El brote de COVID-19, causado por el coronavirus (SARS-CoV-2), es una profunda crisis humanitaria que también afecta gravemente a la economía mundial. Esta crisis enfrenta a los líderes empresariales con grandes desafíos sin precedentes. Frente a esta crisis, los líderes se dan cuenta de que esta situación evoluciona rápidamente y es inmune a las acciones que se puedan implementar para combatirla. Para cuando se pone en práctica una solución, la situación ya es otra, y la magnitud, velocidad y consecuencia de la crisis se han intensificado de manera inesperada. Si bien los líderes de todo el mundo han experimentado algún grado de disrupción, la magnitud de la crisis actual pone a prueba toda experiencia de aprendizaje humano. Consecuentemente, el esfuerzo por evitar enfoques reactivos e ineficientes se torna cada vez más difícil.
Junto a un gran equipo de empresas líderes, generamos un mejor enfoque. Se trata de una estructura flexible para orientar acciones a la que llamamos centro neurálgico integral. Frente a una crisis desconocida, como el brote de COVID-19, un centro neurálgico nuclea las habilidades clave de liderazgo y las capacidades organizativas para que los líderes tengan la mejor oportunidad de adelantarse a los hechos en lugar de actuar en forma reactiva.
Un centro neurálgico integral no es una panacea. Por el contrario, es un recurso eficiente para coordinar la respuesta activa de una organización ante una crisis de gravedad. Tiene autoridad a nivel de toda la organización y permite que tanto líderes como expertos evalúen nuevos enfoques con rapidez, a la vez que mantienen y fortalecen las soluciones efectivas y se adelantan a los cambios en su entorno. En las últimas semanas, hemos participado en centenares de conversaciones en las que observamos cómo una gran cantidad de empresas están estableciendo sus centros neurálgicos para hacerle frente al COVID-19. Creemos que compartir el aprendizaje derivado de esta experiencia es de vital importancia para todos en este momento.
Analizar, decidir, diseñar y ejecutar: aprendizajes de crisis anteriores
Por lo general, los fracasos en la gestión de crisis se dan en línea con las demandas de la crisis, las cuales se pueden entender según cuatro variantes. La primera tarea en la gestión de una crisis es analizar la situación actual y tener un panorama preciso de su posible evolución, con las consiguientes implicancias para la organización. A partir de este análisis, los líderes deben avanzar y diseñar las acciones inmediatas y estratégicas necesarias, estableciendo rápidamente un modelo operativo práctico y flexible. Lo ideal es que este modelo tenga como base las suficientes pruebas de tensión para hipótesis y escenarios contextualizados. También debe estar en línea con los valores sociales de la empresa. Por último, las empresas deben lograr soluciones con disciplina y eficiencia, y con la flexibilidad necesaria para incorporar cambios esenciales en etapas posteriores. En una situación de crisis real, las cosas pueden salir mal en cada una de estas cuatro categorías:
- Análisis insuficiente. Sucede cuando no se realiza un análisis exhaustivo para determinar con precisión el alcance, la magnitud y la celeridad de la crisis. Por lo general, las empresas tienden a ser optimistas en su evaluación inicial y en las iteraciones posteriores de esa evaluación. Llega un punto en que estas falsas esperanzas plasmadas en estas evaluaciones inexactas se vuelven imposibles de sostener. Para ese entonces, la crisis ha empeorado y se han perdido tiempo y recursos valiosos.
- Toma de decisiones errónea. En la mayoría de los casos, las crisis mal gestionadas se definen por una toma de decisiones errónea. Las malas decisiones obedecen a distintas causas. Una de estas causas es accionar sobre la base de información incompleta, es decir, actuar de manera sesgada. Nuestra experiencia indica que la renuencia a accionar hasta “conocer todos los hechos” es una falacia mucho más común de lo que se cree. Otro escollo importante es la tendencia que tienen los encargados de tomar decisiones: establecen una analogía entre situaciones nuevas y desconocidas por un lado, y experiencias pasadas por el otro, mediante el reconocimiento de patrones. El pensamiento grupal y la presión política suelen desviar el accionar de quienes toman las decisiones. En proyectos costosos, suelen ponerse en juego reputaciones y, en ocasiones, incentivos económicos. En consecuencia, es posible que se ejerza una presión indebida para superar un problema imprevisto cuya resolución no se tiene en cuenta, o cuya importancia no sea tal como para revisar plazos y presupuestos. Desde esta perspectiva, los problemas técnicos relativamente menores que van surgiendo pueden llegar a ser problemas mayores e incluso derivar en fracasos catastróficos.
