Las compañías con funciones de compras avanzadas saben que existen límites al valor que pueden crear si se enfocan exclusivamente en el precio de los productos y servicios que adquieren. Estas organizaciones entienden que cuando compradores y proveedores están dispuestos a cooperar, por lo general hallan maneras de revelar nuevas fuentes de valor para beneficio mutuo.
Entre otras medidas, compradores y proveedores pueden trabajar juntos para desarrollar productos innovadores y mejorar los ingresos y los beneficios para ambas partes. Una alternativa es usar un abordaje integral para optimizar la cadena de suministro y rediseñar en conjunto los procesos para reducir el desperdicio y la duplicación de esfuerzos, o adquirir materias primas en forma asociada. La colaboración también puede ocurrir en áreas como proyecciones, planeación y gestión de capacidad, mejorando los niveles de servicio, mitigando los riesgos y fortaleciendo la cadena de abastecimiento combinada.
Trabajos previos han demostrado que la colaboración con proveedores genera efectivamente beneficios visibles para las compañías que lo hacen correctamente. En una encuesta de McKinsey con más de 100 grandes organizaciones de una variedad de sectores, quienes colaboraron regularmente con sus proveedores mostraron un crecimiento superior, menores costos operativos y mayor rentabilidad que sus pares de la misma industria (Gráfico 1).
Pese al valor en juego, sin embargo, las ventajas de la colaboración con proveedores han demostrado ser difíciles de obtener. Más allá de que muchas compañías pueden brindar ejemplos específicos de colaboración exitosa, los ejecutivos nos suelen comentar que no resulta fácil integrar ese abordaje a las estrategias de compras y cadena de suministro.
Barreras para la colaboración
Varios factores vuelven más compleja la colaboración con los proveedores. Los proyectos pueden requerir un alto volumen de tiempo y esfuerzo gerencial antes de generar valor, lo que lleva a las empresas a priorizar iniciativas más simples y rápidas, aun a costa de mayores beneficios. La colaboración exige un cambio de mentalidad en compradores y proveedores, quizás habituados a relaciones de naturaleza más transaccional o incluso conflictiva. Asimismo, la mayoría de los proyectos de colaboración requieren un involucramiento intensivo y multi-funcional de ambos lados, un cambio notorio en comparación con los métodos de trabajo tradicionales de muchas organizaciones. Este giro de una manera de pensar basada en los costos a otra asociada con el valor involucra un cambio de paradigma que no siempre es fácil de lograr.
El valor exacto creado por la colaboración también puede ser difícil de cuantificar, particularmente cuando las compañías persiguen al mismo tiempo estrategias de mejora más convencionales en compras y abastecimiento, o si modernizan simultáneamente el diseño de los productos y los procesos de producción. E incluso cuando las empresas tienen la intención de aumentar los niveles de colaboración con sus proveedores, sus líderes suelen admitir que carecen de las habilidades o la infraestructura necesaria para diseñar un buen programa de colaboración o del personal calificado para ejecutarlo. Después de todo, el éxito de un programa de colaboración con proveedores requiere mucho más que la mera aplicación de un proceso o una estructura: es esencial contar con la participación y el compromiso de los líderes y los responsables por las decisiones.
Una perspectiva común
Para conocer más sobre los factores que hacen posible – u obstaculizan – los programas de colaboración, nos asociamos con Michigan State University (MSU) para desarrollar una nueva manera de analizar su uso por parte de las compañías. El Índice de Colaboración con Proveedores (SCI, por su sigla en inglés) es una herramienta de benchmarking basada en encuestas y entrevistas que evalúa programas de colaboración con proveedores a lo largo de cinco dimensiones principales (Gráfico 2).
Durante 2019, investigadores de McKinsey y MSU lanzaron el índice en un proyecto piloto con una docena de empresas de consumo masivo líderes de América del Norte, junto con 10-15 de los proveedores estratégicos de cada una. Así obtuvimos más de 300 respuestas por escrito de más de 130 organizaciones, y llevamos a cabo entrevistas en profundidad con alrededor de 60 ejecutivos de compradores y proveedores. El trabajo provee algunos insights importantes acerca del estado actual de la colaboración, y revela los elementos que mejor funcionan en opinión de las empresas y sus proveedores, así como las áreas que plantean los mayores desafíos.
