Mientras la Industria 4.0 continúa avanzando a una velocidad avasalladora, desplegando nuevas capacidades con una rapidez similar, los líderes empresariales caen fácilmente en el error de confiar exclusivamente en la tecnología para lograr mejoras en sus operaciones. Automatización, analítica avanzada, gestión digital del desempeño, computación en la nube y aprendizaje automático plantean maneras innovadoras y poderosas de alcanzar nuevos niveles de desempeño operacional.
Pero los costos y el esfuerzo que acarrean estas tecnologías y plataformas en muchos casos superan a los beneficios. Con frecuencia, las expectativas que las rodean también suelen ser exageradas. Analicemos, por ejemplo, el caso del mantenimiento predictivo basado en analítica avanzada (AA). Como medio de elevar la confiabilidad, no se trata de la panacea que muchos suponen. Sin ingenieros entrenados en análisis de datos y en el desarrollo de soluciones basadas en esos análisis, las compañías no podrían aspirar a capturar todo el potencial de las tecnologías. A menudo, existen alternativas más simples y menos costosas de alcanzar los mismos objetivos.
Además, la tecnología por sí sola no garantiza la excelencia en confiabilidad. En las industrias que se guían por las leyes de la ciencia, sus líderes con frecuencia subestiman el rol de los procesos y las habilidades de gestión para el éxito de la ingeniería de confiabilidad.
Una investigación que llevamos a cabo en una muestra transversal de industrias con uso intensivo de activos revela los elementos que diferencian a las organizaciones de alta confiabilidad (HROs, por sus siglas en inglés) del resto. Estas compañías ponen un énfasis similar en los elementos habilitadores ‒ procesos rigurosos, roles claros y sistemas de rendición de cuentas ‒ que en las tecnologías de la Industria 4.0.
De todos modos, más allá de su carácter esencial, estos habilitadores no bastan por sí solos. Las HROs también ponen mucha atención en el talento, enfocándose en ciertas habilidades que otras compañías pasan por alto, e invierten más en desarrollo profesional. Por último, estructuran sus organizaciones según el grado de centralización y las responsabilidades de cada función. No hay dudas de que las tecnologías avanzadas pueden generar mejoras extraordinarias, pero en última instancia es el elemento humano lo que determina el éxito.
Las tres prácticas empresariales clave que impulsan la confiabilidad
Seleccionamos ocho organizaciones que se destacan por su confiabilidad en una variedad de industrias, sobre la base de métricas de confiabilidad internas (como el porcentaje de tiempo ocioso y el nivel de confiabilidad general) y referencias externas de rendimiento (como galardones industriales a la excelencia operacional). Luego entrevistamos en profundidad a una docena de líderes y ex-líderes de estas compañías para identificar sus características y prácticas clave.
A pesar de lo variado de la muestra ‒ que incluyó empresas de minería, energía, generación y distribución eléctrica, sector farmacéutico, aeronáutico y militar ‒, todas las organizaciones se adhirieron a tres prácticas empresariales fundamentales (Gráfico 1).
Las HROs implementan procesos de confiabilidad robustos.
Las ocho compañías aplican procesos de confiabilidad rigurosos en todas sus operaciones, a nivel del terreno y hasta lo más alto. Esto las diferencia de una organización con desempeño promedio en confiabilidad, cuyos procesos suelen carecer de detalle suficiente o ser aplicados en forma inconsistente.
Por ejemplo, las HROs definen con claridad cuáles son los activos críticos para sus operaciones, y se aseguran de que esa lista no solo sea conocida por todos sino además tomada en cuenta al momento de tomar decisiones. Otro aspecto destacado es la manera en que comunican definiciones y estándares a lo largo y a lo ancho de la organización. Diseñan estrategias de confiabilidad de equipos y las ejecutan en base a cronogramas estrictos de mantenimiento preventivo, un monitoreo exhaustivo de la salud de los activos y la identificación y resolución proactiva e inmediata de eventuales fallas.
Las HROs también llevan a cabo resolución de problemas a nivel de causa raíz (RCPS) para determinar los inconvenientes subyacentes e implementar soluciones prácticas y holísticas. Sus ingenieros de confiabilidad utilizan una variedad de fuentes de datos, herramientas, competencias y conocimientos expertos para esto.
