Más de 15 millones de trabajadores estadounidenses— y contando— han renunciado a sus trabajos desde abril de 2021, un número récord que ha afectado a empresas en todas las industrias. Las empresas están tendiendo dificultades para abordar el problema, y muchas seguirán teniéndolas por una simple razón: no comprenden realmente por qué sus empleados se están yendo. En lugar de tomarse el tiempo para investigar las verdaderas causas de la deserción, muchas empresas le están apostando a soluciones rápidas y bien intencionadas que fracasan: por ejemplo, están aumentando el salario o los beneficios financieros, como ofrecer bonificaciones de “agradecimiento” sin hacer ningún esfuerzo por fortalecer los lazos relacionales que las personas tienen con sus colegas y sus empleadores. ¿El resultado? En lugar de sentir aprecio, los empleados perciben una transacción. Esta relación transaccional les recuerda que no se están satisfaciendo sus necesidades reales.
Si los últimos 18 meses nos han enseñado algo, es que los empleados anhelan inversión en los aspectos humanos del trabajo. Los empleados están cansados, y muchos están en procesos de duelo. Quieren un sentido de propósito renovado y revisado en su trabajo. Quieren conexiones sociales e interpersonales con sus colegas y gerentes. Quieren tener un sentido de identidad compartida. Sí, también quieren mayor remuneración, beneficios y ventajas; pero más que eso, quieren sentirse valorados por sus organizaciones y gerentes. Quieren interacciones significativas— aunque no necesariamente en persona— no solo transacciones.
Al no comprender de qué están huyendo sus empleados y hacia dónde podrían gravitar, los líderes de las empresas están poniendo en riesgo sus negocios. Además, debido a que muchos empleadores están manejando la situación de manera similar-- no invirtiendo en una experiencia de trabajo más satisfactoria y no cumpliendo con las nuevas demandas de autonomía y flexibilidad— algunos empleados están eligiendo retirarse por completo de las formas tradicionales de empleo a tiempo completo.
En este artículo, destacamos la nueva investigación de McKinsey sobre la naturaleza y las características de la Gran Deserción y qué la impulsa (consulte la Barra Lateral, “Acerca de la Investigación”). En resumen: la Gran Deserción está ocurriendo, está generalizada y es probable que persista— si no que se acelere— y muchas empresas no comprenden realmente lo que está sucediendo, a pesar de sus mejores esfuerzos. Estas empresas están haciendo movidas ineficaces basadas en suposiciones erróneas.
No tiene por qué ser así. Si las empresas hacen un esfuerzo concertado para comprender mejor por qué los empleados se están yendo y toman medidas significativas para retenerlos, la Gran Deserción podría convertirse en la Gran Atracción. Aprovechando este momento único, las empresas podrían ganar una ventaja en la carrera por atraer, desarrollar y retener el talento que necesitan para crear una organización pospandémica próspera.
Pero no será fácil, porque requiere que las empresas y sus líderes comprendan verdaderamente a sus empleados. Requiere que los líderes desarrollen una empatía mucho más profunda por lo que están pasando los empleados y que combinen esa empatía con la compasión— y la determinación— para actuar y cambiar. Solo entonces los empleadores podrán reexaminar adecuadamente los deseos y necesidades de sus empleados– junto con ellos — y comenzar a brindar la flexibilidad, la conectividad y el sentido de unidad y propósito que la gente anhela.
En el camino, muchos altos ejecutivos se enfrentarán al desafío de reinventar cómo lideran. Las habilidades que hicieron que los líderes fueran efectivos antes de la pandemia de COVID-19 (coaching, mentoring, crear equipos sólidos) ahora son solo la apuesta inicial para el desafío de los meses y años venideros.
Al no comprender de qué están huyendo sus empleados y hacia dónde podrían gravitar, los líderes de las empresas están poniendo en riesgo sus negocios.
