Los ejecutivos coinciden en reconocer las ventajas del método del presupuesto base cero (ZBB) por su capacidad para generar ahorros de costos y transformar la cultura de una organización con relación al gasto, y así reasignar recursos a las prioridades más relevantes para toda la organización. Un elemento que distingue a ZBB de otras metodologías de reducción de costos es que permite a la organización tomar decisiones activas y meditadas con relación al gasto, en lugar de limitarse a revisar la trayectoria actual de gastos ya aprobados.
“Presupuesto base cero” es entonces un abordaje integral que extiende los principios de ZBB a todas las categorías de gasto en una empresa. Esta técnica ha ayudado a múltiples compañías a bajar sus costos y simultáneamente dar un impulso al crecimiento, mejorar el desempeño financiero e inculcar una cultura de vigilancia entre los gerentes con autoridad sobre el gasto.
Al evaluar los programas de presupuesto base cero, algunos ejecutivos expresan cierto recelo que podría demorar o incluso impedir la decisión de adoptarlos: sus dudas se centran el posible impacto negativo en los empleados y la cultura, y consideran que los principios de “base cero” se oponen al crecimiento (o como mínimo distraen la atención de la organización). También comparten la percepción de que su propio nivel de ambición para impulsar la productividad es más que suficiente.
Pero los ejecutivos que han implementado programas de presupuesto base cero bien diseñados citan dos lecciones principales: sus dudas iniciales fueron exageradas con relación a los hechos, y su compañía se encuentra en mejor posición gracias a haber implementado el programa. La mayor transparencia resultante y los insights derivados de la comparación con referencias internas y externas a menudo conducen a los ejecutivos a plantearse y alcanzar objetivos más ambiciosos.
Gracias al éxito y al “momentum” de los abordajes de presupuesto base cero, las compañías líderes están hallando nuevas maneras de aplicar métodos de ZBB inteligentes en toda su base de costos.
En este artículo, el primero de una serie, examinaremos los elementos distintivos del presupuesto base cero. Las entregas posteriores se enfocarán en cómo aplicar un abordaje base cero inteligente a categorías de gasto específicas en una empresa.
Aplicación del presupuesto base cero en todas las categorías de gasto
Si se la implementa a nivel de toda la organización, el ZBB no solo permite crear una estructura de costos a medida de los objetivos, sino también liberar fondos para invertirlos en iniciativas de crecimiento estratégico. La clave de la eficiencia en el gasto es una mayor transparencia, que posibilita a los líderes medir el impacto y redirigir los recursos inteligentemente.
Los beneficios sin duda justifican intentarlo. Cuando el presupuesto base cero es implementada como una filosofía de alcance general con el fin de promover una cultura de alto desempeño, una organización puede capturar ahorros de costos de entre el 10 y el 40 por ciento (dependiendo del área) para asignar esos recursos a prioridades estratégicas.
En qué difiere el presupuesto base cero de los métodos tradicionales de ahorro de costos
Las compañías tienen numerosas palancas a disposición para reducir sus costos operativos, y la mayoría ya ha llevado a cabo iniciativas para minimizar sus costos. La pregunta es, ¿qué tiene de distinto un abordaje de base cero?
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El presupuesto base cero tiene la particularidad de actuar como plataforma para identificar gastos con bajo valor agregado y facilitar la toma de mejores decisiones. En términos más simples, ZBB combina una mejor visibilidad de las decisiones sobre gastos e inversiones, objetivos inteligentes en cuanto a resultados, y una filosofía que empodera a los líderes y los estimula para asignar los recursos de la organización de la mejor manera posible. Si se lo implementa correctamente, este abordaje constituye un soporte muy efectivo para la estrategia de una compañía, incluida su agenda de crecimiento, y le permite a la vez desarrollar una cultura saludable y sostenible.
Mejor visibilidad. Presupuesto base cero comienza con una base fáctica sólida, que ayude a dar forma a una visión granular de la manera en que la organización invierte sus recursos en la actualidad. Para el gasto indirecto externo, las compañías típicamente elaboran una base de datos robusta que cruza las partidas del libro mayor con información sobre facturas, contratos y cuentas por pagar. Este esfuerzo a menudo requiere cierto grado de depuración y análisis de datos para obtener una imagen precisa del gasto por categoría y de los centros de costos y beneficios. En última instancia, el objetivo es proveer a la gerencia con una fuente de verdad única, es decir, una perspectiva detallada del gasto actual que posibilite la comparación de alternativas, referencias, presupuestos y objetivos.
Definición de objetivos inteligentes. Para definir objetivos inteligentes es preciso cuestionar las decisiones que afectan el gasto a lo largo de toda la organización y repensar las opciones y las limitaciones. Los benchmarks son un insumo clave para la fijación de metas, pero no deben confundirse con los verdaderos objetivos.
Los benchmarks internos y externos, de pares y también de mercados y funciones internas, se utilizan para cuestionar con fundamento los niveles de gasto existentes. Estas comparaciones proveen a los líderes de la empresa una perspectiva para estimar los ahorros potenciales al alcance de la compañía, y convertir ese potencial en objetivos interanuales. El potencial de ahorro total puede distribuirse en el tiempo (por ejemplo, ¿qué tan ambiciosos deseamos ser en el primer año?), así como entre funciones o mercados específicos.
Diseño estratégico del presupuesto. Al contar con visibilidad y objetivos inteligentes, los responsables por las categorías de gasto deben elaborar presupuestos que permitan alcanzar los objetivos o de lo contrario explicar por qué necesitan más recursos. Arrancar de cero permite a los gerentes reevaluar por completo las hipótesis, las alternativas y los requerimientos que han influido en los gastos anteriores, lo que con frecuencia resulta en mejoras sorprendentes. Además, a intervalos regulares durante el año, el responsable por cada categoría de gasto debe monitorear el gasto real y compararlo con el presupuesto vigente aprovechando la nueva visibilidad.