- Diseño de soluciones limitado. En muchos casos, las crisis tienen una o más causas técnicas —el problema en sí mismo— que hace falta abordar con soluciones específicas. Estas soluciones deben ser completamente nuevas o bien traspoladas a un nuevo dominio. Las organizaciones que responden ante una crisis no pueden permitirse quedar limitadas por un diseño de soluciones defectuoso o insuficiente. La solución técnica inmediata para diagnosticar el COVID-19 —el punto de partida para las opciones de tratamiento— es una prueba efectiva. Un tipo de prueba conocido como reacción en cadena de la polimerasa (PCR), desarrollada en China, Europa y Corea del Sur para detectar la enfermedad, ha pasado a ser la norma de prueba efectiva y se está produciendo a gran escala en todo el mundo. Esta prueba se produjo por primera vez en Alemania en enero de 2020, no mucho después del brote de COVID-19 en China. Aun así, la presencia de una prueba inefectiva en Estados Unidos demoró la adopción de una prueba efectiva durante un periodo crucial para la propagación del virus.
- Falta de ejecución. Quienes tengan experiencia en gestión de crisis saben que la falta de ejecución es un riesgo constante. Los fracasos menores (contingencias aleatorias) pueden derivar en fracasos mayores incluso en los planes bien pensados. Las soluciones deficientes pueden forzar una lealtad indebida por parte de los gerentes "adictos a las operaciones”: en lugar de reconocer la causa raíz, los responsables buscan soluciones parciales (parches) para perpetuar la respuesta fallida. Las condiciones caóticas necesariamente causarán disrupción, pero la presencia de líderes que respondan por sus acciones con sensatez, y la libertad de actuar e improvisar según sea necesario, puede minimizar las demoras y fallas en la ejecución.
Estructura de respuesta al COVID-19
Los centros neurálgicos están diseñados para resolver estas cuatro categorías de problemas bajo la gran carga de presión que representa una crisis. Definitivamente, empresas e instituciones están atravesando una crisis de tal magnitud ante el brote de COVID-19, el cual ha generado restricciones de viajes, cierre de fronteras, problemas en la cadena de suministro e interrupción de las actividades laborales en todo el mundo. El gráfico muestra un ejemplo de estructura de respuesta al COVID-19.
En el ejemplo, la estructura del centro neurálgico gira en torno a cinco equipos. A su vez, cada uno de estos equipos es responsable de una serie de áreas de trabajo. El centro está diseñado como una estructura ágil, coordinada por un equipo integrador, pero tiene la autonomía suficiente para que los líderes de los equipos centrales resuelvan puntos de atascamiento y mantengan activa la capacidad de respuesta.
Equipo integrador del centro neurálgico
El equipo integrador del centro neurálgico coordina la estructura general del centro. La finalidad de este equipo es marcar las pautas para el trabajo de respuesta al COVID-19; por ejemplo, el equipo es la única fuente confiable, y en tiempo real, de toda información sobre el brote y las acciones de respuesta. Debe mantener una vía de comunicación recíproca y cercana con todos los equipos. A la cabeza del equipo, hay un líder ejecutivo de alto rango, acompañado por un experto en epidemiología, un coordinador de proyectos y un analista de planificación de escenarios. La organización debe empoderar al equipo para que asigne todos los recursos que considere necesarios para su integración y la concreción de la tarea de los otros cuatro equipos. Las responsabilidades del equipo se pueden resumir de la siguiente manera:
- Ser la única fuente de información confiable para la resolución de problemas.
- Asegurarse de que se asignen recursos suficientes donde y cuando se los necesite.
- Coordinar el conjunto de acciones de respuesta entre las distintas áreas de trabajo de todos los equipos, sobre la base de los distinos escenarios y factores disparadores.
- Alinear a los líderes de cada equipo con los distintos escenarios mediante mesas redondas y demás dinámicas de comunicación necesarias.
Proteger al personal
Para la mayoría de las organizaciones, no es esperable continuar con sus operaciones habituales durante el brote de COVID-19. Las organizaciones deben diseñar un plan de ayuda a su personal en consonancia con pautas conservadoras de salud y seguridad. El plan debe tener la suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios de políticas necesarios durante el brote. Para determinar las políticas correctas y el nivel de ayuda adecuado para su personal, puede ser de utilidad que las empresas comparen sus acciones en este ámbito con las de otras organizaciones de características similares.