Otra práctica común entre las HROs es que todas cuentan con sistemas sólidos para gestionar, preservar, diseminar y actualizar sus bases de conocimientos, incluyendo estándares de diseño y análisis de confiabilidad. Por ejemplo, estas compañías comparten en forma efectiva las enseñanzas que deja cada problema de confiabilidad, y actualizan sus estándares de diseño de equipos y sus procesos de trabajo para garantizar que los eventos no vuelvan a ocurrir. Finalmente, las HROs exigen a las demás funciones que pongan en práctica los procesos de confiabilidad que diseñaron.
Un gerente de una compañía de energía destacó que su organización evita utilizar técnicas de confiabilidad avanzadas o "modelos de mantenimiento predictivo sofisticados", y en lugar de ello recurre a técnicas tradicionales de RCPS y eliminación de defectos para obtener resultados. Otro entrevistado, un ex-oficial submarinista, lo explicó en términos claros: las fallas en equipos críticos son excepcionales por dos razones: el diseño es robusto y las cosas se hacen cuando deben hacerse. Punto”. Las HROs emplean métodos sistemáticos para resolver problemas por su causa raíz en las líneas de frente.
Las HROs definen roles con claridad e institucionalizan el conocimiento.
Los roles y las responsabilidades son definidos explícitamente y comprendidos por los líderes operacionales y por todos quienes trabajan con ellos: gerentes de planta, jefes de mantenimiento, operarios, técnicos, gerentes de cadena de suministro y demás. Cada integrante de la organización posee un entendimiento claro de su rol para impulsar la confiabilidad, lo que previene la ambigüedad a la hora de interactuar con el resto del personal. Una compañía farmacéutica líder que participó en nuestra investigación, por ejemplo, organiza rotaciones de empleados ‒ incluidos ingenieros de confiabilidad ‒ para que todos posean un conocimiento de primera mano de los roles críticos en la organización y cómo interactúan unos con otros.
Las HROs establecen responsabilidades a nivel ejecutivo y las delegan en cascada.
Las HROs están convencidas de que la rendición de cuentas comienza por lo más alto. Para comprobarlo, vinculan la retribución de sus ejecutivos al cumplimiento de un conjunto de métricas y objetivos de confiabilidad. Estas organizaciones establecen estándares corporativos claros y los comunican eficazmente, por ejemplo, incluyéndolos en los modelos de capacidades y en las métricas de confiabilidad, que son monitoreadas públicamente en tableros de control. Además, las HROs discuten los resultados obtenidos en todos los niveles organizacionales, desde la sala de control hasta el directorio. En una importante compañía generadora de electricidad, el apoyo de los ejecutivos es considerado un factor de éxito clave. “Los altos ejecutivos dan soporte al personal de línea en cuestiones de confiabilidad y comunican la importancia para el negocio en forma clara y frecuente”.
Las HROs ponen a las personas en primer lugar
Las HROs reconocen que para ser un buen ingeniero de confiabilidad se necesita algo más que expertise técnico. Nuestra investigación reveló que, para atraer y retener a los talentos más brillantes, estas empresas recurren a tres prácticas específicas de gestión de talentos: pagan mejores salarios, ponen énfasis en las habilidades de comunicación y coordinación relevantes para el rol del ingeniero de confiabilidad, y ofrecen alternativas y planes de carrera bien definidos.
Las HROs ofrecen mejores salarios que sus pares.
Analizamos los anuncios de empleo publicados en un período de dos años por las empresas de la muestra y comparamos los niveles de paga con los de sus competidores. Los salarios en las HROs ‒ tanto los promedios como los extremos inferior y superior de la escala ‒ fueron 15 por ciento más altos que los de sus pares (Gráfico 2). Las HROs también recompensan el buen desempeño; varias de las que analizamos han desarrollado indicadores clave de desempeño (KPIs) específicos para calcular salarios y bonos.
El hecho de que las HROs paguen mejor no sorprende: en cualquier industria, ofrecer un salario superior es una estrategia habitual para atraer a los mejores talentos. Pero de ninguna manera es el único recurso, ni garantiza por sí solo la retención ni el éxito en lo que respecta a la confiabilidad.
Las HROs recompensan las habilidades de comunicación y resolución de problemas.
