Articulo escrito en colaboración con el equipo McKinsey Agile Tribe
Nuestra experiencia e investigación demuestran que las organizaciones ágiles exitosas muestran constantemente los cinco rasgos distintivos que se describen en este artículo. Estos rasgos distintivos incluyen una red de equipos en una cultura centrada en las personas que funciona en ciclos rápidos de aprendizaje y toma de decisiones, facilitados por la tecnología, y un propósito común que permite la creación colectiva de valor para todas las partes interesadas. Estos rasgos distintivos complementan las conclusiones del siguiente artículo que integra los Resultados de la Encuesta Global de McKinsey: “Cómo crear una organización ágil.”1
¿Qué es una organización ágil?
La organización «tradicional» dominante (diseñada principalmente para la estabilidad) es una estructura jerárquica, estática y organizada en silos, donde los objetivos y los derechos de toma de decisiones se transmiten desde la cima de la jerarquía, y los órganos de gobernanza más poderosos, como el equipo de altos mandos, se encuentran en la cima. Funciona mediante la planificación lineal y el control para captar valor para sus partes interesadas. La estructura básica es sólida, pero a menudo rígida y lenta.
En cambio, una organización ágil (diseñada tanto para la estabilidad como para el dinamismo) es una red de equipos en una cultura centrada en las personas que funciona en ciclos rápidos de aprendizaje y toma de decisiones facilitados por la tecnología, donde el principio-guía es un fuerte propósito compartido para crear valor junto a todas sus partes interesadas. En este modelo operativo ágil, es posible reconfigurar estrategias, estructuras, procesos, personas y tecnologías con rapidez y eficiencia para captar oportunidades de crear y preservar valor. De esta manera, una organización ágil aporta velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, creando una fuente vital de ventajas competitivas en condiciones VUCA (volátiles, inciertas, complejas y ambiguas).
El antiguo paradigma: organizaciones como máquinas
Un paradigma es una visión del mundo. Los paradigmas perduran hasta que ya no pueden explicar nuevas evidencias. Llegado es punto, los paradigmas deberán cambiar para incluir esa nueva información. Estamos presenciando un cambio de paradigma en cómo las organizaciones logran un equilibrio entre estabilidad y dinamismo.
Primero, veamos el antiguo paradigma. En 1910, la empresa automotriz Ford era una entre tantas industrias automotrices pequeñas. Diez años después, Ford tenía el 60 por ciento de la participación en el mercado de vehículos nuevos en todo el mundo. Ford redujo el tiempo de montaje por vehículo de 12 horas a 90 minutos, y el precio de USD 850 a USD 300, a la vez que pagaba salarios competitivos a sus empleados.2
Las ideas de Ford, y de su contemporáneo, Frederick Taylor, surgidas de la gestión científica, lograron un hito sin precedentes que optimizó la productividad laboral gracias al método científico: una nueva era de efectividad y eficiencia. Las ideas de Taylor anticiparon el control de calidad moderno, la gestión de calidad total y — mediante Henry Gantt, quien fuera alumno de Taylor— la gestión de proyectos.
Gareth Morgan describe a las organizaciones tayloristas, tales como Ford, como jerárquicas y especializadas, y las representa como máquinas. 3 Durante décadas, las organizaciones que adoptaron este modelo mecánico y los principios de la gestión científica dominaron sus mercados, superaron a las demás organizaciones y captaron los mejores talentos. A partir de las ideas de Taylor, el periodo comprendido entre 1911 y 2011 fue «el siglo de la gestión».
Tendencias disruptivas que desafían al antiguo paradigma
n la actualidad, vemos que el paradigma mecánico está cambiando a la luz de los cambios organizacionales, causados por la «revolución digital» que está transformando industrias, economías y sociedades. Esto se manifiesta en cuatro tendencias actuales:
- Entorno que evoluciona rápidamente. Los patrones de demanda de todos los grupos de interés están evolucionando rápidamente: los clientes, socios y reguladores tienen necesidades apremiantes; los inversores exigen crecimiento, lo que resulta en adquisiciones y restructuraciones; tanto competidores como colaboradores exigen acciones que se adapten al cambio vertiginoso de sus prioridades
- Introducción constante de tecnologías disruptivas. Las empresas e industrias consolidadas están atravesando un proceso de «comoditización», o bien se las está reemplazando mediante la digitalización, los avances en el campo de la biociencia, el uso innovador de nuevos modelos y la automatización. El aprendizaje automatizado, la Internet de las Cosas y la robótica son algunos ejemplos de estos avances.
