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La volatilidad de los factores macroeconómicos y geopolíticos ha dominado el entorno empresarial recientemente y ha puesto a prueba a los equipos de gestión de formas que antes parecían inimaginables. Sin embargo, a principios de 2023, los precios de la energía están lejos de sus niveles máximos, la inflación ya no se acelera y el crecimiento económico parece mantenerse. Estos signos positivos hacen que sea tentador esperar un rango más reducido de posibles resultados macroeconómicos y, como en cualquier año nuevo, buscar un nuevo comienzo. Vemos 2023 como una prueba de si ese nuevo comienzo será posible.
Con las tensiones geopolíticas en un punto alto, los desequilibrios clave entre oferta y demanda sin resolver y las tasas de interés al alza, los líderes empresariales pueden estar contemplando si las comparaciones con la década de 1970 son apropiadas o si el camino a seguir se parecerá a ciclos económicos más familiares. La pregunta de alcance global para los líderes es: ¿Regresarán alguna vez sus empresas a un mundo prepandémico de incertidumbres 2 x 2, o ha habido un reajuste permanente a un mundo 3 x 3, donde las incertidumbres se multiplican (Gráfica 1)?
Para ayudar a los líderes a responder esta pregunta, McKinsey ha desarrollado una amplia gama de escenarios macroeconómicos para 2023 y más allá. Los escenarios consideran resultados favorables y no tan favorables a largo plazo, y delinean las opciones a más corto plazo que determinarán, en gran medida, qué camino podría tomar la economía global en última instancia. Los líderes deben decidir qué medidas deben adoptar, independientemente de cómo se desarrolle el entorno, y qué riesgos calibrados deben asumir en una apuesta por hacer avanzar a sus empresas con audacia. Algunos podrían llegar a la conclusión de que su modelo de negocio y sus movimientos estratégicos se mantendrían prácticamente iguales en todos los resultados macroeconómicos que consideren plausibles, mientras que otros podrían ver oportunidades y riesgos diferentes.
Para poner los escenarios en contexto, comenzamos con nuestras opiniones sobre los principales problemas de 2022: la inflación y las disrupciones del mercado laboral. Creemos que es importante exponer los hechos sobre estos temas, que hasta ahora han evitado el consenso, para que los líderes puedan crear soluciones duraderas.1 Luego compartimos los nuevos escenarios macroeconómicos de McKinsey, centrándonos en Estados Unidos y la eurozona.2
Descubrimos que los mejores líderes y empresas que navegan en estos tiempos volátiles son prudentes en la gestión de las desventajas y agresivos en la búsqueda de las ventajas. Esperamos que dichos líderes puedan usar estos escenarios para tomar decisiones prácticas que les permitan alcanzar sus objetivos.
Comprender los titulares económicos de 2022: Inflación y mercados laborales
Si miramos hacia atrás un año, el mundo se enfrentaba a numerosas pruebas. En enero de 2022, la variante Ómicron de la COVID-19 se estaba propagando rápidamente. Los equipos de logística seguían luchando con cadenas de suministro fracturadas en medio de una demanda récord.3 Los precios de las materias primas habían aumentado un 30 por ciento, las tarifas globales de transporte marítimo de contenedores casi se habían multiplicado por diez y las de transporte de carga terrestre se habían disparado.4 Los desequilibrios del mercado laboral, más agudos en Estados Unidos y Reino Unido, hicieron que los salarios duplicaran el ritmo anterior a la COVID-19. La inflación estaba alcanzando lo que en ese momento parecían ser máximos generacionales.5
Aun así, existía la esperanza de que las peores repercusiones de la pandemia hubieran pasado. Luego, en febrero, la esperanza volvió a convertirse en ansiedad cuando Rusia invadió Ucrania. Muchas empresas se unieron al coro de condena6, y la guerra que siguió provocó la peor crisis humanitaria en Europa desde la Segunda Guerra Mundial, una crisis alimentaria y energética global,7 y una aceleración de las disrupciones negativas que ya estaban en marcha.
¿Cómo terminó el mundo con la inflación más alta en una generación?