Estas organizaciones saben que el expertise técnico no es suficiente por sí mismo para formar un ingeniero de confiabilidad de primer nivel. Saber cómo solucionar los problemas y cómo comunicar ‒ en todas las direcciones dentro de la organización, de modo de generar confianza y apoyo ‒ son habilidades esenciales. De hecho, las HROs ubican a la comunicación entre las tres habilidades más relevantes en los candidatos para trabajar en ellas, seguida de la resolución de problemas ‒ una competencia que la mayoría de las demás compañías no incluye entre las ocho principales (Gráfico 3).
Las HROs reconocen la importancia de saber comunicarse con la misma efectividad tanto con los empleados operativos como con la gerencia; sus ingenieros pueden expresar complejas cuestiones técnicas en términos simples capaces de ser comprendidos por sus pares menos versados en esos temas. Las personas más efectivas para resolver problemas poseen un sólido razonamiento conceptual que les permite comprender una situación identificando patrones y conexiones que les indican qué aspectos subyacentes abordar. También son líderes: Las HROs dan más preponderancia a las habilidades de liderazgo que las más de 70 organizaciones que no lo son en nuestra muestra de referencia.
La creatividad y el rigor para la resolución de problemas siempre son elementos valiosos, en especial en momentos donde la complejidad organizacional es mayor y los costos de fracasar (económicos, sociales y ambientales) son cada vez más altos. Cada día de interrupción en una planta puede significar pérdidas millonarias; una falla que libera toxinas en el aire puede provocar daños incalculables e incluso poner en riesgo la vida de personas. De igual modo, el entorno operativo actual incrementa la importancia de las habilidades de comunicación: específicamente, la capacidad para involucrar a equipos diversos en un diálogo constructivo, plantear dudas y potenciales problemas proactivamente, y promover el consenso sobre las medidas adecuadas a adoptar.
Las HROs diseñan planes de carrera atractivos.
Los ingenieros de confiabilidad suelen escoger entre tres trayectorias de carrera principales, cada una con tasas de retención diferentes (Gráfico 4).
- De ingeniero de campo a gerente de operaciones: Esta es la opción preferida por el personal recién ingresado con estudios técnicos. Pese a que cada organización es diferente, podemos observar patrones comunes. Por lo general, las oportunidades de avance en los primeros años son limitadas. Cerca de la marca de los cinco años, los ingenieros de campo tienen dos alternativas si desean permanecer en la compañía: convertirse en supervisores o cambiar de trayectoria profesional. No hay un rol último o final en el ámbito de la ingeniería de confiabilidad para el personal enfocado en esa área. No es de sorprender entonces que esta ruta de carrera tenga los niveles de retención más bajos: menos de uno de cada cuatro candidatos permanecen en ella hasta convertirse en líderes de operaciones de campo.
- De experto (SME) local junior a senior: Estos individuos suelen tener una experiencia en la industria de cinco años o un diploma avanzado (o ambos), y por lo general se desempeñan durante los primeros años como expertos en un área funcional. En ese punto, sus alternativas son convertirse en experto senior, cambiar de trayectoria de carrera o abandonar la compañía. Los ingenieros en esta ruta tienen una "longevidad" mayor que los de la línea de carrera anterior; el 50 por ciento permanece en ella, probablemente porque las compañías llevan a cabo un proceso de selección específico, y el rol de experto local u "onsite" es considerado el nivel superior.
- De ingeniero local a experto corporativo: Desde el primer momento, estos ingenieros (de nivel inicial o personal técnico especializado) saben qué oportunidades de nivel corporativo los aguardan en un punto determinado de sus carreras. Allí, podrán escoger entre diferentes opciones de carrera, entre ellas la de experto funcional de nivel corporativo. Los talentos en esta trayectoria tienen los mayores porcentajes de retención, dado que cuentan con más oportunidades de avanzar a roles de mayor jerarquía e influir en la toma de decisiones en múltiples localizaciones. Sin embargo, las compañías deben gestionar cuidadosamente las expectativas y el desempeño para lograr que los expertos corporativos permanezcan en contacto con las operaciones de planta y continúen entregando valor en toda la red.