Los resultados de nuestro benchmark de la industria de consumo están sintetizados en el Gráfico 3, e incluyen percepciones promedio de compradores y proveedores de sus propios programas de colaboración en una escala de uno a diez (mejor percepción) en cada una de las cinco dimensiones estudiadas.
En general, la investigación muestra un fuerte alineamiento entre compradores y proveedores en cuanto a la importancia relativa de la mayoría de las dimensiones. También indica una clara caída de las percepciones a medida que el análisis avanza de la teoría (alineamiento estratégico) hacia la ejecución (generación y distribución de valor, gobierno organizacional).
Las entrevistas en profundidad realizadas con personal jerárquico de compradores y proveedores como parte del proceso de recolección de información del SCI ofrece insights adicionales sobre los desafíos que enfrentan las empresas en cada una de las cinco dimensiones, así como algunos ejemplos de mejores prácticas que las compañías con dificultades podrían emular.
Lograr alineamiento estratégico
Los participantes del benchmark pudieron identificar a sus socios estratégicos, aunque no todos emplearon metodologías de segmentación formales para categorizar sus bases de suministro. De igual manera, los proveedores demostraron conocer su relevancia estratégica para los compradores. Ambas partes coincidieron en que hubo un buen nivel de alineamiento en la búsqueda de fuentes de valor adicionales a los costos, pero también que los esfuerzos por capturarlas no siempre resultaron exitosos.
El primer paso que debe dar una organización es definir qué resultado desea obtener de sus esfuerzos de colaboración, y qué necesita para alcanzarlo. El alineamiento interno y el compromiso de la alta gerencia también son críticos para garantizar la disponibilidad de los recursos adecuados. Por ejemplo, con la intención de producir detergentes más sostenibles, Unilever se asoció con Novozyme – un importante proveedor de enzimas – para desarrollar juntos nuevas soluciones. La colaboración apalancó las fortalezas de cada una de las partes, combinando el conocimiento de Unilever de los tipos de materiales y manchas más relevantes con las capacidades de optimización de reactivos de Novozyme. La colaboración resultó en dos enzimas innovadoras que mejoraron el desempeño del producto, aumentaron la penetración de mercado, y permitieron a la compañía competir con marcas premium. Además, la nueva fórmula logró buenos resultados a bajas temperaturas, ayudando a los usuarios a ahorrar energía y reducir las emisiones de CO2.
Planeación comercial conjunta
La planeación comercial conjunta es un proceso colaborativo en el cual la compañía y su proveedor acuerdan objetivos de negocios a corto y largo plazo, establecen metas comunes y desarrollan planes para alcanzarlos (ver Gráfico). Este tipo de planeación constituye una metodología formal para la colaboración con proveedores y ayuda a involucrar a stakeholders de distintas funciones en el esfuerzo colaborativo.
La planeación comercial conjunta rinde el máximo beneficio cuando las compañías cuentan con un entendimiento cabal de los proveedores estratégicos con quienes desean trabajar y sólidas competencias de gestión de proveedores. Este abordaje puede aplicarse en varios niveles. En su forma más simple, la planeación conjunta puede involucrar el establecimiento de métricas consensuadas y de acuerdos para compartir los beneficios obtenidos. En el otro extremo, la versión más avanzada incluye inversiones conjuntas dirigidas a crear nuevas fuentes de valor.
Otras organizaciones participantes en el SCI han introducido métodos formales para promover un mayor alineamiento estratégico, como un abordaje de planeación comercial conjunta. Allí, comprador y proveedor definen objetivos de negocios a corto y largo plazo, establecen metas comunes y desarrollan planes para alcanzar esos objetivos. Las áreas de oportunidad para la colaboración incluyen crecimiento, innovación, productividad, calidad y márgenes (ver recuadro, “Planificación comercial conjunta”).
Comunicación y confianza
Tanto compradores como vendedores hacen mención a altos niveles de confianza en relaciones que consideran estratégicas. En la mayoría de los casos, esa confianza se construyó con el paso del tiempo, en el marco de relaciones comerciales de larga data. Las compañías que han establecido colaboraciones tienden a apreciar las capacidades de la otra parte, conocen mejor su negocio y creen que sus socios respetarán los compromisos asumidos.
