La voluntad y disposición de Zhang Ruimin por romper el status quo en servicio de los clientes es hoy una de las grandes leyendas de la administración. De hecho, temprano en su mandato en Haier Group— entonces conocido como Qingdao Refrigerator General Factory— Zhang entregó mazos a los trabajadores de la fábrica y les ordenó que destruyeran un lote de refrigeradores defectuosos que habían producido, una señal pública y memorable de que las viejas formas de trabajar eran inaceptables.
37 años más tarde, Haier es un fabricante de electrodomésticos líder a nivel mundial y un pionero en innovación organizacional y centrada en el cliente. La empresa que construyó Zhang es un gigante, con 99.000 empleados en todo el mundo; los ingresos de Haier Smart Home, el negocio de electrodomésticos de la compañía que cotiza en bolsa, han crecido más del 18 por ciento al año desde 2015 y superaron los 209 mil millones de renminbi (US$ 32 mil millones) en 2020. La compañía también ha realizado una serie de adquisiciones a lo largo de los años que incluyen la compra de GE Appliances en 2016.
A través de todo esto, Zhang se ha mantenido enfocado en los usuarios— y no ha tenido miedo de hacer grandes cambios para brindarles un mejor servicio. Hoy, está en medio de un experimento organizacional radical en el que los empleados de Haier se auto-gestionan y se auto-organizan en miles de microempresas que responden directamente a las necesidades de los usuarios. Este enfoque ha alimentado los instintos innovadores y emprendedores de la organización al tiempo que elimina la jerarquía, la burocracia, y a más de 12.000 gerentes medios. De manera similar, el departamento de recursos humanos de Haier ha pasado de 860 empleados a solo 11, gracias a la adopción de una plataforma de servicios compartidos de recursos humanos.
Zhang habló recientemente por videoconferencia con Aaron De Smet, Richard Steele y Haimeng Zhang de McKinsey. En una amplia conversación, Zhang reflexionó sobre el poder liberador de la auto-organización, el futuro de los productos y las marcas, y las lecciones de liderazgo que ha aprendido a lo largo del camino.
McK Quarterly: Al valorar la evolución de Haier durante los 37 años que has dirigido la empresa, ¿cómo reflexionas sobre tu función?
Zhang Ruimin: Los líderes de otras empresas a menudo se definen a sí mismos como capitanes del barco, pero yo creo que soy más el arquitecto o diseñador del barco. Eso es diferente del papel de un capitán, en el que la ruta suele ser fija y el destino definido.
Por ejemplo, en el pasado, nuestro destino era convertir la empresa en un jardín amurallado. Hoy, sin embargo, nuestro destino es [mejor concebido como] una selva tropical [o un ecosistema auto-adaptable], y nuestra estrategia y estructura han cambiado. Y quizás en el futuro necesitemos reconstruir todo el barco para una ruta completamente nueva. La cuestión es que todas las empresas deben seguir el ritmo de los tiempos. Las empresas de Fortune 500 tienen una vida útil cada vez más corta. Mi misión es asegurarme de que Haier siempre pueda avanzar con los tiempos.
McK Quarterly: ¿Cuáles han sido tus mayores lecciones como líder?
Zhang Ruimin: Una fue la llegada de Internet, especialmente la Internet móvil y el comercio electrónico. En ese período, no logramos mantenernos al ritmo de los tiempos. Gastamos demasiado tiempo observando, aunque tuvimos razón al observar que vendría otra era. Las empresas de comercio electrónico tienen un problema: no interactúan con los usuarios. Simplemente te dan muchas cosas para elegir comprar. La interacción directa con los usuarios es fundamental y el comercio electrónico sigue siendo una extensión del pensamiento tradicional.
Vi que después de la Internet móvil vendría otra era, y un mercado aún más grande: el mercado de IoT [Internet de las Cosas]. La Cuarta Revolución Industrial1 marcará el comienzo de la era de maximizar el valor del trabajo mental, no el trabajo manual, como en épocas anteriores. Los bienes estarán interconectados por Internet de las Cosas, y esto crea diferentes escenarios en función de las necesidades personalizadas de los usuarios. Es por eso que, durante más de diez años, hemos explorado un modelo organizacional como una herramienta para transformar totalmente la arquitectura de la empresa y eliminar la burocracia— todo para que podamos satisfacer mejor las necesidades de los usuarios.
McK Quarterly: ¿Puedes elaborar?
