A medida que las organizaciones empiezan a imaginarse un futuro post pandémico, muchas están planeando un modelo virtual híbrido que combina el trabajo remoto con tiempo en la oficina. Esta sensata decisión se deriva de los sólidos aumentos de productividad durante la pandemia.
Pero si bien la productividad puede haber aumentado, muchos informan que se sienten ansiosos y agotados. A menos que los líderes aborden las fuentes de la ansiedad de su fuerza laboral, las mejoras de productividad pueden resultar insostenibles hacia el futuro,1 pues se sabe que la ansiedad reduce la satisfacción laboral, afecta negativamente las relaciones interpersonales con los colegas y disminuye el desempeño laboral.
Los resultados de nuestra encuesta apuntan claramente a la fuente de la ansiedad: los trabajadores sienten que aún no han escuchado lo suficiente sobre los planes de sus empleadores para los acuerdos laborales post COVID-19. Es posible que las organizaciones hayan anunciado su intención general de adoptar el trabajo virtual híbrido en el futuro, pero muy pocas de ellas, según sus propios trabajadores, han compartido pautas, políticas, expectativas y enfoques detallados. Y es esta falta de especificidad y detalle lo que les está generando ansiedad.
A medida que los líderes organizacionales trazan el camino hacia el mundo post pandémico, necesitan comunicarse con más frecuencia con su fuerza de trabajo, incluso si sus planes aún no se han solidificado por completo. Las organizaciones que han articulado políticas y enfoques más específicos para el lugar de trabajo futuro han visto aumentar el bienestar y la productividad de su gente.
Los siguientes gráficos examinan los hallazgos de nuestra encuesta y arrojan luz sobre lo que los trabajadores quieren del futuro del trabajo.
Sentirse incluidos
Incluso las comunicaciones generales sobre los acuerdos laborales post COVID-19 aumenta el bienestar y la productividad de los trabajadores (Figura 1). Sin embargo, las organizaciones que transmiten políticas y enfoques más detallados y específicos al trabajo remoto observan mayores aumentos. Los trabajadores que se sienten incluidos en una comunicación más detallada tienen casi cinco veces más probabilidades de informar una mayor productividad. Debido a que la comunicación sobre el futuro puede generar resultados de desempeño hoy, los líderes deben considerar aumentar la frecuencia con que actualizan a su fuerza laboral, tanto para compartir lo que ya se ha decidido como para comunicar lo que aún es incierto.
Fallas en la comunicación
Por valioso que puede llegar a ser para los trabajadores escuchar sobre una visión detallada del trabajo post pandémico, el 40 por ciento de ellos dice que aún no ha escuchado nada de sus organizaciones sobre visión alguna, y otro 28 por ciento dice que lo que han escuchado sigue siendo vago (Figura 2).
Ansiedad en el trabajo
En las organizaciones que se comunican vagamente, o no se comunican en absoluto, sobre el futuro del trabajo post pandémico, casi la mitad de los trabajadores dicen que esto les está causando preocupación o ansiedad (Anexo 3). Se sabe que la ansiedad disminuye el desempeño laboral, reduce la satisfacción laboral y afecta negativamente las relaciones interpersonales con los colegas, entre otros males. Para la economía mundial, la pérdida de productividad debido a una mala salud mental, incluida la ansiedad, puede llegar a un billón de dólares al año (US$ 1 trillion).
Agotamiento
La falta de una comunicación clara sobre el futuro del trabajo post pandémico también contribuye al agotamiento de la fuerza laboral. Casi la mitad de los encuestados dicen que sienten algunos síntomas de agotamiento en el trabajo (Figura 4). Eso puede ser una subestimación, ya que los trabajadores que experimentan agotamiento tienen menos probabilidades de responder a las solicitudes de encuestas, y es posible que las personas más agotadas ya hayan abandonado la fuerza laboral-- como lo han hecho muchas mujeres, que se han visto desproporcionadamente afectadas por la crisis de COVID-19.
Compartir más
El agotamiento es especialmente pronunciado para las personas que se sienten ansiosas debido a la falta de comunicación organizacional (Figura 5). Estos trabajadores tienen casi tres veces más probabilidades de informar que se sienten agotados. La recomendación obvia para los líderes organizacionales: compartir más con su fuerza laboral, incluso si no se está seguro del futuro, para ayudar a mejorar el bienestar de los trabajadores ahora.
Los trabajadores quieren flexibilidad
Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones ayudar a sus trabajadores ansiosos y agotados? Una forma es averiguar qué quieren los trabajadores para el futuro. Más de la mitad de los encuestados nos dijeron que les gustaría que sus organizaciones adoptaran modelos híbridos de trabajo virtual más flexibles, en los que a veces vienen a las instalaciones y, a veces, trabajan de forma remota (Figura 6). Un modelo híbrido puede ayudar a las organizaciones a aprovechar al máximo el talento dondequiera que resida, reducir costos y fortalecer el desempeño organizacional.
El talento está en riesgo
De hecho, más de una cuarta parte de los encuestados informaron que considerarían cambiar de empleador si su organización volviera a trabajar completamente presencial (Figura 7). Por supuesto, incluso los trabajadores que dicen que se irían podrían finalmente decidir quedarse, dependiendo de las políticas que las empresas terminen adoptando, la disponibilidad de trabajos con las mismas o mejores tarifas de pago y el papel de la automatización en el cambio de las tareas que hacen las personas.
Quedarse en casa
Al describir el modelo híbrido del futuro, más de la mitad de los trabajadores gubernamentales y corporativos informan que les gustaría trabajar desde casa al menos tres días a la semana una vez que la pandemia haya terminado (Figura 8). Entre todas las geografías, los trabajadores de los EE. UU. son los más interesados en tener acceso al trabajo remoto, y casi un tercio dice que les gustaría trabajar de forma remota a tiempo completo.
Lo que dicen los padres
Los trabajadores con niños pequeños son los más propensos a preferir lugares de trabajo flexibles, y solo el 8 por ciento sugiere que les gustaría ver un modelo completamente presencial en el futuro (Figura 9). Los trabajadores sin hijos menores de 18 años tienen casi tres veces más probabilidades de preferir el trabajo presencial, pero la mayoría aún prefiere modelos más flexibles.
Esperanzas y miedos
n general, los trabajadores están ansiosos por ver que las organizaciones pongan un mayor énfasis en la flexibilidad, la compensación competitiva y el bienestar una vez que la pandemia haya terminado y, a la inversa, les preocupa que el trabajo del futuro, independientemente de si es presencial o remoto, afectará negativamente estas necesidades (Figura 10). Los trabajadores también temen que el trabajo presencial conlleve una mayor probabilidad de enfermarse, y que el trabajo remoto reducirá la comunidad y la colaboración entre colegas.
Las políticas importan
Según los trabajadores, ¿qué acuerdos laborales y políticas relacionadas conducirán a los niveles más altos de bienestar, cohesión social y productividad? Más de un tercio de los encuestados clasificaron las horas claras y las expectativas de colaboración entre sus cinco políticas principales; varias otras políticas de colaboración, incluidas tecnologías que permiten a los trabajadores presenciales conectarse a reuniones remotas y pautas para la documentación, también recibieron un apoyo significativo (Figura 11). Las herramientas de colaboración, y la capacitación para esas herramientas, también tienen una alta calificación para los trabajadores, al igual que el reembolso por configurar oficinas de trabajo remoto. Las políticas de micro-conectividad, mientras tanto, desde eventos entre equipos pequeños hasta una estrategia de escucha y respuesta, fueron las principales políticas para más de una cuarta parte de todos los encuestados.