De marzo de 2020 a noviembre de 2022, los precios al consumidor aumentaron casi un 16 por ciento en Estados Unidos, un 15 por ciento en la eurozona y Reino Unido, un 16 por ciento en India y un 21 por ciento en Brasil.8 Estos aumentos son de dos a tres veces superiores de lo que se habría esperado según los resultados anteriores a la COVID-19. Incluso en Japón, que lleva décadas luchando contra las presiones deflacionarias, los precios en noviembre de 2022 habían subido un 3.8 por ciento durante los 12 meses anteriores, la tasa de inflación mensual más alta registrada en más de 40 años.9
¿Qué pasa con la “impresión de dinero”?
‘Demasiado dinero persiguiendo muy pocos bienes’ es un estribillo utilizado a menudo para explicar los orígenes de la inflación. Milton Friedman, el defensor histórico más prominente de este punto de vista, escribió en 1963 que “la inflación es siempre y en todas partes un fenómeno monetario, en el sentido de que es y solo puede ser producida por un aumento más rápido de la cantidad de dinero que de la producción.”1 La implicación es que los bancos centrales pueden controlar directamente la tasa de inflación regulando el crecimiento de la oferta monetaria.
La oferta monetaria estadounidense2 aumentó casi un 40 por ciento desde febrero de 2020 hasta diciembre de 2022, lo que inspiró a los partidarios de la teoría cuantitativa a sacar una proverbial tarjeta amarilla al presidente de la Reserva Federal, Jerome Powell, por causar el actual brote de inflación. Sin embargo, determinar si Powell realmente es culpable depende de la “velocidad del dinero”. Así como observamos la relación inventario-ventas de una empresa, la velocidad del dinero nos dice cuántas veces debe girar la oferta monetaria en relación con el gasto total en la economía (precio por volumen). Si la velocidad es estable, entonces el crecimiento de la oferta monetaria tiene un vínculo directo con los precios y la inflación.
Cuando Paul Volcker tomó las riendas de la Fed en agosto de 1979 con el mandato de sofocar la inflación, puso a prueba la teoría cuantitativa haciendo que la Fed controlara directamente la tasa de crecimiento de la oferta monetaria. La Fed no tardó mucho en darse cuenta de que este control no tenía el impacto deseado. Resultó que, en la práctica, la velocidad del dinero no es estable y la oferta monetaria no puede usarse como un instrumento fiable de política monetaria. 3 Volcker pasó rápidamente a enfocarse en aumentar las tasas de interés, que alcanzaron casi el 20 por ciento antes de que terminara la lucha contra la inflación.
Ante circunstancias similares, Gerald Bouey, gobernador del Banco de Canadá, bromeó en 1982: “Nosotros no abandonamos los agregados monetarios, ellos nos abandonaron a nosotros”. 4 Una década más tarde, el presidente de la Fed, Alan Greenspan, dijo en su comparecencia de julio de 1993 ante el Congreso de Estados Unidos que “las relaciones históricas entre el dinero y el ingreso, y entre el dinero y el nivel de precios, se han roto en gran medida, privando a los agregados de gran parte de su utilidad como guías para la política.” 5
La política pospandémica de la Fed contribuyó a la inflación, pero de una manera más indirecta. Durante la crisis financiera de 2008, los bancos centrales aprendieron que una vez que han reducido a cero la tasa de interés a corto plazo que controlan, los programas de compra de activos, también conocidos como de "flexibilización cuantitativa" (“quantative easing”, o QE), que compran valores a largo plazo, pueden hacer bajar las tasas de interés a más largo plazo y, en general, relajar las condiciones financieras. El impacto de este estímulo adicional se puede ilustrar con una “tasa proxy”6, que traduce la QE en movimientos equivalentes de las tasas a corto plazo (Gráfica A).
Los programas QE aplicados por la Fed y el Banco Central Europeo durante y después de la crisis financiera no dispararon la inflación, que se mantuvo por debajo de los promedios históricos. De manera similar, los programas que siguió el Banco de Japón desde finales de la década de 1990 no pudieron revertir la deflación que ese país experimentó durante la mayor parte de la década de 2000. Durante estos episodios, hubo un gran exceso de capacidad en las economías de Estados Unidos, la eurozona y Japón, y el estímulo adicional proporcionado por la QE no tuvo un impacto perceptible en la inflación.