Sin embargo, ese nivel de convencimiento baja cuando se les pregunta si los socios, llegado el caso, estarán dispuestos a poner los intereses de la colaboración por encima de los propios. Muchos entrevistados destacaron que la mayor transparencia en torno a áreas sensibles como costos resultó clave para alcanzar el máximo nivel de colaboración, aunque en muchos casos ese objetivo fue difícil de alcanzar.
Construir confianza demanda tiempo y esfuerzo. Una forma de desarrollar la confianza implica comenzar por esfuerzos de colaboración simples y que produzcan resultados rápidos para crear momentum. De esta manera, las compañías pueden demostrar un abordaje serio de la colaboración, así como su predisposición a distribuir los beneficios en forma equitativa. Aún más importante, las empresas deben basar sus relaciones en la transparencia y el intercambio de información, con la expectativa de continuar desarrollando esa confianza a futuro.
La compañía de cosméticos L’Oréal utiliza esta técnica para alentar la innovación colaborativa. Así, por medio de diálogos abiertos referidos a los objetivos de la compañía y un compromiso a largo plazo, L’Oréal ha podido establecer un proceso de co-desarrollo muy efectivo. La compañía organiza cada año una exhibición conocida como “Cherry Pack”, en la que ofrece a sus proveedores un adelanto de las tendencias de consumo más relevantes y los invita a desarrollar soluciones de empaque que armonicen con esas tendencias. La exhibición crea un foro basado en la confianza para que los proveedores presentes sus ideas y productos en fase de desarrollo, incluidos conceptos aún no patentados. El foro brinda a los proveedores acceso a ideas y proyectos prácticos de corto y largo plazo que tienen el efecto de acelerar la innovación en empaques.
Involucramiento multi-funcional
Para generar valor a partir de cambios en métodos de fabricación, regímenes de control de calidad o procesos de cadena de suministro, representantes de las diferentes funciones de ambos miembros de la asociación tendrán que trabajar juntos. Este tipo de interacción multi-funcional es un aspecto extremadamente complejo para la mayoría de los participantes en el benchmark. Los ejecutivos reportaron que si bien las relaciones tradicionales (por ejemplo, entre los compradores y los equipos de ventas de los proveedores, o entre las funciones de I&D de ambas organizaciones) fueron sólidas, la interacción más amplia entre las diferentes funciones resultó esporádica y mal gestionada en el mejor de los casos.
Mejorar la interacción entre las funciones es responsabilidad del liderazgo. Las organizaciones con los programas de colaboración más exitosos utilizan un abordaje formal para la gestión de equipos multi-funcionales, con roles y responsabilidades claramente definidos de ambas partes, respaldados por ajustes a los sistemas de incentivos internos para estimular la participación en los proyectos de colaboración.
Algunas empresas, como P&G, dieron un paso más adelante con la creación de equipos multi-funcionales dedicados exclusivamente a la innovación conjunta con proveedores. A través de su práctica de “innovación abierta”, P&G buscó coordinar sus esfuerzos y explotar las competencias y los intereses de empleados en toda la compañía con el propósito de evaluar el escenario competitivo, identificar tipos de innovación que ayuden a desarrollar ideas disruptivas e identificar socios externos apropiados. Para que la innovación funcione, P&G puso énfasis en la necesidad de integrar equipos poli-funcionales que, a su vez, combinen la estrategia del negocio con las operaciones, todo lo cual exige una amplia red de interacciones.
Creación y distribución de valor
La persecución de valor compartido es la razón que lleva a compradores y proveedores a participar en iniciativas de colaboración, por lo que no sorprende que los ejecutivos de compras la consideren la dimensión más importante de sus esfuerzos de colaboración. Pese a ello, apenas unos pocos participantes del estudio miden el impacto de la colaboración en fuentes de valor distintas de ahorros de costos. Las compañías que estimaron el impacto de los proyectos de colaboración en los ingresos, los márgenes u otras métricas, solo lo hicieron en un puñado de proyectos de alto perfil.
Para los compradores, los volúmenes adicionales continúan siendo la manera más habitual de distribuir el valor extra generado por estas iniciativas. Algunas colaboraciones utilizaron otras formas de compartir el valor, como por ejemplo incentivos para proveedores vinculados al desempeño. En los casos donde se emplearon estos abordajes, tanto compradores como proveedores manifestaron estar satisfechos con los resultados. Esto sugiere una oportunidad significativa para que las compañías extiendan el uso de estas metodologías, con la condición de que lleguen a un acuerdo previo sobre bases de referencia de costos y estructuras de incentivo.