Zhang Ruimin: Consideremos la casa inteligente. Este no es el producto de una sola empresa o de una sola industria. Requiere la participación de diferentes empresas y diferentes industrias. Por lo tanto, nos gusta decir que los productos serán reemplazados por escenarios, y las industrias estarán cubiertas por ecosistemas superpuestos. Pensemos en un automóvil no como un automóvil, sino como una computadora sobre ruedas. Eso significa que en el futuro, los productos no importarán. Lo que importará es un escenario o una confoguración. Y ese escenario será totalmente diferente, y la industria no puede existir sola. Debe estar interconectada con un ecosistema más amplio. Lo que los usuarios querrán es un escenario, una configuración con diferentes funciones. Y habrá miles, incluso decenas de miles de composiciones o configuraciones diferentes.
Esperamos poder ser un actor líder en lo que respecta a las marcas de ecosistemas. Las marcas tradicionales se enfocan en la actualización de productos, pero nosotros nos enfocamos en la iteración o mejora de las experiencias de los usuarios. Por ejemplo, para el hogar inteligente, si los usuarios pueden obtener un valor constante de un conjunto de soluciones, pagarán diez veces, si no más, que el precio de un solo electrodoméstico. Pero para ofrecer esa solución, necesitamos combinar los productos de muchos proveedores diferentes.
McK Quarterly: ¿Cómo se refleja este pensamiento en los modelos operativos y organizativos de Haier?
Zhang Ruimin: Creo que el modelo operativo y el modelo organizativo están interconectados y se promueven mutuamente. Desde la revolución industrial hace más de 100 años, ha prevalecido el modelo estadounidense— un modelo burocrático. Lo que queremos hacer es derrocar los viejos modelos. En nuestro modelo Rendanheyi, el valor de cada individuo se refleja en el valor que crea para los usuarios. Establecer nuestro modelo trastoca todo lo tradicional, como la jerarquía y la burocracia, porque todos tienen contacto directo con los usuarios, los consumidores finales.
McK Quarterly: ¿Cómo defines Rendanheyi para una audiencia de habla inglesa?
Zhang Ruimin: Ren es una palabra china que significa personas o persona. La usamos principalmente para referirnos a los empleados dentro de una organización. Dan significa pedidos, y aquí representa las necesidades o demandas de los usuarios. Heyi significa integración. Entonces, estamos hablando del hecho de que todos, todos los empleados, pueden crear valor para los usuarios. Cualquiera que sea su valor, se refleja en el valor que crea para los usuarios. Por ejemplo, normalmente una persona de I + D trabaja sin preocuparse por la venta final [del producto]. Pero en nuestro modelo, todos, incluido el personal de I + D, deben ser responsables por la venta final— o la falta de ventas— del producto que desarrollan. Con Rendanheyi, estamos hablando de un círculo virtuoso construido en torno a la creación de valor para los usuarios.
McK Quarterly: ¿Cómo trae el modelo disrupción a la burocracia y la jerarquía tradicionales?
Zhang Ruimin: Eliminamos la capa intermedia de más de 12.000 empleados. Una vez eliminada la burocracia, la organización dejó de ser jerárquica. Se convirtió en una red distribuida y descentralizada. La intención es crear una experiencia para los usuarios, en lugar de solo vender productos, como lo hacíamos anteriormente.
Para ello aplicamos una estructura de micro-empresas. Actualmente tenemos 4.000 micro-empresas, que se fusionan entre sí para formar micro-comunidades ecosistémicas, o MCEs. Entre nuestras 300 MCEs auto-organizadas, tenemos más de 100 start-ups, cuatro de las cuales ya son empresas que cotizan en bolsa.
McK Quarterly: ¿Cómo se ven las MCEs en la práctica?
Zhang Ruimin: En nuestra red distribuida, las MCEs se pueden dividir en dos categorías. Una es la "MCE solución". La otra se llama "MCE experiencia". Las funciones tradicionales como I + D o fabricación se reemplazan por el lado de la solución. Las funciones de marketing tradicionales han sido reemplazadas por las MCE de experiencia.
Las MCE de experiencia tienen contacto directo con los usuarios; saben exactamente lo que quieren los usuarios. Y transmiten los comentarios de los usuarios a las MCE solución, cuyo trabajo es crear soluciones para satisfacer las necesidades de los usuarios que se han identificado.
McK Quarterly: ¿Cómo beneficia esto a la empresa?
