Las expectativas de los clientes son cada vez mayores a nivel general - debido no responde a una industria en particular, sino a las excelentes interacciones que ofrecen empresas líderes. Los ejecutivos reconocen que la satisfacción del cliente es un indicador clave en la medición del éxito. Sin embargo, es muy frecuente que un enfoque en puntos de contacto o canales específicos derive en un progreso incremental, con el cual una empresa apenas puede seguir el ritmo de los cambios en el entorno de sus clientes. Los ejecutivos líderes admiten que lograr un cambio real en la satisfacción del cliente requiere un esfuerzo más ambicioso: transformar la experiencia del cliente en su totalidad.
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Lograr una perspectiva integral del recorrido del cliente no es algo sencillo, y las iniciativas que intentan adoptar una mentalidad centrada en el cliente pueden quedarse a mitad de camino sin una estrategia clara y una visión pormenorizada de cómo actúan los consumidores y usuarios. Aun cuando las empresas aumentan su visibilidad en los puntos de contacto con sus clientes gracias a la tecnología y los datos obtenidos en sus canales de relacionamiento, combinar toda esta información en una visión clara y coherente del cliente puede significar un desafío importante. La complejidad de las interacciones con clientes a través de múltiples canales, por ejemplo, significa que la información esté distribuida por toda la empresa, no solo en el área de atención al cliente, sino también en marketing, ventas, desarrollo de producto y en funciones de back-office.
Diseñar recorridos del cliente (customer journeys) con excelencia —en una secuencia coordinada de puntos de contacto que los clientes recorren para abordar solicitudes e inquietudes comunes, generalmente mediante una combinación de canales en tiempo real y digitales— resulta fundamental para transformar la experiencia del cliente. Trazar un mapa de los recorridos del cliente es la única manera de lograr un panorama realmente integral de todo el espectro de puntos de contacto y su estructura. La atención al cliente, que tradicionalmente incluye centros de atención telefónica, junto con los canales digitales y de autoservicio, desempeña un rol integral. Al ser la función donde reside gran parte del recorrido del cliente, atención al cliente es una fuente valiosa de insights que ayudan a definir recorridos, identificar puntos problemáticos e incentivar la colaboración entre funciones. Estas acciones generan beneficios adicionales: rediseñar el recorrido del cliente de principio a fin puede no solo transformar su experiencia, sino también reducir costos operativos en esta área.
Por qué es importante el recorrido del cliente en una transformación de experiencia del cliente
Tradicionalmente, las iniciativas para mejorar la experiencia del cliente se centran en reunir una excesiva cantidad de detalles sobre puntos de contacto individuales, para identificar los momentos clave con un impacto excepcional en la satisfacción del cliente, determinar por qué la atención se quedó a mitad de camino y desarrollar soluciones para mejorar el servicio. Los líderes de las diversas funciones, como ventas, marketing y atención al cliente, destinan tiempo y recursos considerables a la optimización de interacciones en los canales que gestionan, pero la falta de visibilidad entre funciones impide un progreso más integral y duradero.
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Las organizaciones capaces de romper con esta mentalidad “en compartimentos” tienen el potencial de logar una perspectiva excepcional de sus clientes. La digitalización del recorrido completo del cliente, incluido el uso de canales digitales y herramientas de autoservicio, ya se encuentra en marcha. Las organizaciones líderes están usando volúmenes de datos cada vez mayores para vincular el recorrido del cliente, y su satisfacción, con su estrategia general y métricas de crecimiento y desempeño operativo (Cuadro 1). Al entender la manera en la que factores operativos como la velocidad y la resolución en la primera llamada se traducen en satisfacción, los centros de contacto pueden centrar su energía y recursos en las áreas con el mayor impacto en la experiencia de los clientes. Cuando estos esfuerzos están en línea con los objetivos generales de la organización, esta experiencia mejorada contribuye a un mayor índice de recomendaciones, que representa una métrica fundamental para la empresa.
El rol clave de la atención al cliente en la transformación
Cada vez son más las organizaciones donde la atención al cliente tiene un rol esencial y natural en el trazado del recorrido de sus usuarios y consumidores, aunque para lograrlo la función debe sortear una serie de obstáculos. La función comenzó como el centro de atención telefónica, responsable de solo un punto de contacto que, además, era mayormente transaccional. En un mundo multicanal, la atención al cliente es un factor primordial que contribuye cada vez más a la satisfacción en una amplia gama de canales de atención, desde chats y redes sociales hasta aplicaciones móviles y canales de autoservicio. En algunas organizaciones, la función todavía se percibe más como operativa que estratégica, con énfasis principal en la gestión de solicitudes de poco valor. Además, con la proliferación de canales y puntos de contacto a lo largo de los años, se incrementó la cantidad de entidades que interactúan con clientes dentro de una empresa. De este modo, si bien la atención al cliente permaneció en el centro de su experiencia, se considera que funciones como ventas y marketing tienen un mejor entendimiento del cliente. Por último, los obstáculos que impiden la colaboración y el intercambio de información en ocasiones silenciaron la influencia de la atención al cliente en el desarrollo de estrategias para gestionar su experiencia. En organizaciones menos avanzadas, por ejemplo, incluso tareas básicas como efectuar cambios al sitio web administrado por el área de marketing pueden significar un desafío.
