Durante el último año, políticos, economistas y actores del mercado financiero mantuvieron un encendido debate acerca de la creciente inflación en camino (en ese entonces). ¿Fue un problema temporario, provocado por desajustes derivados de la pandemia de COVID-19 que tarde o temprano desaparecerán, o se trata de un cambio más profundo y potencialmente permanente? Para los CEOs, esta discusión carecía de sentido para el ambiente de negocios en que operaban. Para ellos, la alta inflación ya había sido “suficientemente permanente” para comenzar a preguntarse si era necesario realizar un cambio sustancial en la forma de gestionar y liderar sus organizaciones. Compartimos esa opinión.
En los primeros meses de 2022, se hizo evidente que durante este año y el próximo – y posiblemente más allá – las tasas de inflación superarían con creces el dos por ciento estimado por los planificadores (y proyectado por los bancos centrales). El índice de precios al consumidor trepó el 8,5 por ciento desde marzo de 2021 hasta el mismo mes de 2022 en Estados Unidos, la cifra más alta en 40 años, con aumentos similares en la eurozona (7,5 por ciento) y el Reino Unido (7 por ciento). Cerca del tres de cada cinco economías avanzadas deben lidiar con tasas de inflación interanuales superiores al 5 por ciento1. La invasión rusa a Ucrania y las resultantes disrupciones en los mercados de energía, minerales y productos agrícolas han contribuido a que la inflación tenga altas probabilidades de ser más alta y más persistente que lo que sugieren las estimaciones, incluso las revisadas (Gráfico 1).
Siguiendo un manual establecido de manejo de la inflación, los bancos centrales de todo el mundo están elevando las tasas de interés de referencia para atenuar la demanda, y emitiendo comunicados regularmente para medir y mantener bajo control las expectativas de consumidores y empresas sobre la inflación futura. Este trabajo se ha vuelto más urgente ahora que los mercados prevén que la inflación en Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido en los próximos 5 años será de 1,5 a 2 puntos porcentuales más alta que el promedio 2010-2019.
Aún si los bancos centrales tuvieran éxito con sus medidas, lograr avances concretos llevará tiempo. Dos años más de alta inflación es demasiado tiempo para los líderes corporativos. La respuesta ad-hoc a la crisis implementada hasta ahora está llegando al fin de su vida útil.
¿Cómo pueden los CEOs guiar a sus equipos gerenciales, empleados, directorios y una variedad de actores externos durante este período? Para comenzar, es importante reconocer que el foco del CEO no puede estar limitado a las implicancias de la inflación para la rentabilidad. Operar en el contexto incierto actual, con una variedad mucho más grande de actores, significa que los líderes deben analizar el desempeño en términos más amplios. Las rápidas decisiones que los CEOs han tenido que tomar en las últimas semanas referidas a las operaciones en Rusia son solo el ejemplo más reciente de este tipo de consideraciones. Es menester liderar teniendo en mente el ciclo de negocios completo y todo el abanico de stakeholders. En algunos casos puede ser útil la ayuda de profesionales en relaciones externas, pero hay muchas conversaciones y decisiones que solo el CEO puede liderar.
Al igual que los bancos centrales, los CEOs necesitan un manual para responder a la inflación. Responder junto a los responsables por las áreas operacionales clave las siguientes preguntas puede ser un primer paso para crearlo:
- ¿Dónde encontrarán valor los clientes en este nuevo escenario? ¿De qué manera podemos diseñar productos, servicios y experiencias para ofrecer ese valor?
- ¿Cuál es la forma más rápida de estabilizar y rediseñar cadenas de suministro dañadas y, en algunos casos, rotas? ¿Qué capacidades necesitaré para aumentar la resiliencia de mi compañía y controlar los costos?
- ¿Qué directivas debería brindar para ayudar a los líderes de compras a crear valor?
- ¿De qué manera afecta el nuevo panorama de talentos los salarios, los beneficios y las normas de trabajo? ¿Qué puedo hacer para atraer y retener talentos en un mercado tan dinámico como el actual?