La Gran Deserción está ocurriendo- y probablemente continuará
Los ejecutivos que piensan que la deserción de empleados está disminuyendo— o que se limita a industrias particulares— están equivocados. El cuarenta por ciento de los empleados en nuestra encuesta dijo que es al menos algo probable que renuncie en los próximos tres a seis meses. El dieciocho por ciento de los encuestados dijo que sus intenciones varían de probablemente a casi seguro. Estos hallazgos se mantuvieron en los cinco países que encuestamos (Australia, Canadá, Singapur, el Reino Unido y los Estados Unidos) y fueron ampliamente consistentes entre todas las industrias (Figura 1). Las empresas de la industria del ocio y la hospitalidad son las que corren mayor riesgo de perder empleados, pero muchos trabajadores de la salud y de cuello blanco dicen que también planean renunciar. Incluso entre los educadores (los empleados menos dados a decir que es probable que renuncien) casi un tercio informó que es al menos algo probable que lo hagan.
Además, estas tendencias pueden persistir. El cincuenta y tres por ciento de los empleadores dijeron que están experimentando una mayor rotación voluntaria que en años anteriores, y el 64 por ciento espera que el problema continúe —o empeore— durante los próximos seis meses (Figura 2).
La deserción podría empeorar, ya que los empleados están dispuestos a renunciar sin tener un trabajo uno nuevo
Entre los empleados de nuestra encuesta, el 36 por ciento que había renunciado en los últimos seis meses lo hizo sin tener un nuevo trabajo entre manos (Figura 3). Esta es otra forma en que la Gran Deserción difiere fundamentalmente de los ciclos anteriores de recesión y recuperación— y otra señal de que los empleadores pueden no estar al tanto de lo difíciles que han sido los últimos 18 meses para sus trabajadores.
Los empleados en los Estados Unidos eran los más propensos a decir que habían dejado sus trabajos anteriores sin tener uno nuevo (40 por ciento). A nivel de la industria, el 42 por ciento de los trabajadores de asistencia social y de salud que renunciaron lo hicieron sin tener un trabajo nuevo— un recordatorio del costo de la pandemia en los trabajadores de primera línea. Una cuarta parte de los empleados de cuello blanco que renunciaron dijeron que lo habían hecho sin tener un trabajo nuevo, un hallazgo que se mantuvo en todos los niveles de ingresos.
Esta tendencia no solo está dada a continuar, sino que podría empeorar mucho. Entre los empleados que dijeron que es al menos algo probable que dejen sus trabajos en los próximos tres a seis meses, casi dos tercios agregaron que lo harían sin tener nuevos puestos de trabajo.
Los empleados satisfechos también pueden verse tentados a renunciar a medida que se amplían sus opciones
Los CEOs pueden sentirse tentados a consolarse con el hecho de que el 60 por ciento de los empleados en nuestra encuesta dijeron que era muy poco probable que renunciaran en los próximos tres a seis meses. Pero los empleadores tampoco deberían considerar que este 60 por ciento está “a salvo” desde la perspectiva de la deserción. Las opciones están aumentando, y con más y más empleadores que ofrecen opciones de trabajo remoto para talentos difíciles de encontrar, estos empleados podrían cambiar sus intenciones.
Consideren algunos hallazgos importantes. Entre los empleados que dijeron que era muy poco probable que renunciaran, el 65 por ciento informó que una razón principal para permanecer en su trabajo era que les gustaba el lugar donde vivían. Pero entre los encuestados que aceptaron nuevos trabajos en nuevas ciudades durante los últimos seis meses, casi el 90 por ciento no tuvo que mudarse (Figura 4) porque muchas más empresas están permitiendo el trabajo remoto. Tener puestos más “independientes de la ubicación” para elegir podría incitar a los empleados satisfechos a comenzar a cuestionar su compromiso con las empresas en las que ahora trabajan, especialmente si los ejecutivos manejan mal la transición al trabajo híbrido— o si obstinadamente se rehúsan a ofrecerlo.
