicio a una transformación sustancial de la función de abastecimiento antes de la crisis fue porque ya habíamos anticipado que necesitaríamos esa capacidad.
Casi el 80 por ciento [de los ejecutivos de CS encuestados] dijeron que debían mejorar e invertir en planificación digital para mejorar su visibilidad de toda la cadena de suministro.
Pero la pregunta para nuestra cadena de suministro continúa siendo prácticamente la misma: cómo simular, cómo anticipar y cómo llegar a la decisión correcta – no solo desde una perspectiva puramente operacional y de CS sino además teniendo en cuenta las reservas financieras de la compañía. El inventario, en especial en nuestro negocio, juega un papel decisivo, y es allí donde debes ser cauteloso para no encontrarte de golpe con un exceso de stock.
Daphne Luchtenberg: Knut, tu sueles hablar con muchos líderes de organizaciones que están tratando de salir airosos de esta situación. ¿Qué estás observando en otras industrias y organizaciones que buscan abrirse camino a través de estos riesgos?
Knut Alicke: Llevamos a cabo una encuesta con ejecutivos de CS para conocer qué hicieron durante el último año y medio y qué tienen planeado hacer de aquí en adelante. Uno de los temas que mencionó Sebastian estaba en lo más alto de la agenda. Deseaban lograr transparencia, y ser capaces de decidir rápido y tomar las decisiones correctas. ¿Qué se necesita para ello? Invertir en planificación digital. Casi el 80 por ciento de los participantes expresaron que necesitaban mejorar e invertir en planificación digital para aumentar su visibilidad de la cadena de suministro y así desarrollar la capacidad para planear y decidir.
También opinaron que debían ser más ágiles y planificar con mayor frecuencia. Esto significa dejar atrás los ciclos de planeación mensuales o trimestrales y reemplazarlos por ciclos quincenales o hasta semanales. Otro comentario que escuchamos fue que querían mejorar su resiliencia en términos de footprint. ¿De qué manera? Necesitas aumentar el inventario de piezas críticas pero hay que tener presente todo el resto. Porque como dijo Sebastian, puede suceder que tengas un exceso de mercadería, y eso no ayuda en absoluto a tu flujo de caja. De modo que tienes que aumentar el inventario de las piezas críticas y al mismo tiempo asegurarte de depender menos de tus proveedores principales; por ello es muy importante contar con dos o más fuentes de materias primas. Una condición para alcanzar este objetivo es invertir en talento digital que sea capaz de hacer la planificación, interpretar los algoritmos y arribar a una decisión rápida.
El “Santo Grial” de la gestión de riesgos de suministro es la transparencia multi-nivel. ¿Qué significa esto? Básicamente que muchas compañías tienen buena visibilidad de sus proveedores directos porque han firmado contratos con ellos. A menudo el problema no es con estos proveedores sino con los que vienen después, de nivel 2, 3 o más. Y lo que todos están mirando con atención ahora es cómo crear esta visibilidad y desarrollar un mecanismo de alerta temprana para poder hacer algo al respecto cuando algo está funcionando mal. Esto puede resolverse hoy desde una perspectiva tecnológica. También debes generar confianza entre los socios y todo el ecosistema de abastecimiento –hay que trabajar mucho en este aspecto.
Daphne Luchtenberg: Hemos visto muchos titulares en todos estos años acerca de la “revolución digital”. Una y otra vez la gente predice que el avance de la Cuarta Revolución Industrial acelerará todas esas cuestiones. Sebastian, me gustaría que nos cuentes qué es lo que realmente está sucediendo. ¿Estás utilizando alguna de estas tecnologías avanzadas en Airbus?
Sebastian Peters: Creo que hoy día hasta podría ser peligroso usar esas frases porque, como mencionó Knut, el problema no es tanto que la tecnología no esté disponible, sino saber qué es lo que uno desea mejorar y cómo diseñar una manera de hacer mejor las cosas. Es por ello que en lo personal estoy convencido de que debes invertir en mejorar tus procesos.