Los modelos más exitosos para la protección del personal describen de manera clara y sencilla para los gerentes locales cómo enfrentar al COVID-19 en consonancia con las pautas de la OMS, las autoridades sanitarias nacionales (como el Centro de Control y Prevención de Enfermedades en Estados Unidos) y los organismos de salud a nivel local. El modelo debe conferirle a los gerentes la autonomía suficiente para resolver cualquier situación que evolucione rápidamente. La comunicación recíproca y sin restricciones es importante para que los gerentes puedan monitorear el cumplimiento de las políticas a medida que van evolucionando. Esta comunicación también es importante para que el personal pueda expresar sin temor sus inquietudes acerca de su seguridad personal y toda otra preocupación.
Se recomienda que el equipo dedicado a la protección del personal esté integrado por el líder de Recursos Humanos (al mando del equipo), una persona responsable de Recursos Humanos a tiempo completo, representantes de las áreas de seguridad, asuntos legales, comunicaciones al personal y el ombudsman. El equipo dedicado a la protección del personal está a cargo de estas áreas de trabajo:
- Redactar documentos breves sobre políticas; definir criterios para referir problemas a los niveles superiores de la organización, cadenas telefónicas, y acciones (incluidas las acciones de prevención), según sea necesario.
- Gestionar comunicaciones en múltiples canales, lo cual abarca la retroalimentación confidencial y los canales para la presentación de informes.
- Alinear políticas e incentivos para terceros y contratistas inmobiliarios.
- Crear o mantener plataformas de comunicación para permitir el teletrabajo (la infraestructura necesaria incluye una red privada virtual, equipos telefónicos y banda ancha suficiente). Esto incluye, según el caso, la implementación de herramientas de software colaborativo que permitan realizar videoconferencias y llamadas de audio, compartir pantallas entre participantes, usar “pizarras” en línea, realizar encuestas, interactuar en un chat y utilizar otras funcionalidades interactivas.
- Colaborar en la gestión de la productividad; por ejemplo, mediante horarios de trabajo escalonados, el cumplimiento de las normas de distanciamiento social y el establecimiento de controles sanitarios.
- Crear “mapas de problemas” con responsables y plazos claros para su resolución.
- Interactuar con los líderes políticos y las autoridades sanitarias locales, provinciales y nacionales.
Estabilizar la cadena de suministro
Es necesario que las empresas definan el alcance y la duración probable de la exposición de su cadena de suministro (incluyendo a sus proveedores de primer, segundo y tercer nivel) a las áreas donde se registra la transmisión comunitaria del virus y verifiquen sus niveles de inventario. En la mayoría de los casos, el foco principal de las empresas está puesto en la estabilización inmediata, dado que la mayoría de las plantas están retomando sus actividades en China (donde se están informando algunos casos nuevos de COVID-19). Además de apoyar el reinicio de las actividades de sus proveedores, las empresas deberían considerar estrategias intermedias, como racionar el suministro, reservar capacidad logística (marítima, terrestre y aérea) con anticipación, utilizar inventario posventa y lograr un posicionamiento prioritario entre sus proveedores. Las empresas también deben planificar el suministro de productos que pueden tener picos de demanda excepcionales a medida que retoman sus actividades. En algunos casos, pueden ser necesarias estrategias de estabilización a largo plazo. De ser así, las empresas tendrán que trabajar con una planificación actualizada de la demanda, profundizar la optimización de sus redes y encontrar nuevos proveedores. En términos generales, estos enfoques aseguran la resiliencia de la cadena de suministro ante riesgos distintos del COVID-19 una vez superada la crisis.
Los integrantes del equipo encargado de estabilizar la cadena de suministro son el director de compras (al mando del equipo), el gerente de compras, un analista de cadena de suministro, los gerentes regionales de cadena de suministro y el gerente de logística. El equipo estará a cargo de estas cuatro áreas de trabajo:
- Asegurar que se transparenten los riesgos entre los proveedores de primer, segundo y tercer nivel en la cadena de suministro; apoyar el reinicio de actividades de los proveedores; cerciorarse de que los nuevos proveedores cumplan con los requisitos correspondientes.
- Gestionar puertos, reservar capacidad logística con anticipación y optimizar recorridos.
- Detectar los componentes críticos, racionarlos según sea necesario y optimizar sus ubicaciones.
- Basarse en los posibles escenarios para planificar ventas y operaciones para niveles de demanda de SKU, y gestionar la planificación de la producción y el aprovisionamiento.