- ¿Cómo abordar la definición de precios en un contexto inflacionario? ¿De qué manera puedo desarrollar una mentalidad estratégica para todo el ciclo para relacionarme con mis clientes?
- ¿Qué prioridades establecer y cómo organizarme para conducir todas estas actividades?
El CEO es el integrador final de una organización. Nuestra investigación sobre los comportamientos y las mentalidades de los CEOs más destacados evidencian el rol fundamental que desempeñan los directores ejecutivos para establecer una dirección clara, alinear a la organización, gestionar a los stakeholders y actuar como principal motivador. Los mejores CEOs obran con firmeza, por supuesto, pero también operan con base en mentalidades básicas que a menudo contradicen la imagen del ejecutivo “duro”: para tomar una decisión importante primero escuchan, tratan a los temas culturales “blandos” como una ventaja “dura”, empoderan a los empleados y hacen preguntas constantemente.
En este artículo nos basamos en nuestro trabajo previo con cientos de empresas y en investigaciones en profundidad para elaborar un manual contra la inflación apto para ayudar a los CEOs independientemente de cómo evolucione la economía. Recuerden, durante el pico de la pandemia de COVID-19, las compañías demostraron su capacidad para reinventarse más rápidamente y a fondo que lo que alguna vez creyeron posible. Y lo pueden volver a hacer.
Los líderes motivarán a sus organizaciones para elevar el perfil del diseño al nivel de la alta dirección.
Rediseñar la oferta de productos y servicios en función del valor y la disponibilidad
Los CEOs saben que contar con alternativas de diseño es crítico para reaccionar a la volatilidad de las materias primas, la escasez de componentes y los mayores costos de producción y servicio – todo ello sin alterar las funcionalidades básicas exigidas por los clientes. Consideremos estos ejemplos de metodologías ágiles usados por operadores líderes de todos los sectores:
- Rediseñar rápidamente productos y servicios para ajustarlos a la nueva realidad. Una compañía de tecnología industrial reorganizó más del 50 por ciento de la capacidad de ingeniería de una única unidad para rediseñar rápidamente sus productos empleando los semiconductores disponibles en el mercado. Los fabricantes de automóviles enfrentados a faltantes de componentes electrónicos eliminaron funcionalidades de sus productos para sostener la producción y las ventas.
- Cuestionar la ortodoxia de las especificaciones. Expuesto a costos históricamente altos de la madera y otros insumos, un productor modificó las especificaciones de varios productos para que proveedores internacionales alternativos estuvieran en condiciones de cumplirlas. De esta forma, redujo su dependencia de insumos regionales de alto costo y simplificó sensiblemente su portafolio de productos.
- Rediseñar la manera de prestar servicios. El aumento acelerado de los costos de transporte hace que cargar camiones y contenedores eficientemente sea extremadamente importante. Un productor utilizó sus conocimientos de ingeniería y adaptó herramientas digitales para reformular por completo los empaques y su carga. Ello redujo los costos significativamente, como consecuencia de la menor demanda de transporte.
- Promover sustitutos cercanos. Las compañías de bienes de consumo identifican artículos sustitutos – típicamente equivalentes de marca privada que pueden vender a menor precio que los artículos de primera marca. Estos sustitutos maximizan los márgenes y al mismo tiempo mejoran el valor para los clientes.
Movilizar el expertise multi-funcional para identificar e implementar soluciones alternativas para los desafíos de productos y especificaciones será clave para las compañías que necesiten mitigar problemas de escasez y el impacto de la inflación. En muchos casos, solo el CEO puede derribar las barreras a la innovación y recompensar al resto de la organización por asumir riesgos no previstos en los incentivos tradicionales. Liderar la reinvención del diseño de sus organizaciones es una oportunidad para que los CEOs implementen ágilmente tácticas de corto plazo para hacer frente a la inflación y aprovechar la oportunidad de forjar relaciones más sólidas con sus clientes a largo plazo.
Es posible que la tarea más difícil para el CEO sea convencer a los inversores de aceptar la resiliencia como el principal requisito para competir.