Un buen ejemplo podría ser lo que se conoce como “gemelos digitales”. ¿De qué se trata? Es un modelo de, por ejemplo, un sistema industrial, los inventarios, los activos y todas sus limitaciones. Creemos que esta capacidad de simulación nos brinda una ventaja interesante, porque facilita la planificación y, en especial en un contexto disruptivo como el actual, puede ayudar a responder la pregunta principal: ¿Qué sucedería si...?
El problema no es tanto que la tecnología no esté disponible, sino saber qué es lo que uno desea mejorar y cómo diseñar una manera de hacer mejor las cosas.
¿Qué sucedería si el consumo volviera a subir rápidamente? ¿Cómo deberíamos reaccionar? ¿Cuáles son nuestras posibilidades internamente? Y también prestar atención a cómo reaccionan nuestros proveedores. Es aquí donde se necesitan decisiones rápidas y capacidad para pasar de la simulación de una idea – o diferentes versiones de simulaciones – a la planificación y luego a la ejecución. La perspectiva que brinda un gemelo digital nos está ayudando mucho a mejorar.
Daphne Luchtenberg: Estoy segura de que eso significa también que están exigiendo otras capacidades a sus equipos en términos de habilidades y competencias. ¿Es posible aprender esas nuevas habilidades, Sebastian? ¿O la conformación de tus equipos también deberá cambiar? ¿Qué crees que sucederá?
Sebastian Peters: Obviamente hay una necesidad de nuevas competencias. Antes, todo consistía en “unir los puntos” en la organización para comprender la perspectiva de ventas y también la de producción, ya que la planeación de ventas y operaciones (S&OP) está en el centro de cualquier cadena de suministro.
Pero además, con el alto grado de incidencia actual de la tecnología digital, también se necesitan conocimientos de código. Si alguien pretende determinar cuál es la herramienta adecuada y traducir eso con una perspectiva de procesos, la codificación de software es una habilidad esencial.
Knut Alicke: Eso es lo que vislumbramos en cuando al futuro del trabajo en la cadena de suministro. Hoy tenemos al planificador de demanda. Más adelante, probablemente utilicemos una combinación de alguien que conozca bien el negocio y un científico de datos capaz de producir un algoritmo. Pero este científico de datos también deberá tener habilidades de traductor para entender el negocio. Si pensamos en un gestor de pedidos, por ejemplo, hoy contamos con una persona que está diseñando la arquitectura para la automatización robótica de procesos (RPA). Esto implica que existen nuevos roles y una variedad de nuevas habilidades necesarias para definir el futuro de los planificadores de cadena de suministro y el futuro de la propia organización de CS.
Sebastian Peters: Y también creo que enriquecer esas competencias para crear una organización exitosa es una especie de puente entre dos mundos, el de la ingeniería de ventas por un lado, y la producción y las operaciones por el otro. El fin último de la cadena de abastecimiento es crear el mejor plan para toda la compañía, y no solo para una función específica.
Daphne Luchtenberg: Esa perspectiva es muy interesante, Sebastian, y habla de un rol muy importante. Incluso para las personas que recién se suman a la industria, la cadena de suministro se está volviendo más interesante que nunca. Mirando hacia adelante. Sebastian, ¿cómo se está preparando Airbus para las oscilaciones de la demanda? ¿Sienten que están mejor posicionados para responder ahora?
Sebastian Peters: Confiamos en haber mejorado lo suficiente nuestras capacidades de planificación. Eso nos ayudó realmente mucho durante la crisis el año pasado. Nuestro punto de partida fue una estrategia de operaciones completamente nueva. En 2019 implementamos lo que llamamos una estrategia de flujos de valor para asegurarnos de contar con una perspectiva completa de nuestras operaciones, y nos enfocamos en las capacidades requeridas para un fabricante de envergadura. Esto significa no invertir tanto en una perspectiva de “workshop” sino pensar también en principios de flujo, en la producción continua.