Las HROs demuestran que valoran el talento de calidad invirtiendo en sus recursos de confiabilidad. Así, establecen planes de carrera claros para ofrecer a sus ingenieros una abundancia de oportunidades de desarrollo personal y profesional. Las HROs que estudiamos emplean una variedad de prácticas de gestión y retención de talentos. Todas se esfuerzan por ofrecer numerosas opciones de carrera tanto en el área técnica como gerencial.
Además, las HROs demuestran compromiso por la capacitación continua de su personal, ya sea a través de sesiones teóricas internas de certificación profesional, licencias pagas para asistir a eventos de la industria, capacitación en el puesto de trabajo o mentoring informal.
En una importante empresa de la industria de la energía, los empleados de campo del área de confiabilidad actúan como "verdaderos ingenieros, con un vínculo muy estrecho con los equipos”, en palabras de un ex-gerente. La compañía los considera empleados de alto potencial y les da la "opción de perseguir otros roles técnicos, comerciales o gerenciales”.
El ex-líder de confiabilidad en otra gran compañía de energía nos comentó acerca de las diversas oportunidades de carrera para los ingenieros, entre ellas la de trabajar en operaciones o gestión de riesgos. “Lo más importante”, agregó, “es que sus carreras están bien gestionadas desde el principio, con evaluaciones de desempeño semestrales. Y por lo general los buenos ingenieros permanecen en la compañía”.
Las HROs reconocen que la forma sigue a la función
A pesar de todas sus similitudes, las HROs varían sustancialmente en términos de estructura, dependiendo de las características y los desafíos específicos de su industria, su cultura y diseño organizacional, y la naturaleza de sus productos. Esencialmente, existen cuatro arquetipos básicos alrededor de dos dimensiones: la solidez de la función de confiabilidad central y el grado de centralización de la rendición de cuentas: esto es, quién monitorea la confiabilidad de los activos y quién es responsable en última instancia por los resultados (Gráfico 5).
Centro de excelencia.
Bajo este arquetipo, el centro corporativo establece rigurosos protocolos de confiabilidad, pero cada planta local es responsable por demostrar su adherencia a los procesos y procedimientos. Este arquetipo funciona bien en organizaciones cuyos activos son uniformes y donde hay escasa variabilidad o cambios en el proceso de producción.
En una importante aerolínea, cada flota cuenta con un equipo dedicado de ingenieros de confiabilidad que trabajan en forma remota para monitorear los equipos y supervisar el mantenimiento básico (y viajan a cada sitio solo si se necesita mantenimiento pesado). Los analistas de confiabilidad del centro estudian grandes volúmenes de datos y sus análisis informan las decisiones sobre mantenimiento preventivo. Los ingenieros de confiabilidad trabajan con expertos en temas específicos de la función central de confiabilidad (además de otros recursos técnicos) y efectúan recomendaciones. El gerente senior de la organización de mantenimiento reporta directamente al COO.
Mando y control.
Bajo este modelo, un equipo central diseña, implementa y ejecuta los programas y estándares de confiabilidad en todas las plantas. Este abordaje es ideal para industrias o compañías con una orientación marcada a procesos y donde existen grandes diferencias entre las instalaciones de producción u operativas. En estas organizaciones es necesaria una fuerte supervisión, hay grandes riesgos de fallas catastróficas y la reiteración de defectos resulta inaceptable. Un abordaje "top-down" garantiza que todas las plantas y unidades de negocios observen los estándares de confiabilidad corporativos.
En una tercera empresa de energía, un grupo funcional define la estrategia global de confiabilidad, mientras que un equipo "SWAT" central implementa procedimientos en todas las plantas ("SWAT" porque se trata de equipos rápidos, tácticos y que ejecutan con precisión). Los grupos de integridad y confiabilidad son responsables por la confiabilidad a nivel de toda la planta. Cada una de las unidades de negocios de la compañía cuenta con un ingeniero de confiabilidad que supervisa el mantenimiento y la implementación para cada disciplina (por ejemplo, rotación de equipos u operaciones eléctricas). El grupo funcional trabaja junto con el ingeniero local de confiabilidad, operarios, técnicos, gerentes de operaciones y vicepresidentes, y todos conocen los estándares de confiabilidad aplicables a sus roles.
Confiabilidad "bottom-up".