Desagregar y construir cadenas de abastecimiento digitales, integradas, transparentes y ágiles
Bastante antes de la invasión a Ucrania en febrero de 2022, los nuevos regímenes tarifarios y los crecientes costos de transporte marítimo y terrestre derivados de la pandemia ya habían puesto en duda la vieja idea de enfocar la gestión de las cadenas de suministro en la optimización de costos.
En 2021, nuestras investigaciones y discusiones con cientos de líderes de cadena de suministro revelaron que una mayoría abrumadora de ellos tenía problemas con sus footprints globales de abastecimiento y producción. Los costos de transporte han crecido significativamente en todo el mundo (Gráfico 2). En respuesta, muchas empresas decidieron aumentar sus inventarios y buscar nuevas fuentes de materias primas. Sin embargo, pocas de ellas lograron abordar exitosamente tareas tan demandantes como reducir el número de SKUs o diversificar la base de suministro. La respuesta global a la invasión rusa provocó que las cadenas de abastecimiento estén aún más comprometidas: los transportistas aéreos están usando rutas alternativas y por lo general menos directas debido al cierre del espacio aéreo, las navieras están suspendiendo actividades en la zona cercana al conflicto, y muchas multinacionales están reduciendo la escala o directamente clausurando sus operaciones en Rusia.
La logística de los transportistas y los complejos temas de cadena de suministro fueron hasta hace poco dominio exclusivo de analistas de cálculo detrás de bastidores. Hoy son temas habituales en las salas de conferencia de directores y altos ejecutivos. Hemos identificado una serie de cuestiones cuyo tratamiento los CEOs deben encomendar a sus equipos.
Volver visible toda la cadena de suministro
Poco menos de la mitad de las empresas que participaron en nuestra encuesta conocen la localización de sus proveedores directos y los riesgos a que estos están expuestos. Peor aún, solo el dos por ciento puede afirmar lo mismo respecto de los proveedores de tercer grado en adelante. Esto es importante porque muchos de los principales faltantes en los mercados, como semiconductores, tienen origen en las cadenas de abastecimiento a ese nivel y solo pueden solucionarse conociendo la dinámica de la industria en ese punto (”tier-n”).
Los CEOs deben exhortar a sus organizaciones a reunir los datos necesarios para elaborar ese mapa y priorizar a los proveedores según su importancia para el negocio. ¿A quién debe invocar personalmente el CEO para asegurarse de afianzar las relaciones clave?
Identificar y administrar potenciales riesgos de la cadena de abastecimiento
Dependiendo del sector y de las necesidades de cada compañía, el CEOs tendrá que ponderar una variedad de riesgos, entre ellos los referidos a las finanzas, regulación, reputación y seguridad de la información. La gestión de riesgos operacionales es particularmente importante: examinar las vulnerabilidades inherentes a la concentración de proveedores en la misma área, la visibilidad de operaciones y procesos, mano de obra, fabricación y entrega. ¿Posee una visión clara de las partes de la cadena de valor expuestas a disrupciones internas o externas? ¿Cree que existen controles y alternativas suficientes para minimizar el impacto de esos riesgos?
Hacer de la planificación de principio a fin una prioridad para el CEO
La planificación de principio a fin (E2E) involucra varios aspectos. Por el lado de la oferta y la demanda, las compañías necesitan prever pedidos anticipados y tiempos de entrega más largos. Será fundamental comprender las consecuencias financieras de los mayores costos de transporte, energía y materiales sobre el capital de trabajo. También deberán revisarse los puntos de pedido y los inventarios de materiales clave. Por su parte, los programas de producción tendrán que ser re-priorizados en caso de faltantes previsibles.
Los CEOs reconocen que todo lo anterior requiere inversiones para las que debe existir un retorno. ¿Están dispuestos los consumidores a pagar una prima de precio para asegurarse la disponibilidad de bienes? ¿Los proveedores aceptarán compartir los costos para mitigar el riesgo de disrupciones en la demanda de sus productos y balancear esos costos mejorando su propia productividad? La tarea más difícil del CEO será persuadir a los inversores de aceptar la resiliencia como el nuevo requisito para competir y a cambiar su perspectiva sobre los retornos ajustados por riesgo. La buena noticia es que la digitalización probablemente juegue un papel fundamental para responder estas preguntas, y las iniciativas digitales suelen tener un plazo de recuperación corto, de unos 12 meses.