Relacionamiento con el cliente
Las empresas que atraviesan verdaderos periodos de disrupción de manera exitosa suelen concentrarse en sus principales segmentos de clientes, anticipándose a su necesidades y acciones. Por ejemplo, si bien China registra una menor demanda de consumo, esta demanda está muy lejos de desaparecer. Los consumidores se volcaron notablemente a los canales digitales para pedir y comprar todo tipo de mercaderías, incluso alimentos y productos frescos. Las empresas deben aumentar su inversión en canales digitales como parte de su iniciativa para una distribución multicanal. Esta inversión debería asegurar la calidad y entrega de las mercaderías vendidas en el canal digital. También hay que tener presente que las preferencias de los clientes quizás no vuelvan a ser las mismas que en tiempos previos a la crisis.
El equipo a cargo de relacionamiento con el cliente estará integrado por el líder de marketing (al mando del equipo), un analista financiero, y gerentes a cargo de comunicaciones al cliente, incentivos al cliente y SKU. El equipo a cargo de relacionamiento con el cliente gestionará estas tres áreas de trabajo:
- Comunicarse con clientes B2B (en un sitio dedicado) y desarrollar un plan de comunicaciones de riesgos en base a escenarios.
- Intervenir cuando sea necesario en la experiencia del cliente para evitar fugas, capacitar al personal que interactúa directamente con los clientes y monitorear el servicio de atención al cliente.
- Diseñar mensajes dirigidos a los clientes sobre situaciones y prácticas relativas al COVID-19, como también diseñar informes fácticos sobre cuestiones relativas al COVID-19.
Pruebas de estrés financiero
Las empresas necesitan pensar en escenarios comerciales que se adapten a sus propios contextos. Los expertos en análisis de datos pueden definir los valores de las variables críticas que afectarán tanto a los ingresos como a los costos. Las empresas deben proyectar sus finanzas (flujo de fondos, pérdidas y ganancias, y balance general) en cada escenario y detectar los disparadores que podrían tener un impacto significativo sobre su liquidez. El próximo paso es definir acciones para estabilizar la organización en respuesta a cada disparador en todos los escenarios posibles. Estas acciones podrían contemplar la optimización de las cuentas a pagar y cobrar, la reducción de costos, la desinversión e iniciativas en términos de fusiones y adquisiciones (M&A).
El equipo a cargo de las pruebas de estrés financiero estará integrado por el CFO (al mando del equipo), el líder de estrategia o desarrollo comercial, el jefe de tesorería, un representante del área de asuntos legales, y uno o varios analistas financieros. El equipo estará a cargo de estas dos áreas de trabajo:
- Diseñar escenarios relevantes sobre la base de las perspectivas epidemiológicas y económicas más recientes.
- Recopilar información financiera relevante para distintos escenarios, con especial énfasis en los requisitos de capital de trabajo.
Empecemos ahora: centros neurálgicos mínimamente viables
Una error muy común al diseñar centros neurálgicos es hacerlos innecesariamente complejos. Una buena estrategia para evitar esta complejidad innecesaria es establecer un centro neurálgico mínimamente viable. Las empresas que optan por este enfoque reúnen rápidamente los recursos esenciales para comenzar a operar de inmediato. El equipo principal del centro neurálgico, probablemente integrado por los líderes de cada equipo, definirá la estructura necesaria a medida que evolucione la crisis. La experiencia indica que hay cuatro elementos esenciales a implementar de inmediato.
Organización del centro neurálgico
Los equipos deben conformarse rápidamente, y sus integrantes deben tener en claro cuáles son sus roles, responsabilidades e instancias de rendición de cuentas. La flexibilidad es importante, ya que los roles van a ir cambiando con el correr del tiempo y, a veces, con mucha rapidez. También es importante que los líderes del centro neurálgico estén autorizados a tomar decisiones en el momento justo, en ocasiones sin consultar a los demás líderes.
Cadencia operativa
Solo se deben llevar a cabo reuniones para tratar temas esenciales y decidir un curso de acción. Aun así, las reuniones deben realizarse con la frecuencia suficiente para fomentar la colaboración. Hay que asegurarse de que se traten temas esenciales y se generen las mejores ideas para cada área de trabajo relevante. Los miembros responsables de cada área de trabajo deben tener la oportunidad de consultar a los líderes coordinadores. Es necesario evaluar las soluciones propuestas y tomar decisiones en pro de métodos efectivos, dejando de lado aquellos métodos que no funcionan. También hay que seleccionar cuidadosamente a quienes participan en una reunión. Las reuniones en las que solo participan líderes sénior suelen motivar únicamente la presentación de informes a los niveles superiores de la organización en lugar del intercambio constructivo de ideas y la resolución genuina de problemas. Las reuniones en las que participan demasiados gerentes de primera línea y expertos individuales pueden centrarse demasiado en aspectos tácticos y soslayar los problemas centrales. La dificultad para lograr una cadencia operativa de alta calidad está en mantener una estructura de sostén básica con cierta flexibilidad de maniobra para la organización.