En este caso, las entidades locales definen los estándares y las prácticas de confiabilidad y responden por los resultados. Los técnicos llevan a cabo tests y preparan informes para los equipos de confiabilidad centrales con la ayuda de ingenieros de procesos. En algunos casos, las tareas relacionadas con la confiabilidad son tercerizadas. Esta metodología es recomendada para empresas descentralizadas donde no hay dos plantas iguales, ya sea en lo que respecta a su cultura, el entorno operativo, o ambos.
Una gran compañía de la industria de recursos naturales ilustra las ventajas de este modelo, con decenas de plantas y activos que incluyen todo tipo de equipos pesados, refinerías y operaciones de procesamiento. Si bien los programas y las responsabilidades de confiabilidad están descentralizados, la compañía define métricas para todas las plantas, y considera prioritario hacerlas transparentes para toda la organización.
Supervisión corporativa.
Con este arquetipo, las operaciones locales definen el programa de confiabilidad, pero el centro corporativo mide los resultados (y responde en última instancia por ellos). La oficina central suele elaborar KPIs para su uso en toda la empresa. Este modelo es más eficaz para empresas con productos que varían considerablemente entre sí y que emplean procesos con ligeras modificaciones entre plantas (como en el caso de las compañías farmacéuticas). Esta estructura híbrida cobra sentido en virtud de un fuerte liderazgo local capaz de asumir las operaciones de confiabilidad sin responsabilidad directa por los resultados. Algunos requisitos fundamentales incluyen contar con sólidos procesos y competencias a nivel local, u otros procesos y métricas estrictas que refuercen la excelencia en confiabilidad, tales como un exhaustivo control de calidad.
En una compañía farmacéutica líder con decenas de plantas, el centro corporativo mantiene la consistencia de las prácticas de confiabilidad estableciendo KPIs claros y tableros de reporte locales. El equipo central también comparte las mejores prácticas (y los fracasos) con toda la organización, organizando reuniones semanales con las plantas para analizar los principales temas o problemas, y proporcionando recursos para las principales iniciativas, como la implementación de nuevas tecnologías.
Pero son los ingenieros de campo quienes lideran estas iniciativas. El personal local de confiabilidad también se encarga de investigar las causas raíz de los problemas y de analizar los modos de falla y sus efectos (FMEAs). Bajo el liderazgo de un gerente de mantenimiento y un gerente general, los ingenieros locales, el grupo de mantenimiento, los equipos de proyecto, planeación y programación trabajan en coordinación con la función de confiabilidad central.
Un principio rector y prioridad empresarial
La ingeniería de confiabilidad pone el énfasis en el análisis estadístico, pero la experiencia y la historia demuestran que los métodos cuantitativos no bastan para alcanzar el éxito. En muchas de las fallas operacionales más serias ocurridas en los últimos tiempos, la mala comunicación o una toma de decisiones incorrecta exacerbaron defectos de ingeniería fundamentales, en algunos casos acarreando a la pérdida de vidas humanas que pudo haberse evitado. Este tipo de sucesos constituyen un aleccionador mensaje acerca de la importancia de la gestión, la transparencia y la rendición de cuentas rigurosas en el ámbito de la ingeniería de confiabilidad.
Actualmente, la complejidad de las cadenas de abastecimiento, las crecientes interdependencias entre áreas de negocios, las presiones financieras y competitivas, y un escrutinio acentuado por parte del público y las autoridades regulatorias hacen que las organizaciones de confiabilidad, cualquiera sea la industria a la que pertenecen, tengan mucho trabajo por delante. Los líderes no pueden esperar que las tecnologías de la Industria 4.0 sean la solución a todos sus problemas. Procesos de confiabilidad rigurosos, claridad en cuanto a los roles y estructuras claras de rendición de cuentas alineadas con el resto de la organización son componentes esenciales para el éxito en términos de confiabilidad. Lo mismo sucede con la gestión y el desarrollo de talentos. Pero las organizaciones de alta confiabilidad van un paso más allá: hacen de la confiabilidad una prioridad explícita, y no simplemente un concepto adicional. Un gerente lo expresó de esta manera: “Todos los miembros de nuestra compañía toman muy en serio a la confiabilidad, no solamente los ingenieros del área. Saben que se trata de una prioridad clave y uno de nuestros principales criterios de éxito”.