Los CEOs que empoderen a sus organizaciones de compras podrán elevar la vara para generar valor.
Transformar las compras para crear valor, y no simplemente recortar costos
Durante los últimos dos años, los insumos críticos han sido escasos y en algunos casos imposibles de conseguir – a cualquier precio – en los plazos requeridos. Los precios de prácticamente todos los insumos han venido creciendo sostenidamente a escala mundial, y las disrupciones del mercado de trabajo afectaron a casi todos los actores. En más de una oportunidad, los líderes de compras nos han dicho que el actual es el contexto más difícil que les ha tocado enfrentar en al menos 20 o 30 años. Nuevas y cambiantes circunstancias han subvertido décadas de prácticas de compras y capacidades gerenciales asociadas con la globalización y las entregas justo a tiempo.
Los CEOs están comenzando a reconocer que los líderes de compras pueden ser verdaderos socios estratégicos si expanden su enfoque del costo de los bienes vendidos (COGS) hacia la creación de valor y la contribución al éxito de la empresa. En respuesta a estas necesidades, las funciones de compras han implementado, en cuestión de semanas, acciones que en otro momento habrían requerido meses e incluso años. A continuación les brindamos algunos ejemplos:
- Expandir el foco a “todo está en juego”. En respuesta al déficit de mano de obra y a los aumentos de precios de los proveedores, el equipo de CS de una empresa de electricidad se asoció a sus colegas de compras para rediseñar los flujos de trabajo de ingeniería y construcción. Este cambio afianzó las reglas de gobierno, maximizó la demanda, simplificó los requerimientos, cambió la manera de asignar el trabajo y estableció nuevos procesos de gestión de contratistas. Todas estas acciones contribuyeron a alivianar las presiones inflacionarias.
- Basar los contratos en la realidad actual. Un productor industrial se enfrentaba a aumentos de costos masivos de sus proveedores. En respuesta, documentó cada uno de los incrementos con el mayor detalle posible para comprender mejor los drivers de costo específicos de cada producto o servicio, mejorar los modelos de costo internos y elaborar contratos indexados con los costos de los commodities e insumos relevantes.
- Repensar la logística y la localización de las fuentes de suministro. Un fabricante de productos electrónicos, expuesto a problemas con las entregas desde Asia, decidió intensificar el abastecimiento en Estados Unidos y México. Otra compañía compró su propia flota de aviones para enviar productos desde Asia a su destino final.
- Considerar la integración vertical. Varios retailers están realizando adquisiciones con el propósito de controlar mejor las cadenas de valor de productos clave. Los fabricantes de automóviles están contratando directamente con las fundiciones para reservar capacidad. Productores de energía y empresas de servicios se encuentran explorando inversiones que les permitan re-localizar la producción de componentes clave para generar energías renovables.
- Invertir en tecnología y automatización de procesos. Siguiendo el ejemplo de los bufetes de abogados, una compañía minera cambió la forma de facturar de sus contratistas técnicos a intervalos de 15 minutos y puso a su disposición las herramientas necesarias para medir el tiempo de trabajo. Al minimizar el redondeo de horas, la compañía ahorró entre el 5 y el 8 por ciento en todos los rubros de contratistas.
Los CEOs deben empoderar a los líderes de la función de compras, que gozan de una posición privilegiada que combina un profundo entendimiento del negocio y de los mercados de abastecimiento. Estos líderes pueden desempeñar un papel más central de coordinación entre operaciones, finanzas, el área comercial y demás funciones, y de esta manera contribuir a la eficiencia y la resiliencia de la empresa en su conjunto.
El CEO puede asumir un rol de liderazgo dando a conocer el feedback recibido por la organización.