Los empleadores no pueden arreglar lo que no entienden
Para detener la fuga, los altos ejecutivos deben comprender por qué los empleados se están yendo. Muchos están esforzándose por hacerlo. Por ejemplo, cuando se les preguntó a los empleadores por qué su gente había renunciado, citaron la compensación, el equilibrio entre el trabajo y la vida y la mala salud física y emocional. Estos problemas sí les importan a los empleados— pero no tanto como los empleadores pensaban. Por el contrario, los tres factores principales que los empleados mencionaron como razones para renunciar fueron que no se sentían valorados por sus organizaciones (54 por ciento) o sus gerentes (52 por ciento) o porque no tenían un sentido de pertenencia en el trabajo (51 por ciento). En particular, los empleados que se clasificaron como No Blancos o multirraciales eran más propensos que sus homólogos Blancos a decir que se habían ido porque no sentían que pertenecían a sus empresas— un recordatorio preocupante de las desigualdades que enfrentan los empleados Negros y otros grupos minoritarios.
La Figura 5 muestra dónde fue más aguda la desconexión entre empleadores y empleados. Destaca cómo los empleados eran mucho más propensos a priorizar los factores relacionales, mientras que los empleadores tenían más probabilidades de centrarse en los transaccionales.
Los empleados eran mucho más propensos a priorizar los factores relacionales, mientras que los empleadores tenían más probabilidades de centrarse en los transaccionales.
Empiece a convertir la deserción en atracción
Nuestra investigación resalta las muchas formas en que la pandemia ha cambiado irrevocablemente lo que la gente espera del trabajo. El panorama seguirá cambiando a medida que las empresas prueben nuevos enfoques de trabajo híbrido. Si usted es un CEO o un miembro de un equipo superior, su mejor movida ahora es presionar “pausa” y tomarse el tiempo para pensar bien sus próximas movidas. Una política de vuelta a la oficina de mano dura u otros mandatos caídos desde arriba— sin importar cuán bien intencionados sean— es probable que sean contraproducentes
Pero no piense sus próximas movidas en el vacío; incluya a sus empleados en el proceso. Acuda a ellos para que le ayuden a dar forma al plan y las soluciones. Nuestra investigación sugiere que los ejecutivos no escuchan a su gente lo suficiente. No sea uno de estos ejecutivos.
Al reunir información, haga las siguientes preguntas:
¿Acogemos a líderes tóxicos? Los ejecutivos que no hacen que su gente se sienta valorada pueden ahuyentarlos de las empresas, con o sin un nuevo trabajo entre manos. Si no tiene líderes que motiven e inspiren a sus equipos y lideren con compasión— los necesita desesperadamente.
¿Tenemos a las personas correctas en los lugares correctos (especialmente gerentes)? Muchos empleadores en nuestra encuesta informaron tener las personas correctas, pero no necesariamente en los lugares correctos. Cuando se trata de gerentes, este problema puede ser particularmente dañino, especialmente en entornos híbridos, donde se requieren nuevas habilidades de liderazgo. La capacitación y el desarrollo de capacidades serán cruciales para los gerentes y ejecutivos que no provienen de entornos híbridos o virtuales; en otras palabras, para todos— desde la alta gerencia hasta la primera línea.
¿Qué tan fuerte era nuestra cultura antes de la pandemia? Si usted es como muchos ejecutivos que conocemos, verá el regreso a la oficina como una forma de abordar las preocupaciones persistentes sobre la cultura y las conexiones. O prefiere un regreso completo a la oficina porque lo extraña usted mismo (un caso de “ausencia hace crecer el cariño”). Debe recordar que, aunque las necesidades de sus empleados han cambiado, es posible que su cultura no se haya mantenido al día y ahora se magnificarán las debilidades organizativas preexistentes. Los empleados tendrán poca tolerancia para volver a un status quo que no les gustaba antes.
