Danmark i morgen: Ti platforme for dansk velstand i en ny æra

Succes i vores globalt rettede sektorer vindes på det globale marked, men løsningerne er ofte udviklet herhjemme. Det er afgørende for skalering af de 10 vækstplatforme, at de danske ambitioner fortsat sættes højt på tværs af vedvarende energi, grøn omstilling og bæredygtighed, bedre sundhedsløsninger og udvikling samt anvendelse af ny teknologi.

Overvejelser:

• Understøtte nye, bæredygtige løsninger igennem offentlige indkøb og tilskudsordninger i endnu højere grad end i dag
• Styrke offentligt støttede demonstrationsprojekter som f.eks. EUDP på tværs af brancher
• Sikre, at rammevilkårene for de påkrævede omfattende transformationer og investeringer er transparente, stabile og attraktive

Det er en klar forudsætning for skalering af vækstplatformene, at vi formår at uddanne, træne, omskole og tiltrække fremtidens påkrævede talent. Udfordringen går på tværs af uddannelser og fag, men vi ser to essentielle områder, henholdsvis tilstrækkeligt teknisk og internationalt talent. I dag udgør STEM-studerende kun 23% af de studerende på videregående uddannelser og mange danske virksomheder oplever udfordringer med at tiltrække og ansætte international arbejdskraft.

Overvejelser:

• Sikre, at Danmark har adgang til mere teknisk talent og flere STEM-uddannede talenter, som kan understøtte de teknologitunge industrier
• Forbedre forholdene for international arbejdskraft og tiltrække talenter til landet, som kan dække efterspørgsel på arbejdskraft

Danmark er et af de førende lande på investering i forskning og udvikling. Det er afgørende, at vi udbygger og fastholder denne position, idet samtlige ti vækstplatforme er både teknologi- og vidensintensive og kræver løsninger, som endnu ikke er færdigudviklede.

Overvejelser:

• Sikre, at offentlig forskning i endnu højere grad kan understøtte innovation hos private danske virksomheder
• Styrke universiteterne i Danmark, så de fortsat kan være internationalt førende på tværs af fagområder
• Øge tiltrækning af internationale studerende og ansatte, da de kan drive innovation og nytænkning i alle fagområder

Næsten samtlige af Danmarks mest værdifulde virksomheder er blevet grundlagt for mere end 40 år siden. At disse længe har omsat global succes til dansk jobskabelse, investeringer og stærke lokale økosystemer er i høj grad muliggjort af vores alternative ejerskabsstrukturer. Desværre har modellerne ikke favnet nyere virksomheder lige så godt: Syv ud af 11 danskstiftede ‘unicorns’ siden år 2000 har således ikke længere et dansk hovedkontor. De er blevet opkøbt eller er flyttet ud for at få bedre adgang til kapital, talent og nye markeder.

Overvejelser:

• Skabe en ejerskabsmodel for det næste århundrede, som gør det muligt for danske virksomheder at vokse sig store internationalt og samtidig sikre, at de forbliver i Danmark
• Skabe en finansieringsmodel, som sikrer finansiering i alle virksomhedens livsstadier
• Sikre, at rammevilkårerne for at foretage i Danmark er transparente, stabile og attraktive

Den nye geopolitiske virkelighed vil påvirke alle globalt rettede selskaber. Ledere i dansk erhvervsliv bør genbesøge deres globale forsyningskæder, vurdere hvilke dele der kan blive udsatte ved geopolitiske spændinger, og hvordan disse risici minimeres. Krigen i Ukraine tjener som en skarp påmindelse omkring dette og har også udstillet, hvordan forbrugere sætter strengere krav til politisk og ideologisk stillingtagen fra virksomheder.

Overvejelser:

• Sikre modstandsdygtighed for danske virksomheder i deres globale forsyningskæder
• Kunne navigere i spillereglerne for, hvilke markeder, det er acceptabelt at drive forretning i—og for hvilke produkter

I de kommende årtier vil fordelingen af økonomisk vækst flyttes fra den foregående æra, og ledere i dansk erhvervsliv kan med fordel genvurdere, deres virksomheder har de rigtige fokusområder. For eksempel har Kina i mange år været et strategisk marked, men står sandsynligvis over for en afdæmpning i økonomisk vækst og befolkningsvækst, hvorimod lande som Indien, Indonesien og Vietnam kan betyde helt nye vækstmuligheder.

Overvejelser:

• Forholde sig til, hvordan deres positioner i Kina skal se ud fremover—positioner som ellers tidligere både har været central i offshoring af produktion og hovedmarked for megen eksport, men som måske kan ændre sig fremover
• Undersøge muligheder i store fremtidige vækstmarkeder som Indien, Indonesien, Vietnam m.fl.

For at skalere de ti vækstplatforme, bliver det nødvendigt med omfattende “business building” inden for etablerede virksomheder, men også fortsat iværksætteri. En vigtig faktor for succes bliver danske virksomheders evne til at bygge holistiske løsninger sammen, eftersom de udfordringer, som den kommende æra medfører, i høj grad går på tværs af traditionelle industriskel.

Overvejelser:

• Skabe en fælles ambition og sikre de bedste rammer for vidensdeling og business-building på tværs af sektorer og værdikæder, som kan muliggøre en førerposition for Danmark på nye teknologier
• Styrke rammevilkårene for iværksætteri og fortsætte fremmelsen af iværksætterkulturen i Danmark