- Digitalización acelerada y democratizan de la información. El volumen, la transparencia y la distribución de la información son cada vez mayores. Eso hace que las organizaciones adopten rápidamente la comunicación multidireccional y la colaboración complejas con clientes, socios y colegas.
- La nueva guerra por el talento. A medida que las tareas centradas en el conocimiento y el aprendizaje creativo se tornan más importantes, las organizaciones necesitan una propuesta de valor que las diferencie para adquirir y retener el mejor talento, que está cobrando mayor diversidad. Este talento está conformado por trabajadores en constante aprendizaje. Sus orígenes, pensamientos, composición y experiencia suelen ser más diversos, y pueden tener distintas aspiraciones (por ejemplo, millennials).
Cuando las organizaciones mecanizadas intentaron interactuar con este nuevo entorno, muchas de ellas fracasaron. Muy pocas empresas lograron sostener su crecimiento a lo largo del tiempo: menos del diez por ciento de las empresas no financieras que figuraban en el ranking S&P 500 en 1983 lograron seguir allí en 2013. Hemos observado que las organizaciones mecanizadas también atraviesan una constante agitación interna. Según nuestra investigación, en la cual participaron 1.900 ejecutivos, están adaptando su estrategia (y su estructura organizacional) con mayor frecuencia. En el 82 por ciento de los casos, estas organizaciones rediseñaron sus operaciones en los últimos tres años. Sin embargo, estas iniciativas de rediseño fracasan en la mayoría de los casos, con solo el 3 por ciento implementadas de manera exitosa.4
El nuevo paradigma: organizaciones como organismos vivos
Estas tendencias que acabamos de describir están cambiando radicalmente la manera de trabajar de las organizaciones y sus empleados. ¿Cuál será, entonces, el paradigma dominante en las organizaciones en los próximos cien años? ¿Cómo harán las empresas para equilibrar estabilidad y dinamismo? Más aún, ¿cuáles serán las empresas que dominen el mercado y atraigan al mejor talento?
En nuestro artículo “Agilidad rima con estabilidad” describimos el paradigma que logra este equilibrio y la paradoja que solo las organizaciones verdaderamente ágiles pueden dominar: ser estables y dinámicas al mismo tiempo.5
Diseñan elementos centrales estables que evolucionan lentamente y tienen capacidades dinámicas que pueden adaptarse rápidamente a nuevos desafíos y oportunidades. Los teléfonos inteligentes son una buena analogía: los dispositivos son una plataforma para un sinfín de operaciones dinámicas, y cada usuario tiene una herramienta única. Por último, las organizaciones ágiles se mueven con rapidez, son diligentes, empoderan para la acción y facilitan la puesta en práctica. En síntesis, responden como un organismo vivo (Gráfico 1).
Cuando se encuentra bajo presión, la organización ágil reacciona por encima de la robustez; de hecho, su desempeño mejora a medida que aumenta la presión. 6 Las investigaciones demuestran que las organizaciones ágiles tienen el 70 por ciento de probabilidades de figurar en el cuartil más alto de salud organizacional, el mejor indicador de desempeño a largo plazo.7 Además, estas empresas logran, en forma simultánea, centrase más en el cliente, reducir su tiempo de llegada al mercado, aumentar el crecimiento de sus ingresos, bajar sus costos y tener un personal más comprometido.
- Una empresa mundial de electrónica logró USD 250 millones en EBITDA, y un incremento del 20 por ciento en el precio de sus acciones a lo largo de tres años tras adoptar un modelo operativo ágil con sus equipos de educación para el empleo.
- Un banco global redujo sus costos en un treinta por ciento, a la vez que mejoró significativamente el compromiso de sus empleados, la satisfacción de sus clientes y su tiempo de llegada al mercado.
- Una empresa de materiales básicos promovió la mejora continua entre sus trabajadores manuales, logrando un aumento del 25% en efectividad y un descenso del 60% en lesiones.