¿Nuestro entorno de trabajo es transaccional? Si su única respuesta a la deserción es aumentar la compensación, sin saberlo, le está diciendo a su gente que su relación con ellos es transaccional y que su única razón para quedarse con usted es el cheque al final del mes. Su mejor gente siempre tendrá una mejor oferta en efectivo en otro lugar. Usted quiere resolver los problemas de toda la persona (no solo de sus cuentas bancarias), así como de toda la organización.
¿Están nuestros beneficios alineados con las prioridades de los empleados? El estacionamiento gratuito o los beneficios relacionados con el entretenimiento probablemente no sean lo más importante para los empleados en este momento. Entre los encuestados que han dejado sus trabajos, el 45 por ciento citó la necesidad de cuidar a la familia como un factor influyente en su decisión. Una proporción similar de personas que están pensando en renunciar citó las demandas del cuidado familiar. Ampliar los servicios para el cuidado de niños, de enfermería u otros beneficios centrados en el hogar y la familia podría ayudar a evitar que dichos empleados se vayan y demostrar que se les valora como personas integrales. Patagonia, durante mucho tiempo el abanderado de políticas laborales progresistas, retiene a casi el 100 por ciento de nuevas mamás con cuidado para los niños en el lugar y otros beneficios para los padres.
Los empleados quieren trayectorias profesionales y oportunidades de desarrollo. ¿Podemos proporcionárselas? Los empleados buscan trabajos con trayectorias profesionales mejores y más sólidas. Desean tanto reconocimiento como desarrollo. Las empresas más inteligentes encuentran formas de recompensar a las personas promocionándolas no solo a nuevos roles sino también a niveles adicionales dentro de los existentes. Ésta es una de las formas en que las empresas pueden recompensar y reconocer más rápidamente a las personas por su buen trabajo. Waffle House es famoso por ofrecer tres niveles para posiciones de parrilla, que en otras empresas es solo una función. Los cocineros de nivel de entrada son “operadores de parrilla”, cocineros más experimentados “maestros de parrilla” y los mejores cocineros son conocidos como “estrellas de rock de la parrilla “, o más coloquialmente como “Elvis en la parrilla”
¿Cómo estamos construyendo un sentido de comunidad? El trabajo remoto no es la panacea, pero tampoco lo es un retorno total. La conexión presencial sigue aportando enormes beneficios a su organización, pero requerirá una atención considerable de la gerencia para hacerlo bien a medida que las preocupaciones de salud y seguridad continúen evolucionando, particularmente porque las necesidades y expectativas de los empleados han cambiado. Por ejemplo, los empleados con niños pequeños no vacunados pueden sentirse inseguros en grandes reuniones presenciales. Una organización adoptó un enfoque inclusivo al enviar paquetes temáticos de “vacaciones en casa”: una noche de cine con palomitas de maíz y una tarjeta de regalo; una noche de juegos orientados a la familia, papas fritas y salsa; y un “día de spa virtual” completo con mascarillas, té y chocolate. La empresa creó un canal de Slack para publicar fotos e historias, animando a los empleados a compartir estas experiencias. Otra organización fomentó la conectividad entre los empleados al ofrecer tarjetas de regalo para un café a quienes se inscribieron para participar en “charlas con café” individuales con empleados que no conocían— una ventaja que mejoró la conexión y ayudó a las personas a expandir sus redes.
Si usted lidera un equipo grande o una empresa, recuerde esto: la Gran Deserción es real, continuará y puede empeorar antes de mejorar. Sin embargo, este momento único también representa una gran oportunidad. Para aprovecharlo, dé un paso atrás, escuche, aprenda y realice los cambios que los empleados desean— comenzando por un enfoque sobre los aspectos relacionales del trabajo que las personas más han extrañado. Entendiendo por qué se están yendo y actuando deliberadamente, es posible que pueda convertir la Gran Deserción en la Gran Atracción.