La realidad es que la atención al cliente debería estar estrechamente relacionada con el diseño de sus recorridos: la función comprende todos los puntos de contacto y las unidades organizacionales con un claro elemento de servicio, como sucursales, atención in situ y centros de contacto que procesan llamadas, correos electrónicos, chats y tareas de back-office. Este alcance se ve reflejado en la configuración de la atención al cliente dentro de la organización. Muchas organizaciones cuentan con un enfoque integral que agrupa la responsabilidad de los distintos canales en una unidad, y el surgimiento del entorno multicanal aceleró este desarrollo. Gracias a las responsabilidades de atención al cliente, los agentes de esta función hacen posible escuchar “la voz del cliente” a diario, monitorear tendencias y sentimientos, e identificar puntos críticos, palancas de mejora y factores de éxito.
Por ejemplo, una importante empresa de telecomunicaciones europea recientemente rediseñó su organización de servicio al cliente, reorientándola de un grupo de funciones separadas que utilizaban plataformas tecnológicas en común hacia una entidad enfocada en segmentos definidos por distintos recorridos del cliente. En esta reorganización, atención al cliente asumió la responsabilidad no solo del centro de contacto, sino también de todos los procesos relevantes al servicio (incluidos los servicios in situ), lo cual le permitió gestionar la experiencia del cliente de principio a fin para la mayoría de los recorridos de servicio.
El rol y las responsabilidades de atención al cliente facilitan la transformación de diversas maneras:
- Apropiarse de los recorridos del cliente.Atención al cliente controla una cantidad significativa de puntos de contacto en canales primarios, lo cual la convierte en propietaria natural de gran cantidad de recorridos con foco en el servicio. Gracias a insights de estas interacciones con clientes, la función también tiene un posicionamiento único, que le permite aportar información para estrategia de ventas, marketing y desarrollo de productos, entre otras funciones.
- Implementar medidas de mejora. Cuando surgen problemas, el posicionamiento de atención al cliente le permite actuar para mejorar la experiencia del cliente, ya sea para un recorrido específico, o bien en puntos de contacto en común a todos los recorridos. A menudo, la función es la primera en detectar problemas operativos y con los productos. Por ejemplo, en una empresa en el sector minorista, la función fue la primera en detectar un patrón común de problemas con las entregas, e informó esta situación al departamento de logística.
- Catalizar mejoras en el desempeño. Atención al cliente tiene la capacidad de ensamblar un panorama detallado de la experiencia en su totalidad desde la mirada del cliente (Cuadro 2). Esta perspectiva le permite identificar los distintos puntos de contacto y canales en un recorrido en particular, junto con los departamentos o las funciones responsables de cada interacción.
Colaboración interfuncional en los recorridos del cliente
La complejidad de los recorridos del cliente, en los cuales un cliente puede alternar puntos de contacto entre canales, pone de relieve la necesidad de colaboración entre funciones. En el siguiente recorrido modelo (“Me uno”), el cual muestra el camino que recorre una persona, desde su interés inicial hasta su conversión, se detalla la interacción con el cliente y la titularidad de las funciones en cada etapa.
- Me informo. El contacto inicial por parte de un cliente para saber más sobre los productos y servicios de una empresa suele ser responsabilidad del área de marketing y ventas.
- Expreso interés y solicito información. Este paso se suele gestionar mediante un canal de ventas específico, como una sucursal. Sin embargo, atención al cliente descubre oportunidades de venta con frecuencia como parte de su función.1
- Completo mi contrato (y necesito ayuda). El centro de contacto suele recibir estas solicitudes, que consisten de taread administrativas sencillas durante el proceso de incorporación de clientes. Al ayudar a resolver estas situaciones en el recorrido digital, atención al cliente funciona como socio cuando surgen preguntas o problemas.
- Recibo información sobre mi contrato. A menudo, el contacto con el cliente se suele activar a través de procesos de back-office específicos para ventas, como solicitar detalles para configurar débitos automáticos. Estas solicitudes también se pueden procesar en un centro de contacto.
- Inicio sesión en el portal. Si bien otro departamento, que suele ser el departamento de marketing, se puede encargar de gestionar los portales en línea, en un mundo multicanal, la responsabilidad de estos portales puede estar en manos de atención al cliente. Cabe señalar que, si el portal en línea no se presenta inicialmente como parte del producto o servicio, los clientes podrían pasar por alto este canal, con la consecuente pérdida de oportunidades de relacionamiento para las empresas.