Detección de problemas
El centro neurálgico detectará primero los problemas críticos en cada área de trabajo, con la expectativa de que estos problemas evolucionarán a lo largo del tiempo. Los problemas se deben reflejar en un “mapa de problemas” que incluya riesgos y amenazas. Una vez finalizados, estos mapas plasmarán la declaración del problema para la situación de crisis y harán posible que el grupo postule y gestione cambios con claridad y relativa rapidez. Los mapas se pueden dividir en mapas de riesgos inmediatos y abordables, y mapas de amenazas imprevistas. Los mapas de riesgos pueden ser más extensos y detallados; los mapas de amenazas, por el contrario, pueden captar problemas mayores, es decir, los problemas que podrían generar disrupciones graves a medida que avanza la crisis.
Algunos riesgos ya conocidos en torno al COVID-19, como los viajes del personal, podrían gestionarse rápidamente mediante políticas (por ejemplo, políticas de restricción de viajes). Las amenazas imprevistas que podrían surgir a medida que avance la crisis se pueden anticipar en talleres “pre mortem”. Los equipos de los centros neurálgicos que participan en estos talleres generan posibles respuestas ante estas amenazas. Por ejemplo, qué hacer ante una interrupción inesperada en la cadena de suministro como resultado de una política fuera del control de la empresa.
Una vez que las empresas comprenden acabadamente los problemas críticos en todas las áreas de trabajo, les resultará de utilidad aplicar proyecciones financieras (balance general, flujo de fondos, pérdidas y ganancias) a los problemas y sus soluciones. De esta manera, podrán proyectar escenarios para problemas específicos y tener una perspectiva de la probabilidad, el momento y la magnitud de cada problema.
Plan de respuesta
A los líderes les puede resultar sumamente difícil plantear objetivos sensatos en medio de una crisis. A menudo, hace falta lograr un equilibrio entre los resultados ideales y la gran cantidad de limitaciones reales que afectan a la empresa. Una vez que se logra plantear objetivos más realistas, en consonancia con este equilibrio, se les puede asignar hitos e indicadores clave de desempeño (KPI) para poder medir los avances en forma sencilla.
Elementos adicionales
Hay otros elementos que pueden ser de utilidad a medida que evoluciona el centro neurálgico. En el caso de la crisis del COVID-19, estos elementos pueden incluir imágenes sencillas que muestren el nivel actual de respuesta, tableros de KPI para verificar el logro de los resultados esperados, y puestos de escucha que sirvan como indicadores de alertas tempranas para señalar cambios en la trayectoria de una crisis.
Un cambio cultural
La realidad acerca de un liderazgo empresarial exitoso es que los líderes trabajan en contextos culturales y sociales con una fuerte impronta. Es probable que las organizaciones más grandes, con centenares o miles de empleados, den la sensación de funcionar según una estructura de comando y control. Sin embargo, la realidad es más compleja. Si bien las grandes empresas trabajan con estructuras y procesos piramidales, estas opciones funcionan solo con resultados predecibles. Por otra parte, las metodologías de trabajo rutinarias impiden la creatividad y flexibilidad necesarias para que las organizaciones respondan rápidamente ante una crisis.
El gráfico del centro neurálgico integral que presentamos no debe tomarse como un manual de instrucciones escrito en piedra. Representa un diagrama general de cómo se pueden adaptar los contextos de una organización a otra. La opción que presentamos se aplica mayormente a grandes corporaciones con cadenas de suministro globales. En las instituciones financieras, esta estructura haría poco hincapié en estabilizar la cadena de suministro y pondría el acento en las pruebas de estrés financiero. De todas formas, la estructura es adaptable a todas las grandes empresas y se la puede implementar efectivamente en cualquier escenario de crisis. Desde una perspectiva empresarial, el brote de COVID-19 es una crisis muy particular, distinta de las crisis que afectan a una sola empresa multinacional. Esta crisis se asemeja más a la crisis financiera de 2008 y 2009, ya que tiene un impacto sobre gran parte de la actividad económica mundial. Con más razón, entonces, las organizaciones deben nuclear a sus líderes y capacidades en centros neurálgicos integrales con rápida capacidad de respuesta.
Al contar con la participación y el apoyo de los líderes sénior, la estructura del centro neurálgico puede facilitar los parámetros organizativos que las empresas necesitan para sortear los obstáculos que les impone el brote de COVID-19. El éxito de este enfoque radica en combinar una respuesta coordinada desde los niveles directivos superiores con la autonomía de expertos y gerentes para implementar soluciones creativas y prácticas.