Zhang Ruimin: Los tiempos de los nuevos ciclos de desarrollo se acortan drásticamente. Lo que una vez tomó medio año, ahora puede tomar un par de meses o menos. Si las dos partes pueden co-crear valor para los usuarios, comparten las ganancias. La colaboración es esencial, porque si no crean valor para los usuarios, no se les paga en absoluto. En otras palabras, tenemos un equilibrio de Nash dentro de toda la empresa, lo que significa que las personas dentro de esas dos partes o partes diferentes no se socavarán entre sí.2 A diferencia de las organizaciones tradicionales, en las que las personas en áreas funcionales ocupan diferentes silos y no hablan entre sí, el único jefe en nuestro enfoque de MCEs es el usuario. Todo el mundo está atento a las demandas de los usuarios.
McK Quarterly: ¿Cómo se traducen las demandas de los usuarios en innovación en Haier? ¿Cuál es el mecanismo?
Zhang Ruimin: No creamos las micro-empresas. Se auto-organizan libremente, por lo general entre unas diez personas que tienen química [trabajando juntas]. Pero deben encontrar una oportunidad, un punto brillante en el mercado. Por ejemplo, el año pasado, cuando estalló la pandemia aquí en China, cuatro empleados no compraron suficientes mascarillas porque había una gran escasez. Y vieron esto como una oportunidad de negocio; establecieron una micro-empresa y rápidamente crearon un gran mercado en todo el país para las materias primas para las mascarillas.
McK Quarterly: ¿Cómo se gestiona el riesgo en medio de tal descentralización?
Zhang Ruimin: Resolver la consistencia es importante cuando tienes entidades auto-organizadas con todos los poderes. Tener una micro-comunidad ecosistémica significa que las MCEs deben trabajar junto con otras micro-empresas. Por sí solas, no pueden cumplir los objetivos de la experiencia del usuario de forma consistente. Puede haber peleas, incluso disputas entre ellas. Pero [al trabajar juntas] hacia el mismo objetivo, están en la misma página porque [al final] no son pagados por la empresa, sino por los usuarios.
McK Quarterly: ¿Y cómo se asegura la inversión?
Zhang Ruimin: Si las MCEs y las micro-empresas quieren salir a bolsa durante su fase de emprendimiento, al principio tendrán el 100 por ciento de sus acciones en manos de Haier. Durante [esta fase], también surgirán inversionistas y, con el tiempo, la estructura accionaria cambiará. La participación de Haier se diluirá. En algunas micro-empresas, Haier posee más del 50 por ciento; en otras, tiene menos.
Pero tenemos un requisito allí. Dentro de un cierto período de tiempo, si no logran atraer suficiente capital social— lo sentimos, pero su entidad tendrá que ser desmantelada o descartada. Si necesitan recursos humanos, no es necesario que acuda al grupo. Pueden intentar asegurar lo que necesitan desde el exterior. Si tienen muy buenos proyectos, la gente se unirá.
De esta forma, abrimos todo el sistema. Nuestras micro-empresas, luego de convertirse en MCEs, y, las MCEs, durante el proceso de salida a bolsa, [deben] convertirse continuamente en empresas públicas o [formar una] relación con la sociedad, no vivir en un jardín amurallado o como una empresa cerrada. Somos una gran empresa abierta que funciona como una incubadora.
McK Quarterly: Este es un modelo interesante para organizar una empresa. ¿Por qué tan pocas empresas han adoptado algo como esto?
Zhang Ruimin: Tenemos ocho centros de investigación y desarrollo para Rendanheyi en todo el mundo, incluido Silicon Valley. Las empresas intentan aprender de nosotros y dicen que es bastante difícil replicar nuestro modelo. Yo siempre respondo que adoptar nuestro modelo requiere ceder poderes, incluida la toma de decisiones, la contratación y el despido, y establecer compensaciones. Debes delegar todos esos poderes a las propias micro-empresas. Un jefe me preguntó cómo podía controlar a sus empleados sin esos tres poderes. Bueno, creo que renunciar a ese control es en realidad una parte importante del modelo.
[Muchos] líderes tienen mentalidades lineales. Hay reglas y pasos: primer paso, segundo paso, tercer paso. Paso a paso. Primero, les hacemos entender que Rendanheyi no es lineal. Piensan que esto es difícil. Eliminar la burocracia también es difícil y [los líderes] temen que la empresa sea un caos si eliminan los sistemas burocráticos. Lo que les decimos es: “Primero, deben comprender el propósito de Rendanheyi; luego, tengan en cuenta sus situaciones locales ".