Adaptarse al nuevo juego de talentos
Los salarios y beneficios del personal son uno de los principales costos de las empresas. Los aumentos salariales ejercen presión sobre las compañías para sostener sus márgenes, potencialmente aumentando los precios. Simultáneamente, salarios y beneficios son una de las principales palancas que los empleadores pueden accionar para atraer y retener empleados y garantizarles que podrán satisfacer sus necesidades y las de sus familias en un contexto inflacionario. La progresión de salarios y beneficios está en lo más alto de la agenda de los CEOs.
En Estados Unidos, los sueldos del sector privado han aumentado a una tasa anual del 6,6 por ciento desde diciembre de 2019. Esto representa más del doble del crecimiento en los dos años anteriores a la pandemia de COVID-19. En el mismo período, los salarios en el Reino Unido avanzaron el 6,4 por ciento, en tanto que las políticas aplicadas en la eurozona para proteger el empleo durante la pandemia resultaron en menos disrupciones y mantuvieron bajo control los aumentos salariales. Diferentes condiciones y políticas laborales han llevado a una gran dispersión a nivel mundial en lo que respecta a la evolución de las retribuciones (Gráfico 3).
En un mercado laboral limitado, la salida o la movilidad de los trabajadores genera presiones salariales e inflacionarias debido a la competencia entre compañías por los recursos2. Comprender por qué los empleados dejan sus puestos es la primera tarea que deben encarar los líderes que pretendan participar en la competencia por el talento. Trabajadores encuestados en siete países creen que el costo de cambiar de empleo ha bajado sensiblemente y que los períodos en blanco en el currículum vitae ya no constituyen un estigma. Las personas que abandonaron voluntariamente sus trabajos sin tener otro asegurado citaron factores como jefes insensibles, objetivos de desempeño insostenibles y falta de opciones de desarrollo. En el mercado de trabajo actual, los empleados creen que podrán encontrar empleo cuando se lo propongan.
Para reconstruir las relaciones y retener al personal actual – y atraer nuevos recursos –, el CEO debe conducir a su compañía hacia un nuevo abordaje del talento enfocado en los principios que mencionamos a continuación.
No creer que alcanza con reestructurar salarios y beneficios
Los salarios de mercado y los paquetes de beneficios no influyen como antes. Para atraer y retener empleados desilusionados, las compañías no pueden limitarse a pagar sumas cada vez más altas. Los líderes necesitan prestar atención continuamente a factores económicos y culturales.
No hay una manera correcta de reformular la retribución; siempre habrá cierta cuota de ensayo y error. Con la transparencia salarial al nivel más alto en términos históricos, las empresas corren el riesgo de que un mal paso en este sentido genere más partidas. Piense cómo puede su compañía ayudar a sus trabajadores a encontrar los sentidos de propósito y de pertenencia que vuelvan más atractivo sumarse a la organización e, idealmente, permanecer en ella. Por ejemplo, subsidiar servicios como cuidado de niños – en la oficina o bajo un modelo híbrido – puede ser de utilidad para los trabajadores que deben conciliar sus obligaciones laborales con los deberes familiares.
Hacer más atractivo el modelo de trabajo
¿Cómo pueden ayudar los CEOs a sus equipos gerenciales a cambiar el enfoque para anticiparse a las inquietudes de los empleados promoviendo un sentido de inclusión, comunidad y seguridad psicológica? Las entrevistas de salida seguirán existiendo, ¿pero por qué no sumar “entrevistas de permanencia” para preguntar a las personas cómo se sienten, qué necesitan y cuáles son sus aspiraciones de carrera?
Asimismo, debe alentarse a los gerentes de línea a hacer innovaciones en áreas como selección, contratación y programación de personal. Algunas empresas han implementado bonos de “bienestar” a sus trabajadores o les han otorgado días de licencia extra para desarrollo profesional o para recuperarse de problemas de salud mental. Una compañía de entretenimiento y parques temáticos ofreció pagar el 100 por ciento de los aranceles de los empleados que deseen cursar estudios superiores3.