Como resultado, si bien la agilidad está en su etapa incipiente, también es cierto que está tomando impulso. Esto se confirmó en un informe de McKinsey Quarterly sobre una encuesta a 2.500 líderes empresariales.8 Los resultados de la encuesta indican que pocas empresas lograron implementar la agilidad en todos sus aspectos organizacionales, pero muchas ya están procurando su implementación en unidades de desempeño. Por ejemplo, casi la cuarta parte de sus unidades de desempeño son ágiles. Las demás unidades de desempeño en las empresas carecen de dinamismo, estabilidad, o ambas cualidades.
Sin embargo, si bien menos del diez por ciento de los encuestados completó una transformación ágil a nivel de la empresa o de sus unidades de desempeño, la mayoría de las empresas tiene aspiraciones mucho más ambiciosas para el futuro. Tres cuartas partes de los encuestados indican que la agilidad organizacional es una de sus prioridades principales, o una de sus tres prioridades más importantes, y casi el cuarenta por ciento se encuentra llevando a cabo una transformación hacia la agilidad de su organización. Los sectores de alta tecnología, telecomunicaciones, servicios financieros, medios y entretenimiento lideran este cambio; tienen la mayor cantidad de organizaciones llevando a cabo transformaciones ágiles. Más de la mitad de los encuestados que no ha comenzado una transformación ágil indica que una transformación de esta naturaleza está en sus planes. Por último, los encuestados de todos los sectores creen que una mayor cantidad de sus empleados debería adoptar metodologías de trabajo ágiles (en promedio, quienes participaron en la encuesta creen que el 68 por ciento de los empleados en sus empresas debería estar trabajando con metodologías ágiles, en comparación con el cuarenta y cuatro por ciento de los empleados que ya están trabajando de esa manera).
El resto del articulo describe los cinco rasgos distintivos de las organizaciones ágiles sobre la base de nuestra experiencia e investigaciones. Las empresas que aspiren a construir una organización ágil pueden usar estos rasgos distintivos como referencias concretas de su progreso. Además, cada uno de estos rasgos se complementa con un conjunto de «prácticas de agilidad». Se trata de las acciones prácticas observadas en organizaciones en que van camino hacia la agilidad (Gráfico 2).
Los cinco rasgos distintivos de las organizaciones ágiles
Si bien cada rasgo tiene un valor intrínseco, nuestra experiencia e investigaciones indican que la verdadera agilidad se logra solo cuando todos se implementan y funcionan al mismo tiempo. Los rasgos describen el sistema orgánico que hace posible la agilidad organizacional.
Notamos que tienen un hilo conductor: una serie de cambios fundamentales en la mentalidad de las personas en esas organizaciones. Toda organización que realice estos cambios puede implementar estos rasgos en todas sus operaciones (o en parte de ellas, según el caso).
1. Estrella Polar en toda la organización
Cambio de mentalidad
De: “En un entorno de excasez, logramos el éxito al captar valor de nuestros competidores, clientes y proveedores para nuestros accionistas».
A: “Al reconocer la abundancia de oportunidades y recursos con los que contábamos, logramos el éxito al crear valor con y para todos nuestros grupos de partes interesadas».
Las organizaciones ágiles repiensan para quién crean valor y también cómo lo hacen. Están muy enfocadas en sus clientes y procuran satisfacer diversas necesidades a lo largo de toda su relación comercial (ciclo de vida del cliente). Ademas, están comprometidas con la creación de valor con y para una amplia gama de grupos de partes interesadas (empleados, inversores, socios y comunidades).
Para satisfacer las necesidades de todos sus grupos de partes interesadas, en constante evolución, las organizaciones ágiles diseñan enfoques distribuidos y flexibles para crear valor, y suelen integrar a sus socios externos directamente al sistema de creación de valor. Podemos citar ejemplos de una gran cantidad de industrias, como productos y soluciones modulares en el sector fabril; cadenas de suministro ágiles en el sector de distribución; redes de alimentación distribuidas en el sector energético; y empresas que funcionan en plataformas digitales, como Uber, Airbnb y Upwork. Estos modelos de negocios modulares e innovadores posibilitan una estabilidad, variedad y personalización sin precedentes.
Para lograr modelos distribuidos de creación de valor coherentes y focalizados, las organizaciones ágiles establecen una visión y un propósito compartidos – la «Estrella Polar» – que ayuda a que su gente se sienta personal y emocionalmente involucrada. Esta Estrella Polar es una referencia cuando los clientes eligen donde comprar, los empleados deciden donde trabajar y los socios deciden donde participar. Para las empresas como Amazon, Gore, Patagonia y Virgin, el en sus grupos de partes interesadas es central en su Estrella Polar y, por consiguiente, también es el eje de su forma de crear valor.