Seis sellos de una transformación de la experiencia del cliente
Más allá de que mapear el recorrido del cliente es un elemento esencial de una transformación de la experiencia, las empresas deben enfocarse además en un grupo de áreas adicionales para garantizar que este ejercicio se traduzca efectivamente en una experiencia superior. En nuestro trabajo con clientes, las compañías que lograron crear y sostener una experiencia de cliente excelente en todos los canales han seguido un abordaje con ciertos atributos en común. Existen seis sellos que conforman un proceso secuencial de mejora continua (Gráfico). Las compañías que ofrecen una experiencia de cliente distintiva poseen una propuesta de valor clave y desarrollan un entendimiento detallado de los recorridos y las mentalidades de los clientes. Luego, las organizaciones incorporan elementos de psicología del comportamiento para dar forma a las interacciones con clientes. A través del diseño de recorridos de cliente innovadores, las organizaciones adaptan sus estrategias de atención a cada punto de contacto específico y empoderan a sus agentes con herramientas digitales y mecanismos de gestión del desempeño. Un sistema de gobierno y evaluaciones de indicadores clave (KPIs) asociados a los objetivos específicos del negocio garantizan que las lecciones y los insights capturados recalibren continuamente la propuesta de valor.
Este ejercicio es esencial para garantizar la visibilidad de cada función en los traspasos a lo largo del recorrido del cliente, junto con la alineación de sus procesos internos a cada canal. Todas las industrias se benefician a partir de un mayor insight en los recorridos en común de los clientes. Por ejemplo, varias industrias del sector de servicios, como la industria de seguros, el sector bancario, las empresas de servicios públicos y de telecomunicaciones, tienen recorridos similares “Me uno” y “Me voy”. Casi todas las industrias tienen un recorrido de “Reclamo”. Otros recorridos son específicos a cada industria. Por ejemplo, para las empresas del sector de servicios públicos, la mudanza de un cliente es un momento revelador. Por lo general, las empresas de servicios públicos carecen de alta visibilidad ante sus clientes, quienes a menudo ni siquiera saben qué tipo de contrato han firmado. Una mudanza es uno de los pocos momentos en que los clientes se relacionan activamente con la empresa prestadora. Por consiguiente, “Me mudo” es un recorrido importante. De igual modo, en el sector de seguros, “Tengo un reclamo” puede representar un momento revelador en el que un servicio al cliente efectivo resulte crítico.
Adaptar las operaciones para mejorar la experiencia del cliente
Al ser dueño de una gama tan amplia de puntos de contacto, la función de atención al cliente es un elemento vital para entender y mapear los recorridos. No obstante, la función está bien posicionada para traducir los insights de recorridos del cliente a nuevas maneras de trabajar capaces de mejorar su experiencia.
Superar las barreras organizacionales. Combinar el conocimiento colectivo de los líderes de distintas funciones es crucial para armar un panorama detallado y preciso de cada recorrido del cliente. Incluso en un recorrido del cliente con responsabilidades de servicio y ventas aparentemente bien definidas, la colaboración puede traer a la luz puntos de contacto que pueden estar naturalmente gestionados por organizaciones de atención al cliente.
La vida del cliente es digital, pero ¿su función de atención al cliente sigue siendo análoga?
Entender cada punto de contacto en su contexto. Pese a que cada recorrido del cliente está compuesto por múltiples puntos de contacto, definir los pasos siguientes implica conocer el contexto, es decir, no solo del proceso sino también de las emociones y la mentalidad de los clientes cuando se realiza el contacto. Conocer el historial del cliente, incluso cuando los líderes de atención al cliente no puedan mejorarlo, puede mejorar la experiencia a lo largo de todo el recorrido. Por ejemplo, en los parques temáticos de Disney, la optimización del recorrido del cliente puede comenzar antes de ingresar, pero los agentes de servicio también deben tener en cuenta el contexto emocional. Una familia puede haber realizado un largo y cansador viaje para llegar allí, pero también sentirse entusiasmada. Este insight puede brindar el contexto necesario para que los agentes de servicio orienten las interacciones y optimicen la experiencia.
Identificar puntos problemáticos universales y desarrollar soluciones. El enfoque de “Me uno” permite identificar los puntos problemáticos en un recorrido específico, pero también resaltar complejidades de carácter universal en un canal en particular. Por ejemplo, si una empresa no logra brindar un nivel de servicio determinado, ese punto problemático se podría aplicar a todos los contactos, independientemente del recorrido en particular. Del mismo modo, optimizar la gestión del personal puede mejorar todos los puntos de contacto en determinados canales. Por ejemplo, un centro de contacto más efectivo puede tener un impacto directo en la satisfacción del cliente (con menores tiempos de espera) y en los costos operativos (con mayor productividad). En estos casos, las empresas pueden entregar más valor a través de mejoras en diferentes recorridos del cliente.
Lograr una transformación de la experiencia del cliente requiere una estrategia de primer nivel, pero su éxito depende en última instancia del resultado de millones de puntos de contacto individuales. Amalgamar estas interacciones en una perspectiva coherente y pormenorizada de los segmentos de clientes no es una tarea menor, y requiere insights de toda la organización. Como función de primera línea, atención al cliente no debe limitarse solamente a tener un lugar en la toma de decisiones. Tanto la función como sus líderes deben estar preparados para liderar el cambio.