La Fed volvió a recurrir a la QE en marzo de 2020, cuando se desató la pandemia, ya que se apresuró con éxito a garantizar que los mercados financieros mundiales no se congelaran por el pánico. Los críticos dicen que la Fed mantuvo el programa QE durante demasiado tiempo y que este estímulo adicional contribuyó a la demanda cíclica y las presiones salariales, que se sumaron a la inflación. Nuestra estimación es que las presiones cíclicas representaron alrededor de un tercio del aumento total de la inflación hasta septiembre de 2022, y esta proporción aumentó a medida que se desvanecieron los choques de las materias primas y la oferta. No sabemos cuánto de estas presiones cíclicas fueron causadas por la QE, los programas de estímulo o los ahorros acumulados. La tasa proxy muestra que la reversión del programa QE ha amplificado el endurecimiento de las condiciones financieras a medida que la Fed ha elevado agresivamente las tasas.
Si bien la experiencia histórica demuestra que la QE no conduce directamente a la inflación en los precios de los bienes y servicios, indirectamente puede estimular la demanda al relajar las condiciones financieras. También se cree ampliamente que los episodios de QE han impulsado los precios de los activos a medida que los actores del mercado buscan rendimiento comprando activos de mayor riesgo.7La QE se ha convertido en una herramienta estándar para los bancos centrales de todo el mundo. Para comprender la trayectoria de la política en 2023, los líderes empresariales deben reconocer estas herramientas como lo que son.
Se han ofrecido muchos puntos de vista contrapuestos sobre los orígenes de la inflación actual y las razones de su persistencia, pero nosotros vemos que los hechos son mucho más simples de lo que sugiere el debate (véase el recuadro: "¿Qué pasa con la 'impresión de dinero'?"). Los trabajos recientes de economistas de la Institución Brookings y del Banco de la Reserva Federal de San Francisco proporcionan un marco analítico útil para explicar los orígenes de la inflación de los precios al consumidor en Estados Unidos, que adaptamos aquí10. Además de una inflación anual normal de aproximadamente el 2 por ciento, se deben considerar los tres factores siguientes:
- El impacto directo de las perturbaciones de las materias primas y de las alteraciones de la cadena de suministro: las disrupciones en los mercados del petróleo, el gas y los alimentos básicos, y los desajustes entre la oferta y la demanda (por ejemplo, cuando la escasez de semiconductores provocó un aumento de los precios de los automóviles usados).
- El traspaso de los mayores costos de materiales de las empresas: las crisis de las materias primas y las alteraciones de la cadena de suministro ralentizaron la producción y aumentaron los costos de los materiales de las empresas.
- El traspaso de los mayores costos salariales: la conmoción en los mercados laborales hizo que el crecimiento de los salarios se duplicara a medida que las empresas competían por los escasos trabajadores para satisfacer la creciente demanda.
La inflación de los últimos tres años muestra los factores anteriores en acción. En 2020, el colapso económico, los programas de estímulo sin precedentes y el inesperado repunte en forma de V dejaron la inflación estadounidense en alrededor del 2 por ciento. Luego, en 2021, la inflación inicialmente se aceleró cuando la demanda reprimida por los confinamientos pandémicos chocó contra las dislocaciones del mercado de materias primas y de la cadena de suministro, y las empresas comenzaron a aumentar los precios. Los precios de la energía aún eran elevados cuando la preocupación por una invasión rusa de Ucrania los impulsó todavía más a finales de 2021, lo que llevó la inflación estadounidense a cerca del 9 por ciento. En 2022, estos factores se vieron agravados y finalmente superados por las presiones salariales impulsadas por la demanda, que se convirtieron en el principal impulsor de la inflación (Gráfica 2), y las expectativas de inflación aumentaron.
Si la inflación estadounidense hubiera aumentado cada año junto con las expectativas anuales prepandémicas del 2.2 por ciento,11 entonces para fines de septiembre de 2022 el nivel de precios habría sido un 6.2 por ciento más alto. Pero no lo fue. El aumento total del nivel de precios desde enero de 2020 fue del 14.9 por ciento. Dos tercios de esos 8.7 puntos porcentuales adicionales pueden atribuirse, directa o indirectamente, a las disrupciones de la cadenas de suministro y de las materias primas (Gráfica 3). El tercio restante se debió, en gran medida, a un aumento y un cambio en la composición de la demanda que superó la capacidad de producción de las empresas y a los consiguientes aumentos de salarios. Esta demanda fue respaldada por programas de estímulo, ahorros acumulados y una política monetaria acomodaticia.