Las organizaciones ágiles que combinan una Estrella Polar firmemente arraigada con un enfoque flexible y distribuido para crear valor pueden identificar y captar oportunidades con rapidez. En toda la organización, las personas están atentas, por iniciativa propia y de manera proactiva, a lo cambios en las preferencias de los clientes y en el entorno externo, y actúan en consecuencia. Procuran obtener las opiniones y los comentarios de los grupos de partes interesadas de distintas maneras (evaluaciones de productos, crowdsourcing y hackatones). Utilizan herramientas como mapas de experiencia del cliente para identificar nuevas oportunidades que les permitan brindar un mejor servicio. También obtienen las opiniones de los clientes a través de mecanismos formales e informales (foros en Internet, eventos presenciales e incubadoras de ideas para proyectos incipientes) que les ayudan a diseñar, evaluar, implementar y repetir iniciativas y modelos de negocios.
Estas empresas también pueden asignar sus recursos con flexibilidad y rapidez donde más se los necesite. Las empresas como Google, Haier, Tesla, y Whole Foods siempre están atentas al entorno. Evalúan periódicamente el progreso de sus iniciativas y deciden si les dan impulso o las dejan sin efecto. Siguen procesos estandarizados y rápidos para la asignación de recursos para migrar personas, tecnología y capital rápidamente de un negocio que está perdiendo impulso a un área en crecimiento. Estos procesos se asemejan a los modelos de los inversionistas de riesgo, en los cuales se usan mediciones claras para asignar recursos a iniciativas por periodos determinados y se las evalúa periódicamente.
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Los altos directivos de una organización tienen la función de integrar estos sistemas distribuidos, aportando coherencia y una orientación clara, viable y estratégica respecto de las prioridades y los resultados que se esperan a nivel de sistemas y equipos. También aseguran que todo el mundo esté centrado en sumar valor tangible para los clientes y otros grupos de partes interesadas, aportando realimentación y orientación frecuentemente para que las personas trabajen con autonomía y logren los objetivos de su equipo
2. Red de equipos empoderados
Cambio de mentalidad
De: «Las personas necesitan que se las dirija y gestione, sino no sabrán qué hacer y se las arreglarán por su cuenta. Será un caos»
A Cuando se les da responsabilidad y autoridad claras, las personas se comprometen profundamente, se cuidan unas a otras, encuentran soluciones ingeniosas y logran resultados excepcionales».
Las organizaciones ágiles mantienen una estructura estable en sus niveles más altos, pero reemplazan gran parte de su jerarquía tradicional con una red flexible y ampliable de equipos de trabajo. Las redes de equipos son una forma natural de organizar el trabajo porque equilibran la libertad individual con la coordinación colectiva. Para construir organizaciones ágiles, los líderes necesitan comprender las redes humanas (de negocios y sociales), cómo diseñarlas y construirlas, cómo lograr la colaboración entre ellas, desarrollarlas y mantenerlas.
Una organización ágil comprende una red compleja de equipos empoderados que funcionan con altos estándares de alineación, rendición de cuentas, pericia, transparencia y colaboración. La empresa también debe tener un ecosistema estable para asegurarse de que estos equipos puedan funcionar con efectividad. Las organizaciones ágiles como Gore, ING y Spotify se focalizan en varios factores:
- Implementar estructuras planas y claras, que reflejen y sustenten la manera en que la organización crea valor. Por ejemplo, los equipos se pueden organizar en grupos focalizados en el rendimiento (como «tribus» o «redes») con una misión en común. Estos grupos varían en tamaño, pero suelen tener un máximo de 150 integrantes. Esta cifra refleja tanto la experiencia práctica como la investigación de Dunbar sobre el número de personas con las que uno puede mantener relaciones personales y colaborar de forma efectiva.9 El número de equipos dentro de cada grupo puede adaptarse o ampliarse según vayan cambiando las necesidades.