Hallar trabajadores no tradicionales y “latentes”
Solo en Estados Unidos, más de 80 millones de personas que ya forman parte de la fuerza laboral (porque están trabajando o buscando empleo) no han completado carreras de grado de cuatro años o más, pero al mismo tiempo poseen o están en condiciones de desarrollar las habilidades requeridas por los empleadores. Esto comprende estudiantes, trabajadores contratados (o independientes) y a tiempo parcial, start-ups unipersonales y personas que no están buscando activamente un empleo tradicional con un empleador tradicional, pero estarían dispuestas a trabajar bajo ciertas condiciones. Y este podría ser el momento para recuperar el número récord de mujeres que abandonaron a fuerza laboral durante la pandemia. Para llegar a estos hombres y mujeres, las compañías necesitan eliminar las barreras al ingreso, replantear los requerimientos de cada rol y modificar el proceso de búsqueda de personal.
Un CEO puede resaltar la importancia de estas nuevas posibilidades comunicando el feedback que está recibiendo la organización, planteando metas y aspiraciones de cambio con transparencia y participando directamente en actividades importantes de contratación y retención con los empleados.
Forjar nuevas relaciones de precios con los clientes pondrá a prueba el rol del CEO como “integrador final”.
Fijar precios para afianzar las relaciones con clientes
Esta es una pregunta fundamental en contextos inflacionarios: ¿Qué hacer con los precios? Cuando los costos suben, ajustar los precios para sostener los márgenes es algo que nadie desea tener que hacer; la mayoría de las veces es incómodo para las empresas y aún peor para los clientes. Pero los CEOs tienen la chance de reformular estratégicamente las relaciones con clientes encarando el reajuste de precios como una oportunidad para establecer relaciones más profundas. El CEO puede enfocar estas conversaciones en compartir desafíos comunes y ayudar a los gerentes a alcanzar sus propias metas anti-inflacionarias y las de sus pares.
Existe una serie de preguntas a hacer para sacar a la superficie oportunidades de reajuste estratégico de precios:
¿De qué manera podemos adaptar descuentos y promociones para maximizar palancas distintas de precio? Las compañías que analizan consistentemente la rentabilidad total de productos y clientes tienen más probabilidades de superar con éxito ciclos inflacionarios que las que se enfocan únicamente en variaciones de costos. Por ejemplo, una empresa manufacturera que enfrentaba un fuerte aumento de la demanda de productos de bajo volumen y alto costo extendió sus plazos de entrega, especialmente para artículos personalizados y de menor margen. Se entrenó a los equipos de ventas para explicar los nuevos niveles de servicio y alentar a los clientes a optar por alternativas más estandarizadas. El resultado fue un aumento generalizado de la productividad que permitió mantener los márgenes sin necesidad de aumentar los precios.
¿Puede la analítica ayudarnos a personalizar más eficientemente? Las mejores compañías por lo general fundamentan sus recomendaciones de aumento de precios en la analítica. Estas organizaciones examinan la rentabilidad de sus clientes de principio a fin, su predisposición a pagar en comparación con un grupo de pares y los márgenes esperados (a nivel de producto o servicio) luego de los cambios. Los retailers llevan bastante tiempo utilizando herramientas de personalización para adaptar las promociones; ahora, las compañías B2B cuentan con herramientas de segmentación dinámica que les permiten hacer lo mismo.
¿Podemos comunicar el valor de manera más efectiva? Aumentar los precios en respuesta a la inflación rara vez constituye una medida aislada; por el contrario, está plagada de consecuencias inesperadas y no deseadas. Las empresas que administran los aumentos de precio correctamente suelen contar con un consejo multi-funcional capaz de reaccionar ágilmente al feedback de mercados y consumidores.
Aprovechar esta oportunidad para establecer nuevas relaciones de pricing con los clientes en un escenario de mayor inflación pondrá a prueba la capacidad de muchos CEOs como integradores finales de la empresa. Mantener a la inflación en un lugar preponderante en la agenda corporativa, con comunicaciones periódicas y role modeling, en especial dirigidos a los líderes y equipos de ventas. No perder de vista las fluctuaciones de precios y de márgenes de corto plazo, y al mismo tiempo fortalecer los vínculos con los clientes y comunicar el valor de manera más efectiva.