Algunas empresas comienzan cambiando su estructura organizativa. Otros comienzan por transformar algunas unidades de negocio en organizaciones de emprendimiento. Les decimos: “Pueden comenzar con un piloto, en lugar de iniciar Rendanheyi en todas partes. Y después del éxito en algunos lugares pequeños, puede ampliar Rendanheyi en toda su organización". Por ejemplo, cuando adquirimos una empresa de electrodomésticos en Estados Unidos, convertimos las unidades empresariales en pilotos, un grupo de pequeñas empresas. Una ME [micro-empresa] para acondicionadores de aire, una ME para lavadoras. Durante el brote de COVID-19, tuvo un crecimiento de dos dígitos en términos de ingresos y ganancias en un contexto de ingresos y ganancias muy bajas en los Estados Unidos.
McK Quarterly: ¿Puedes decirnos más sobre el tipo de liderazgo que se requiere para trabajar de esta manera?
Zhang Ruimin: Como no tenemos gerentes medios, el mecanismo es una red distribuida. La plataforma más amplia proporciona las condiciones para el desarrollo de otras más pequeñas. No hay órdenes ni mandatos de superiores. Todas las ME necesitan crear sus oportunidades. A esto lo llamamos los "tres autos"— auto-organización, auto-surgimiento, auto-evolución— en donde el auto-surgimiento es identificar una nueva demanda, generalmente por parte de los trabajadores de primera línea.
McK Quarterly: Gran parte del pensamiento administrativo actual se centra en el "imperativo humano" y en ser más centrado en el ser humano. ¿Crees que la auto-organización es necesaria para que las organizaciones se vuelvan realmente más centradas en las personas?
Zhang Ruimin: Las organizaciones centradas en las personas tienen dos características. La primera característica es la autonomía. La segunda es la auto-organización. En una empresa tradicional no existe autonomía; los gerentes gestionan a los trabajadores con diferentes herramientas para mejorar la eficiencia. Nosotros no tenemos gerentes. Solo tenemos empleados. Todos los empleados son sus propios gerentes y cada uno es su propia persona autónoma. Esto es muy importante.
Creo que el mayor problema para las empresas es transformar las empresas tradicionales en auto-organizaciones. La auto-organización es la subversión de todas las verticales o industrias. El enfoque en MCEs de Rendanheyi es un sistema de auto-organización. En la Cuarta Revolución Industrial, todos los empleados serán creadores de valor o emprendedores. Esta es la condición básica para cumplir con el llamado de los tiempos; y, sin auto-organización, no estarás siguiendo ese ritmo.
McK Quarterly: ¿En qué crees que se diferencia tu experiencia como CEO de la mayoría? ¿Qué has hecho de manera diferente para crear y nutrir una empresa tan innovadora?
Zhang Ruimin: No era mi intención crear un modelo así. De hecho, en la década de 1980 aprendimos principalmente del modelo de gestión japonés, el modelo Toyota. Casi que replicamos su modelo de manera idéntica. Y luego, en la década de 1990, copiamos o emulamos el Modelo Six Sigma. Pero después, descubrí que era difícil comunicarme o interactuar con los usuarios. Otro problema fue que me di cuenta de que ninguna empresa puede mantener un excelente nivel de crecimiento durante mucho tiempo. No podemos [aspirar a ser] un imperio, porque los imperios decaen. Y simplemente confiar en la selección del mejor sucesor no va a resolver el problema.
Por lo tanto, pensé que no deberíamos convertir la empresa en un jardín amurallado. En cambio, deberíamos convertirnos en una selva tropical, lo que significa que siempre tenemos plantas que mueren todos los días, pero se crean nuevas plantas todos los días, para que [la empresa] pueda seguir viviendo. Cada árbol, cada planta puede ser muy próspera. Por supuesto, tenemos el problema de cómo ser uniformes, para [asegurar] que esos árboles no crezcan sin orden. Eso es algo en lo que me estoy enfocando.
McK Quarterly: Gracias por tu tiempo hoy. ¿Algún pensamiento final?
Zhang Ruimin: En uno de sus artículos mencionan tres preguntas que las empresas deben hacerse: “¿Quiénes somos? ¿Cómo operamos? ¿Cómo crecemos? " Me gustan estas preguntas, pero tengo mi propia perspectiva personal. Al final, creo que las empresas deberían responder a las tres preguntas que el pintor francés Paul Gauguin planteó en el título de una obra “¿De dónde venimos? ¿Qué somos? ¿A dónde vamos?" Estas preguntas deben hacerse y responderse una y otra vez para asegurarse de que la empresa avanza con los tiempos.