- Garantizar roles claros y con rendición de cuentas para que las personas puedan interactuar en toda la organización y enfocarse en hacer su trabajo, en lugar de perder tiempo y energía debido a roles poco claros o duplicados, o porque necesitan esperar aprobaciones gerenciales. Las personas tratan de manera inmediata y proactiva cualquier falta de claridad entre los roles asignados, y consideran a los roles y las personas como entidades separadas; en otras palabras, los roles se pueden compartir y las personas pueden tener múltiples roles.
- Incentivar la gobernanza directa cuando la gestión del desempeño y los derechos de decisión transversales a los equipos vayan mas allá de los límites establecidos.10 Es en este punto de interacción que las decisiones se toman con la mayor cercanía posible a los equipos relevantes, en foros de coordinación altamente productivos y con un número limitado de miembros. Esto libera a los altos directivos, quienes pueden focalizarse en el diseño integral del sistema a la vez que orientan y apoyan a los equipos empoderados que se ocupan de las actividades diarias.
- Crear alianzas activas y un ecosistema que amplíe las redes internas y genere relaciones significativas con una amplia red externa, de manera que la organización pueda acceder a los mejores talentos e ideas, generar insights, y desarrollar nuevos productos, servicios y/ o soluciones junto a otros actores. En las organizaciones ágiles, las personas trabajan directamente y a diario con clientes, proveedores, miembros del sector académico, y demás socios en sectores existentes y complementarios para desarrollar nuevos productos, servicios y soluciones en forma conjunta y lanzarlos al mercado.
- Diseñar y crear entornos físicos y virtuales abiertos que empoderen a las personas para hacer su trabajo del modo más efectivo en el entorno que les resulte más favorable. Estos entornos ofrecen oportunidades para promover la transparencia, la comunicación y las coincidencias positivas entre equipos y unidades en toda la organización.
Al igual que sucede con las células de un organismo, los elementos básicos para construir organizaciones ágiles son pequeñas células de desempeño que cumplen un propósito. En comparación con los modelos mecánicos, estas células de desempeño suelen tener mayor autonomía y rendición de cuentas, son más multidisciplinarias, se forman (y disuelven) con mayor rapidez, y tienen un enfoque más claro en las actividades específicas para la creación de valor y los resultados de su desempeño. Pueden estar integradas por grupos de personas que trabajan en una misma tarea (equipos) o redes de personas que trabajan por separado, pero en forma coordinada. Identificar qué tipo de células de desempeño hace falta crear es como construir con bloques de Lego. Los distintos tipos de células (Gráfico 3) se pueden combinar para crear múltiples enfoques a medida.
Los tres tipos más frecuentes de células de desempeño ágiles que se observan hoy en día incluyen:
- Equipos interfuncionales que entregan «productos» o proyectos, que aseguran que el conocimiento y las habilidades necesarias para lograr los resultados deseados están dentro del equipo. En estos equipos, suele haber un titular del producto o del proyecto que define la visión y prioriza las tareas.
- Equipos autogestionados que realizan actividades básicas y son relativamente estables a lo largo del tiempo. Estos equipos definen la mejor manera de lograr objetivos, priorizan actividades y focalizan sus esfuerzos. Los distintos miembros del equipo lideran a sus compañeros sobre la base de su competencia, y no tanto por el puesto que ocupan.
- Grupos asignados según flujo de trabajo a distintas tareas a tiempo completo según la escala de prioridad de las necesidades. Esta metodología de trabajo permite potenciar la eficiencia, hace posible que las personas adquieran mas habilidades y garantiza que se asigne el personal suficiente para atender a las prioridades de la empresa.
Sin embargo, continuamente están surgiendo nuevos modelos como resultado de la experimentación y la adaptación.
3. Decisiones y ciclos de aprendizaje
Cambio de mentalidad
De: «Para lograr el resultado correcto, las personas de mayor rango y experiencia deben definir hacia dónde vamos, los planes detallados para llegar allí, y cómo minimizar el riesgo en el camino».
A: «Vivimos en un entorno que evoluciona constantemente y no podemos saber exactamente qué nos depara el futuro. La mejor manera de minimizar el riesgo y alcanzar el éxito es aceptar la incertidumbre y ser lo más rápidos y productivos que sea posible para probar cosas nuevas».
Las organizaciones ágiles trabajan con ciclos rápidos de pensamiento y acción que están estrechamente relacionados con sus procesos de creatividad y logro.