Desarrollar un enfoque basado más en actuar estratégicamente y menos en apagar incendios requiere pasos que solo el CEO puede dar.
La oficina de gestión del programa anti-inflacionario
Administrar las implicancias de la inflación a lo largo de un amplio escenario operacional exige una respuesta ágil, disciplinada y multi-funcional. Durante la pandemia, muchos CEOs implementaron centros neurálgicos, estructuras flexibles con autoridad a nivel de toda la organización para coordinar la respuesta y el retorno a la actividad y evaluar alternativas de recuperación. De manera similar, algunas compañías establecieron centros neurálgicos inflacionarios para gestionar las posibles consecuencias de las presiones inflacionarias eliminando silos, mejorando la transparencia entre funciones y concentrándose en las aptitudes de liderazgo y las capacidades organizacionales clave para anticiparse a los hechos en vez de reaccionar a ellos.
La falta de coordinación entre funciones puede acarrear graves consecuencias económicas. Una compañía que utilizaba reuniones mensuales entre los equipos de cadena de suministro, compras y operaciones necesitó más de 30 días para decidir un plan para combatir la inflación. Luego de ello, hicieron falta otros 30 días más para ejecutarlo. Durante esos dos meses, los precios de las materias primas habían aumentado casi el 50 por ciento. Las revisiones mensuales o los talleres trimestrales con proveedores no son suficientes para hacer frente a cambios de precios frecuentes, mantener negociaciones fluidas con proveedores y realizar los ajustes internos que la situación exige.
Creemos que los CEOs deberían optar por una oficina de gestión más proactiva y durable para sus programas anti-inflacionarios. Una organización de este tipo puede beneficiar a toda la empresa al mejorar el ritmo y la calidad de las decisiones y ayudarla a enfocarse más en las acciones estratégicas y menos en apagar incendios. Para alcanzar esta meta es necesario que el CEO se involucre de la siguiente manera:
- estableciendo un mandato y objetivos claros para la oficina de gestión de la inflación, y comunicándolos a toda la empresa
- empoderando al CFO o a uno de sus reportes directos para coordinar estas actividades y ejecutar el mandato del CEO
- seleccionando un equipo de líderes funcionales (por ejemplo, RRHH, comercial, CS, operaciones, ingeniería, finanzas) con inclinación a la acción (no es necesario que sean los jefes de departamento)
- dejando en claro que las decisiones muchas veces deberán tomarse en un contexto de gran incertidumbre, y que por ello es probable que se cometan errores
- insistiendo con un abordaje sistemático y objetivo para monitorear la ejecución, diagnosticar logros y traspiés, corregir el curso y aprender
Un proceso de decisión ágil y bien informado facilitará los cambios rápidos comunicando cuándo se alcancen determinados umbrales y generando respuestas a los problemas. Muchas compañías descubrirán que poseen casi todo lo que se necesita para establecer un centro de este tipo. Los recursos pueden organizarse para desarrollar capacidades ágiles en cuestión de semanas, en lugar de meses o años. Una vez establecida la oficina de gestión de la inflación, los CEOs podrán liberarse de los detalles cotidianos de las iniciativas anti-inflacionarias y enfocarse en aquellos problemas para los que se requiere su intervención, desde discusiones de alto nivel con el directorio y otros stakeholders hasta el cambio de la estrategia para capitalizar mejor el escenario reinante.
Alguien, en algún lugar, debe pagar por cada repunte de la inflación. Los clientes lo hacen al final de la cadena en forma de precios más altos. Los proveedores cuando sus clientes reducen sus riesgos de producción y los reemplazan por otras alternativas. Los accionistas pagan costos más altos como requisito para competir y mantener un negocio viable. Con una guía adecuada, los mejores CEOs lograrán gestionar el impacto del panorama inflacionario actual y establecer un nuevo nivel de resiliencia organizacional inmune a las variaciones de precios.