La clave para el éxito del Presupuesto base cero es proveer información acerca de las variaciones entre el gasto real, el presupuesto y los objetivos a los líderes mejor posicionados para entender el punto de partida. Esta transparencia posibilita la toma de decisiones estratégicas alineadas con las prioridades del negocio.
Extender los principios “base cero” a toda la base de costos
Como ya se mencionó, las compañías que extendieron los principios base cero a todas las áreas de la organización están capturando beneficios tangibles. Para ello se requiere un abordaje a medida que alinee los costos con los objetivos estratégicos de la empresa. Su aplicación en cuatro áreas de la organización refuerza la relevancia y la efectividad del Presupuesto base cero en diferentes situaciones (Gráfico).
La aplicación de principios base cero al gasto indirecto (un área de foco habitual de ZBB) ya ha sido suficientemente cubierta hasta ahora. Los tres elementos restantes refuerzan la efectividad de un abordaje de base cero para crear valor.
Organización base cero. Con los principios base cero como una lente para analizar el gasto y las capacidades, las compañías pueden abordar tanto su efectividad (¿qué deseamos que los empleados generen para la organización?) y la cultura (¿cómo crear una visión de la organización futura que inspire a las personas y promueva los comportamientos deseados?). Las empresas también han usado el diseño organizacional de base cero para alinear el talento con el valor e identificar a los mejores recursos para cubrir los roles más importantes. Aplicar este tipo de razonamiento implica reducir las actividades a lo que llamamos el “mínimo de supervivencia”, y luego construir la organización decidiendo en base al valor para el negocio y aplicar prácticas avanzadas, como por ejemplo automatización.
Cadena de abastecimiento base cero. En una cadena de suministro de un producto físico, el abordaje de base cero examina los costos a lo largo de todo el recorrido, apalancando la visibilidad y la determinación de objetivos inteligentes en cuatro categorías de costos: (i) materiales (incluido rendimiento), (ii) mano de obra directa e (iii) indirecta, y (iv) logística y almacenamiento. Liberarse de la visión tradicional sobre la medición de resultados y costos puede proveer a la gerencia nuevos insights y oportunidades para mejorar el desempeño en cadena de suministro de principio a fin. Por ejemplo, repensar la limpieza a partir de un estándar de resultado (en vez de uno de procesos) puede conducir a una mayor calidad a un costo más bajo.
Marketing base cero. Una base de datos granular que muestre qué inversiones en marketing generarán los mayores retornos, tanto inmediatos como a largo plazo, es un componente clave de una estrategia de crecimiento óptima. Esta aplicación de los principios base cero obliga a los ejecutivos a concentrarse en definir objetivos ambiciosos, realizar inversiones centradas en el cliente, responder a los cambios en el mercado, y mejorar la asignación de recursos a nivel granular de gasto por categoría, producto y mercado.
El presupuesto base cero en acción
Las condiciones de mercado complejas pueden exponer las grietas en la estrategia y la manera de distribuir los recursos de una organización. En un productor de alimentos europeo con miles de millones de euros de facturación y más de 5.000 empleados, la combinación de una creciente presión sobre los precios por parte de los retailers, el aumento del precio de los commodities y la inestabilidad del mercado local forzaron a sus ejecutivos a reevaluar el desempeño en términos de ganancias y crecimiento. La alta dirección ya había implementado programas de mejora en el pasado, y esos esfuerzos habían generado beneficios incrementales, aunque fracasaron en lograr impacto duradero. Además, un enfoque deliberadamente externo – es decir, en el cliente – había reducido el nivel de escrutinio de las operaciones de la compañía, así como su ambición de reducir los costos. A fines de proteger las ganancias de la compañía y confirmar su capacidad para solventar una agenda de crecimiento, los ejecutivos lanzaron un programa de “presupuesto base cero” que aplicó los cuatro componentes de la metodología en forma secuencial a lo largo de toda la compañía. Uno de los primeros hitos del programa consistió en un evento off-site de una semana, donde el CEO y el equipo de liderazgo analizaron un amplio conjunto de oportunidades para mejorar la productividad, como también sus potenciales implicancias y las decisiones necesarias para perseguirlas.
Este proceso definió nuevos modelos operativos para las funciones de soporte, que apuntaron (y lograron) a un ahorro de costos superior al 10 por ciento y a lograr alineamiento en cuanto a las alternativas disponibles para reinvertir los ahorros en iniciativas de crecimiento. Asimismo, la gerencia se comprometió a realizar un programa para achicar el gasto en materias primas, mano de obra directa e indirecta y logística en más del 10 por ciento. Gracias al éxito inicial del programa, durante los 12 meses posteriores los líderes extendieron los principios base cero a todas las plantas de producción de la compañía.
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El presupuesto base cero es una oportunidad para realinear el estado de resultados de una compañía con sus prioridades estratégicas, ya sea operando con una base de costos menor o redirigiendo las inversiones a destinos más productivos. Los elementos estructurales y culturales de ZBB ayudan a guiar a las organizaciones y a sus equipos directivos para alcanzar mejoras concretas en el desempeño.
No obstante ello, el recorrido hacia la productividad es más que un ejercicio de elaboración del presupuesto. Los líderes deben verla como un cambio de mentalidad significativo que involucra gestionar cambios y mejorar los sistemas con el fin de ayudar a los empleados a entregar más que lo que creían posible.