Ya sea que lo concrete mediante pensamiento de diseño, operaciones lean, o de cualquier otra manera, esta integración e iteración continua y rápida de pensamiento, acción y aprendizaje constituye la capacidad que tiene la organización de innovar y funcionar con agilitad.
Esta manera de trabajar en ciclos rápidos puede afectar a todos los niveles de la organización. A nivel de equipos, las organizaciones ágiles pueden repensar radicalmente su modelo de trabajo, dejando atrás los enfoques de gestión de proyectos en “cascada” o «por cierre de etapas». A nivel empresarial, usan el modelo de ciclos rápidos para acelerar el pensamiento estratégico y la implementación. Por ejemplo, en lugar del tradicional ciclo anual de planificación, presupuesto y revisión, algunas organizaciones están migrando hacia ciclos trimestrales, sistemas de gestión dinámicos como Objetivos y Resultados Clave (OKR), y presupuestos a 12 meses.
Este modelo operativo puede tener un impacto notable. Por ejemplo, un banco con operaciones a nivel mundial cerró su oficina de gestión de proyectos y convirtió su organización de gestión de productos: de seguir un enfoque tradicional en «cascada» pasó a seguir un proceso viable mínimo basado en los productos. Pasó de cuatro ciclos principales de lanzamiento por año a varios miles de cambios de producto al mes; al mismo tiempo, incrementó la productividad del desarrollo, lanzamiento y mantenimiento de productos en más del treinta por ciento.
El modelo de ciclos rápidos tiene varias características:
- Las organizaciones ágiles se focalizan en iteración y experimentación rápidas. Los equipos producen un solo entregable principal (un producto o entregable viable mínimo) muy rápidamente, a menudo en «sprints» de una o dos semanas. Durante estos breves momentos de actividad, el equipo se reúne frecuentemente (usualmente a diario), para verificar sus avances, resolver problemas y asegurarse de que todos sus integrantes estén alineados. Entre cada sprint, los miembros del equipo se reúnen para revisar y planificar, ponerse al tanto de los avances logrados hasta el momento y fijar el objetivo para el sprint siguiente. Para lograrlo, los miembros del equipo deben responder por el resultado de su trabajo de principio a fin. Están empoderados para solicitar los comentarios directos de las partes interesadas, y así asegurarse de que el producto satisface todas las necesidades de un grupo de clientes y gestionar todos los pasos del proceso operativo correspondiente. Este enfoque innovador estructurado ahorra tiempo, reduce la repetición del trabajo, abre oportunidades para generar soluciones creativas que representan un salto cualitativo, a la vez que incrementa el sentido de titularidad, rendición de cuentas y logros en el equipo.
- Las organizaciones ágiles aprovechan las modalidades de trabajo estandarizadas para facilitar la interacción y comunicación entre los equipos. Esto incluye hablar el mismo idioma, seguir los mismos procesos, organizar las reuniones de la misma manera, usar las mismas redes sociales o tecnologías digitales, y destinar un tiempo personal específico para que los equipos trabajen juntos durante cada semana (o algunos días a la semana) del sprint. Por ejemplo, bajo el mando del General Stanley McChrystal, el ejército de Estados Unidos desarrolló una serie de formas estandarizadas de trabajar entre equipos, incluyendo llamadas con la participación simultánea de los niveles de liderazgo, reuniones diarias con todo el personal, bases de datos colectivas en formato digital, despliegues a corto plazo y ubicación del personal de distintas unidades en un mismo destino. Contrariamente al enfoque de trabajo fragmentado y segmentado, este enfoque permite lograr iteraciones, aportes de datos e ideas, y acciones creativas con rapidez.
- Las organizaciones ágiles se centran en el desempeño por naturaleza. Exploran nuevos enfoques de «gestión y consecuencias» sobre la base de objetivos compartidos de principio a fin en el trabajo dentro de un proceso o servicios específicos, y miden el impacto en el negocio más que en la actividad. Estos procesos se nutren de diálogos de desempeño que incluyen sesiones frecuentes de redireccionamiento y diálogo abierto, tanto formales como informales, para medir el desempeño en relación con los objetivos propuestos.