Modelado de costos “clean-sheet”
Muchas de las fuentes de valor potenciales apuntadas por los proyectos de colaboración dependen de un entendimiento mutuo del verdadero costo de un producto o servicio. Alcanzar ese grado de transparencia, sin embargo, puede ser difícil en el contexto de relaciones entre compradores y proveedores. Por un lado, los proveedores pueden ser reacios a revelar demasiada información acerca de sus costos y procesos de producción, exponiéndose a que esa información sea usada en su contra en las negociaciones, y por el otro, los compradores podrían no querer que quienes los abastecen sepan cuán importantes resultan para ellos.
Los modelos de costos clean-sheet adquirieron prominencia en los últimos años como herramienta facilitadora de un debate abierto y objetivo sobre costos. Un modelo clean-sheet calcula el costo de cada paso durante la creación de un producto, componente o servicio, usando una base de datos con información sobre materiales, mano de obra, espacio de fabricación, equipamiento, energía y tiempo requeridos para completar cada etapa – y las implicancias en la utilización de esos recursos para los volúmenes de producto deseados.
La transparencia sobre los costos ayuda a los socios colaboradores a generar ideas de mejora de diseños y procesos. Esta técnica puede servir de base para acuerdos de distribución de beneficios, y permitir a las organizaciones establecer bases de costo concretas para medir los avances.
La transparencia sobre los costos es un elemento facilitador clave. Para algunas empresas, los modelos clean-sheet demostraron ser una manera muy efectiva de llevar a cabo discusiones objetivas sobre costos y oportunidades de mejora con sus socios (ver recuadro “Modelado de costos ’clean-sheet’”).
ASML, un fabricante de equipos de litografía para la industria de semiconductores, opera un mecanismo de distribución de valor con sus proveedores. La compañía permite a los proveedores mantener márgenes saludables (como protección contra la volatilidad), provee financiamiento para la infraestructura necesaria para fabricar sus productos y ofrece garantías de compras escalonadas. De esta manera, ASML incentiva y recompensa a sus proveedores estratégicos por priorizar los negocios con la empresa, obtiene acceso a tecnología de vanguardia, y al mismo tiempo reduce los costos y mejora la estabilidad en una industria con ciclos de vida cortos afectados por fuertes variaciones de la demandaA lo largo de su larga historia de colaboración con proveedores, P&G ha utilizado una amplia variedad de modelos para asociarse con quienes la abastecen a lo largo de toda la cadena de investigación y desarrollo. Sus modelos para compartir beneficios van desde fondos comunes para co-desarrollo de productos hasta acuerdos de licencia para la comercialización. Esa flexibilidad para utilizar diferentes mecanismos ha permitido a P&G recurrir a la innovación de sus proveedores sin tener que invertir excesivamente en desarrollar asociaciones detalladas con cada potencial colaborador.
Organización y gobierno
Tal como sucede con la interacción multi-funcional, la organización y el mecanismo de gobierno de los programas de colaboración con proveedores se caracterizan por la escasez de estructuras y procesos formales. Los entrevistados admiten que sus empresas, tanto compradores como proveedores, han sido relativamente laxas en lo relativo a la medición y la valuación de sus iniciativas de colaboración. Son pocas las organizaciones que hicieron algo por alinear los incentivos de los participantes en los proyectos con los propios; la mayoría recurrió a mecanismos informales de feedback o revisión de avances con sus socios.
La introducción de una estructura de gobierno más clara en los programas y en proyectos individuales tiene potencial para mejorar sensiblemente los resultados en la mayoría de los casos Los scorecards de dos vías, por ejemplo, permiten a compradores y proveedores hacer saber a sus socios si están contribuyendo efectivamente a los objetivos del programa. El gobierno de los proyectos de colaboración debe ser multi-funcional, con incentivos adecuados en toda la organización que estimulen la participación y garanticen que ambas partes persigan oportunidades mutuamente ventajosas a largo plazo, y no solo ahorros inmediatos.
