La mayoría de las empresas definen la inclusión de manera estrecha y, por lo tanto, la abordan también estrechamente. Durante los últimos tres años, hemos ampliado nuestra perspectiva sobre cómo crear lugares de trabajo verdaderamente inclusivos y hemos inspirado el desarrollo de un modelo de inclusión moderno y revolucionario. El modelo incluye 17 prácticas (es decir, la frecuencia de los comportamientos deseados) y seis resultados (es decir, las percepciones sobre su eficacia) que forman la columna vertebral de la evaluación de la inclusión, una encuesta bien validada que facilita convertir insights en acciones.
Cada práctica en este modelo es importante individualmente y, en conjunto, impactan ambos aspectos de la inclusión en el lugar de trabajo: las percepciones de los empleados sobre la inclusión en la organización (el enfoque de este artículo), y sus experiencias personales. Cada práctica se enmarca en una de las tres relaciones que dan forma a la inclusión en el lugar de trabajo: sistemas organizativos, líderes, y pares / compañeros de equipo.
Las percepciones empresariales sobre la inclusión están determinadas por siete prácticas de sistemas organizativos y tres prácticas de liderazgo.
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Sistemas organizativos: más que políticas de cero tolerancia
Las prácticas de los sistemas organizacionales— respaldadas por investigaciones de múltiples campos, incluida la justicia organizacional y la identidad social— brindan el proceso y los marcos de ejecución para una estrategia sólida de diversidad, equidad e inclusión (DEI).
- Auto-expresión: Crear un espacio para que todos los empleados se expresen de maneras que sean personalmente significativas.
- Mecanismos de protección: Desalentar los comportamientos inapropiados, irrespetuosos o tendenciosos en el trabajo y proporcionar a los empleados una forma segura de denunciar dichos comportamientos.
- Oportunidades de conexión: Crear oportunidades para que los empleados se conozcan y desarrollen relaciones interpersonales en toda la organización.
- Identidad colectiva: Unir a todos los empleados en torno a un propósito general.
- Meritocracia: Crear objetivos y procesos consistentes para decisiones de personal y recompensas basadas en méritos.
- Acceso a recursos: Brindar a todos los empleados el mismo acceso a la información, las oportunidades y las relaciones que necesitan para tener éxito.
- Apoyo en el trabajo - vida personal: Mostrar aprecio por las demandas, responsabilidades e intereses no laborales de los empleados.
COVID-19 ha traído desafíos sin precedentes, incluido dar forma y mantener la inclusión en entornos de trabajo que en gran medida se han vuelto remotos. Los empleadores deben considerar nuevas formas de progresar en sus objetivos relacionados con DEI.
Por ejemplo, una empresa de servicios financieros lanzó eventos en toda la organización que conectaban a las personas a pesar de la distancia, aumentó la financiación para grupos de afinidad e introdujo un programa de sponsorship para proporcionar recursos a través de transiciones de “peldaños rotos”.
Medir la inclusión y utilizar los datos para impulsar la acción ha ayudado a las organizaciones a mejorar la inclusión a pesar de las condiciones cambiantes.
Líderes: facilitadores clave del sistema organizativo
Los lugares de trabajo inclusivos también dependen de que los líderes actúen como modelos a seguir, traductores y faros de los valores y prioridades de la organización. Los líderes pueden moldear las percepciones positivas mediante el empleo de tres prácticas derivadas de la investigación sobre el mentoring, el liderazgo inclusivo y la justicia.
- Toma de decisiones participativa: Fomentar e incorporar un amplio conjunto de ideas y aportes de todos los colegas.
- Construcción de equipo: Fomentar la confianza, la colaboración y los conflictos saludables entre los miembros del equipo para crear vínculos.
- Trato imparcial: Tratar a todos los empleados de manera justa al asignar recursos y tomar decisiones.
A menudo hablamos con los profesionales de RR.HH. sobre cómo abordar el conflicto entre sus procesos de talento bien estructurados y que mitigan los prejuicios y la preferencia de los gerentes por prácticas informales de contratación y promoción, que pueden socavar incluso los mejores esfuerzos. Una organización federal se enfocó en este problema invirtiendo en el desarrollo de capacidades de sus líderes en torno a los procesos de talento. La capacitación en el uso adecuado de los sistemas de toma de decisiones, particularmente cuando el enfoque está respaldado por datos, ayuda a garantizar que los líderes estén posicionados para dar forma a las percepciones positivas de la inclusión en el lugar de trabajo.
Inclusión empresarial: cómo se ve y se siente cuando se hace correctamente
La inclusión es una construcción multifacética que debe abordarse de manera integral. Un lugar de trabajo verdaderamente inclusivo implementa sistemas que minimizan los prejuicios, lo que permite a los empleados expresarse y conectarse entre sí. Necesita líderes que no solo defiendan los intereses de los miembros del equipo y los traten de manera imparcial, sino que también defiendan y apoyen todos los sistemas y prácticas organizacionales.
Las 17 prácticas, cuando se realizan de manera sistemática y correcta, impulsan la inclusión y la equidad en el lugar de trabajo para todos los empleados al traer claridad sobre las acciones que importan. Nuestro próximo artículo de esta serie se centrará en la experiencia personal de la inclusión y sus siete prácticas relacionadas para líderes y pares / compañeros de equipo.