- Para trabajar en ciclos rápidos, las organizaciones ágiles deben insistir en la total transparencia de la información, de manera que cada equipo pueda acceder fácil y rápidamente a la información que necesita y compartirla con los demás. Por ejemplo, las personas que trabajan en una misma unidad pueden acceder a datos sin filtrar sobre sus productos, clientes y finanzas. Pueden fácilmente encontrar a otros colegas en la organización que tengan conocimientos relevantes o intereses similares, y compartir abiertamente sus ideas y los resultados de su trabajo. Para esto también hace falta que los miembros de un equipo sean abiertos y transparentes entre sí; solo así la organización podrá crear un entorno psicológicamente seguro donde todos los temas se puedan plantear y conversar, y donde todos puedan hacer oír su voz.
- Las organizaciones ágiles procuran que el aprendizaje continuo sea una parte integral y permanente de su ADN. Todos tienen la libertad de aprender de aciertos y errores, tanto propios como ajenos, y construir sobre el conocimiento y las habilidades que van adquiriendo en sus funciones. Este entorno incentiva continuamente el aprendizaje y las mejoras, lo cual ayuda a que los entregables evolucionen rápidamente. Las personas también dedican un tiempo exclusivo a buscar formas de mejorar su trabajo y los procesos de negocios, lo cual redunda en la mejora continua del rendimiento de la empresa.
- Las organizaciones ágiles enfatizan la toma de decisiones rápida, eficiente y continua, optando por un 70 por ciento de probabilidades ahora en lugar de un 100 por ciento de certeza más adelante. Tienen noción de la clase de decisiones que toman y de quién debería participar en esas decisiones.11 En lugar de hacer grandes movimientos alguna que otra vez, todo el tiempo toman decisiones menores dentro de ciclos rápidos, las evalúan rápidamente en la práctica y realizan las adaptaciones necesarias para la próxima iteración. Esto también significa que las organizaciones ágiles no buscan las decisiones de consenso; todos los miembros del equipo aportan información (por adelantado, si estarán ausentes), se les otorga mayor peso a las perspectivas de los miembros del equipo con más pericia en el tema, y los otros miembros del equipo, incluidos los líderes, aprenden a «estar en desacuerdo pero comprometerse» para permitir que el equipo avance.
Why agility pays
4. Modelo dinámico de personal que genera
Cambio de mentalidad
De: «Para lograr los resultados deseados, los líderes necesitan controlar y dirigir el trabajo, especificando constantemente las tareas y dirigiendo el trabajo de los empleados».
A: «Los líderes efectivos empoderan a los empleados para que se hagan cargo de sus acciones, confiados en que conducirán a la organización hacia la concreción de su propósito y visión».
En una cultura organizacional ágil, las personas tienen un lugar central y todos los integrantes de la organización están empoderados. Eso les permite colaborar para crear valor con rapidez y eficiencia.
Las organizaciones que hacen esto bien invirtieron en líderes que empoderan y desarrollan a su personal, una comunidad sólida que respalda y expande esta cultura, los procesos de personal que incentivan la iniciativa, y el desarrollo de habilidades necesario para concretar la agilidad.
Los líderes en las organizaciones ágiles están al servicio de las personas de la organización, las empoderan y las ayudan a desarrollarse. Más que planificadores, directores y controladores, pasan a ser visionarios, arquitectos y entrenadores que empoderan a las personas, dotándolas de las competencias más relevantes para que puedan liderar, colaborar y lograr resultados excepcionales. Estos líderes son catalizadores que motivan a las personas para que actúen pensando en el equipo, y se involucren en las decisiones estratégicas y organizacionales que los afectarán no solo a ellos sino también a su trabajo. Esto es lo que llamamos liderazgo compartido y de servicio.
Las organizaciones ágiles crean una comunidad cohesionada con una cultura en común. Las normas culturales se refuerzan mediante el comportamiento positivo y la influencia de los demás colegas en un entorno con un alto nivel de confianza, más que por medio de reglas, procesos o jerarquías. Esto también se aplica a la contratación de personal. Zappos, la empresa de venta de zapatos por Internet adquirida por Amazon, cambió su manera de contratar personal para seleccionar gente acorde a su cultura. Incluso, llegó a pagarles USD 4.000 a sus empleados para que se retiren del proceso de selección si no coincidían con la cultura de la empresa.12
Los procesos de personal ayudan a sostener la cultura, incluyendo una clara rendición de cuentas de la mano de la autonomía y libertad para buscar oportunidades y la posibilidad continua de tener nuevas experiencias. Los empleados de las organizaciones ágiles demuestran un impulso emprendedor, apoderándose de los objetivos, las decisiones y el desempeño del equipo. Por ejemplo, las personas proactivamente identifican y van detrás de las oportunidades para generar nuevas iniciativas, conocimiento y habilidades en su trabajo diario. Las organizaciones ágiles atraen personas que se sienten motivadas por la pasión intrínseca que les genera su trabajo y aspiran a la excelencia.