Consejos asesores de proveedores
Un consejo asesor de proveedores opera como un foro neutral y colaborativo para el intercambio de ideas entre la compañía anfitriona y un grupo de proveedores estratégicos. Tales consejos son ampliamente utilizados por compañías con organizaciones de compras maduras por una variedad de motivos. Un consejo puede asesorar sobre las principales tendencias de la industria, los riesgos y amenazas potencialmente disruptivas en el ecosistema de proveedores, u ofrecer un espacio para que las compañías exploren el potencial impacto de las decisiones de negocios sobre la estrategia de abastecimiento. Algunos consejos funcionan como “hub” de proyectos para optimizar los procesos operativos entre la compañía y sus proveedores. Otros son formados para apoyar proyectos especiales, como programas de innovación conjunta o iniciativas de sostenibilidad.
Un consejo asesor típicamente es presidido por un patrocinador ejecutivo y un líder del área de abastecimiento. Los miembros del comprador incluyen representantes de varias funciones, entre otras marketing, legales e I&D. Del otro lado, las empresas por lo general designan a un proveedor estratégico líder, además de una docena de miembros seleccionados entre la base de proveedores luego de ser evaluados con una matriz de criterios determinados en función de los objetivos del consejo.
Varias organizaciones líderes han establecido consejos asesores de proveedores para brindar soporte y orientación general con sus programas de gestión y colaboración. Los consejos actúan como un foro para que la base de proveedores asesore en temas clave y colabore con la organización para llevar adelante su agenda de negocios. Las empresas recurren a los consejos asesores de proveedores para que las ayuden a manejar riesgos y amenazas disruptivas para su ecosistema de abastecimiento, y también como un espacio neutral para intercambiar ideas con un grupo de proveedores estratégicos (ver recuadro “Consejos asesores de proveedores”).
Toyota ha sido un ejemplo destacado de colaboración con sus proveedores, y su éxito puede explicarse en parte por el empleo de metas y métricas de desempeño definidas previamente con claridad e incorporadas a contratos donde los proveedores se comprometen a perseguir mejoras continuas de calidad, costo y ejecución. La compañía conduce las relaciones a través de un comité de dirección, conformado por stakeholders prominentes de ambas organizaciones, para definir el alcance y los objetivos de la colaboración, medir los avances y tomar medidas para eliminar obstáculos y resolver los problemas tan pronto como surgen.
El índice de Colaboración con Proveedores ya ha revelado varias grandes oportunidades para compañías deseosas de expandir y mejorar sus iniciativas de colaboración. Algunas de estas oportunidades son bastante simples, como implementar una gestión más proactiva de los equipos multi-funcionales involucrados en proyectos de colaboración, o introducir sistemas de gobierno formales para manejar los proyectos. Otras, como una mayor transparencia de costos entre compradores y proveedores o el uso de sistemas de incentivo basados en el desempeño, pueden requerir más tiempo y esfuerzo.
Para destacarse en la colaboración con proveedores se requiere una relación de trabajo más activa y dedicada, además de un cambio de mentalidad que aliente a ambas partes a comprometerse con la búsqueda de valor a largo plazo a partir de relaciones de colaboración. Para finalizar, describimos ocho pasos que una organización puede dar para encarrillar sus iniciativas de colaboración con proveedores.
- Identificar a los proveedores que ofrecen oportunidades únicas para crear y capturar valor significativo.
- Alinearse estratégicamente con los socios para definir objetivos comunes y desarrollar un business case persuasivo para ambas partes.
- Adoptar un abordaje metódico y estructurado para definir el alcance, el ritmo y las metas de las iniciativas conjuntas, incluido un método claro para calcular el valor.
- Definir mecanismos simples y claros para compartir los beneficios, y alinear los incentivos del equipo multi-funcional en consonancia.
- Invertir en asignar los recursos adecuados y construir la infraestructura necesaria para dar soporte al programa.
- Crear un modelo de gobierno centrado en el desempeño, el monitoreo de la implementación y la integración de la colaboración con proveedores a los procesos operacionales clave.
- Promover una cultura basada en comunicación proactiva, transparencia, consistencia e intercambio de conocimientos con el propósito de afianzar las relaciones a largo plazo.
- Invertir en el desarrollo de capacidades organizacionales de vanguardia para asegurar la sostenibilidad en el tiempo.
Para cualquier organización en busca de mejorar los resultados de sus prácticas de compras, la colaboración con proveedores ya no puede ser considerada simplemente una alternativa más. A medida que las compañías vayan alcanzando los límites de las prácticas de compras convencionales, el avance desde ese punto requerirá un nuevo abordaje basado en relaciones cercanas, participación multi-funcional y la persecución común de nuevas fuentes de valor.