Y nuevamente, para tener verdadero éxito, creo firmemente que esta perspectiva de procesos consiste en tener claro internamente de qué se trata ese nuevo proceso, qué aporta y cuál es su valor agregado. Luego, pasamos a la implementación de TI. Y hacerla sostenible lleva tiempo. Esa es nuestra estrategia, avanzar con el cambio sostenible.
Daphne Luchtenberg: Suena como si luego de atravesar una enorme transformación ya estuvieran comenzando a ver los beneficios, Sebastian.
Sebastian Peters: El año pasado nos preguntábamos qué tan rápido seríamos capaces de adaptar nuestras tasas de producción. ¿Cuánto demoraríamos en crear la transparencia necesaria para tomar las decisiones correctas y no afectar las operaciones? En este momento nos sorprende positivamente que el tráfico aéreo se esté recuperando mucho más rápido de lo que algunos pensábamos. Y el abordaje de los flujos de valor, es decir, tener una perspectiva de principio a fin y una visión clara de lo que se necesita para anticiparse a los picos de demanda, realmente es de gran ayuda.
Cuando recién hablábamos sobre la resiliencia de la cadena de suministro, todo eso vuelve a estar en juego a la hora de intensificar las operaciones. Entonces, ¿cómo garantizar que la producción aumente proactivamente, no solo internamente sino en todo nuestro ecosistema, con miles de proveedores directos que necesitan esa misma visibilidad para prepararse para lo que viene? Es importante anticipar dónde están los problemas y las limitaciones para ser conscientes de ellos ahora y no cuando debamos actuar con más velocidad.
Daphne Luchtenberg: Knut, Airbus ha pasado por una gran transformación, y la práctica de cadena de suministro realmente ha madurado mucho, en parte debido a la presión causada por la pandemia. ¿Crees que estamos en condiciones de afirmar que en general las organizaciones ya cuentan con las herramientas para ser más resilientes en sus funciones de abastecimiento? ¿Somos suficientemente resilientes?
Knut Alicke: Estamos mejor, pero no completamente. Hemos aumentado nuestra resiliencia y comenzado a implementar el backbone, los procesos y las capacidades, y muchos de nuestros clientes también han mejorado y se han vuelto más resilientes. Pero habrá más disrupciones por delante, esta historia aún no acabó.
Daphne Luchtenberg: ¿Cuáles creen que serán los próximos cuellos de botella?
Knut Alicke: Actualmente observamos muchos, y solucionarlos demandará cierto tiempo. Notamos faltantes de algunos commodities, de semiconductores, incluso los contenedores no son suficientes y los buques no tienen capacidad disponible. Básicamente, casi todo tiene una oferta insuficiente, y tomará algunos meses salir de esta situación. Luego no volveremos a una cadena de suministro súper eficiente y “justo a tiempo”, sino a una más resiliente a las disrupciones. Probablemente haya más desastres naturales, como sugiere el calentamiento global, tal vez en forma de una ola de calor o de grandes inundaciones. La próxima disrupción está a la vuelta de la esquina.
Daphne Luchtenberg: Aún quedan muchos desafíos por atacar a medida que avancemos. Gracias Sebastian y gracias Knut por hacerse tiempo para conversar con nosotros hoy y por aportar claridad sobre cómo lograr un cambio operacional perdurable.
Para nuestros oyentes, este programa es parte de una serie de podcasts que pretenden diferenciar la retórica de la realidad en lo que respecta a la persecución de la excelencia operacional. Los invitamos a sumarse a nuestras próximas charlas con expertos de McKinsey y de la industria para continuar adentrándonos en el arte de lo posible y particularmente en cómo crear un cambio real hoy. ¡Gracias por escucharnos, hasta pronto!