Además, el desarrollo de talento en un modelo ágil consiste en desarrollar nuevas capacidades mediante distintas experiencias. Las organizaciones ágiles permiten y esperan la movilidad funcional, con empleados que cambian de puesto en el esquema de la organización (tanto a nivel horizontal como vertical), cambiando de funciones y equipos, sobre la base de sus objetivos de desarrollo personal. Esto se sostiene mediante un espacio de talento abierto que provee información sobre funciones, tareas y/o proyectos disponibles, de la mano de los intereses, las capacidades y los objetivos de desarrollo de las personas.
5. Tecnología de última generación
Cambio de mentalidad
De: «La tecnología es una función de apoyo que brinda servicios, plataformas o herramientas específicas al resto de la organización según se definen las prioridades, los recursos y el presupuesto».
A: «La tecnología está totalmente integrada y es central para todos los aspectos de la organización como medio para destrabar valor y posibilitar reacciones rápidas a las necesidades de la empresa o sus grupos de partes interesadas».
Para muchas entidades, repensar su modelo organizacional con tanta radicalidad también implica repensar sus tecnologías subyacentes y habilitar sus productos y procesos, junto con las prácticas tecnológicas necesarias para apuntalar la velocidad y la flexibilidad.
Para las organizaciones ágiles, será necesario proveer productos y servicios capaces de estar a la altura de los cambios en las condiciones de clientes y competidores. Es probable que también sea necesario digitalizar los productos y servicios tradicionales, o habilitarlos para que funcionen en entornos digitales. Los procesos operativos también tendrán que evolucionar continuamente y con rapidez, para lo cual será necesaria la evolución de sistemas, herramientas y arquitecturas tecnológicas.
Las organizaciones deberán comenzar apalancando las nuevas herramientas en tiempo real para la gestión del trabajo y la comunicación. Implementar una arquitectura de software basada en módulos permite que los equipos utilicen con efectividad las tecnologías desarrolladas por otras unidades. Esto minimiza los traspasos y las interdependencias que pueden ralentizar los ciclos de producción. La tecnología debería incorporar progresivamente innovaciones como contenedores, arquitectura de microservicios, y almacenamiento y servicios en la nube.
Para poder diseñar, construir, implementar y sostener estas nuevas tecnologías, las organizaciones ágiles integran una serie de prácticas de desarrollo e implementación de tecnologías de última generación a sus actividades de negocios. Los empleados de las áreas de negocios y tecnología integran equipos interfuncionales, responsables de desarrollar, evaluar, implementar y mantener nuevos productos y procesos. Utilizan hackatones, crowd sourcing, y espacios de colaboración virtual para entender las necesidades de los clientes y desarrollar soluciones posibles con rapidez. El uso extensivo de pruebas y despliegues automatizados permite lanzar software al mercado de manera eficiente, fluida y continua (por ejemplo, cada dos semanas en lugar de seis meses). Dentro del área de Tecnologías de la Información, las distintas disciplinas trabajan en forma colaborativa (por ejemplo, los equipos de desarrollo de TI y operaciones colaboran en prácticas de DevOps optimizadas y sin traspasos).
En resumen, el entorno actual ejerce presión sobre las organizaciones para que sean cada vez más ágiles. ¿La respuesta? Surge una nueva forma de organización que tiene los cinco rasgos distintivos que analizamos en este artículo. En conjunto, estos rasgos permiten que las organizaciones equilibren estabilidad y dinamismo para prosperar en un momento de oportunidades sin precedentes.
Lo que sigue es preguntarnos «¿Cómo llegar hasta allí?». En un entorno comercial y social que cambia rápidamente, algunas organizaciones nacen ágiles, otras logran agilidad, y algunas se vuelven ágiles sin más opción. Para más información sobre cómo iniciar el camino hacia una transformación ágil, les recomendamos el artículo «El camino hacia una organización ágil» de la serie Organizaciones Ágiles de McKinsey.