La historia de la eurozona comienza de la misma manera, con el aumento de la inflación debido a los trastornos de las cadenas de suministro y las materias primas de la era de la pandemia. A diferencia de Estados Unidos, los responsables políticos y los líderes empresariales de la eurozona pudieron mantener a los trabajadores vinculados a sus puestos de trabajo a través de los programas de licencias existentes y los canales de subsidios laborales que redujeron las disrupciones del mercado laboral y la inflación salarial.12 Sin embargo, el impacto de la invasión de Ucrania en la inflación de la eurozona fue mucho mayor que en Estados Unidos, elevando drásticamente los precios de la energía en todo el continente. En consecuencia, la inflación de la eurozona ha sido causada casi exclusivamente por los continuos impactos directos de las perturbaciones en el suministro de energía, combinados con las secuelas de las disrupciones de la cadena de suministro y el traspaso de estos costos por parte de las empresas.
¿Qué pasó con el mercado laboral estadounidense?
En marzo y abril de 2020, los confinamientos relacionados con la pandemia provocaron que las empresas del sector privado de Estados Unidos cerraran sus puertas en masa, lo que eliminó más de 21 millones de puestos de trabajo.13 Ajustado al tamaño de la economía, este nivel de pérdida de empleo solo fue superado durante la Gran Depresión.14
Los trabajadores y las empresas estadounidenses siguen lidiando con las consecuencias casi tres años después. Uno de los resultados más visibles, desde el punto de vista de los empleadores, ha sido la dificultad para contratar. En los primeros diez meses de 2022, la tasa de desempleo promedió un 3.7 por ciento y el total de vacantes en el sector privado promedió 10.1 millones al mes. Compare esas cifras con varios momentos en 2019 y principios de 2020, cuando las tasas de desempleo eran similares, pero el total de vacantes en el sector privado promediaba 6.4 millones al mes.
Es el enigma laboral de la era pospandémica: con 3.7 millones de vacantes adicionales al mes, ¿por qué las vacantes son un 60 por ciento más altas que justo antes de la pandemia?
Muchos analistas se centran en el hecho de que menos personas de lo esperado se incorporaron a la fuerza laboral,15 un déficit que estimamos en alrededor de 1.6 millones. De hecho, la menor participación ha contribuido a lo ajustado del mercado laboral, pero no explica por qué hay 3.7 millones de vacantes mensuales adicionales. Un análisis más profundo de los grupos de edad, los tipos de trabajo y el comportamiento de los empleados revela tres causas adicionales (Gráfica 4).
En primer lugar, la población estadounidense está envejeciendo rápidamente, por lo que parte de la disminución de la participación laboral se debe a un comportamiento completamente normal en materia de jubilación. El grupo de 16 a 64 años aumentó en 1.5 millones de personas entre enero y noviembre; sin embargo, en el mismo período, 3.5 millones de baby boomers cumplieron 65 años. En cualquier año normal, el 80 por ciento de los que cumplen 65 años se jubilan y alrededor del 26 por ciento de los que tienen entre 16 y 64 años no se incorporan a la fuerza laboral.16 Los patrones normales de comportamiento explicarían entonces por qué, dentro de estas cohortes de edad, 2.8 millones de personas se jubilaron y otras 400,000 no trabajaron.
En segundo lugar, existe evidencia de un desajuste duradero entre empleos y cualificaciones17 a raíz de los "despidos" de 2020. Los trabajadores no se limitaron a volver a sus mismos trabajos cuando la pandemia disminuyó. Por el contrario, se produjeron cambios en la demanda en distintas industrias y zonas geográficas y los trabajadores se mudaron, perdieron o adquirieron habilidades, o aceptaron empleos nuevos y diferentes. Estimamos que en 2022 un empleador tardó en promedio un 40 por ciento más en cubrir una vacante que en 2019.18 Para noviembre de 2022, la recuperación diferencial del empleo en las distintos sectores había cambiado la combinación de puestos de trabajo, ya que los trabajadores encontraron empleo en sectores en crecimiento (Gráfica 5). La persistencia del exceso de vacantes demuestra que continúa el desajuste de habilidades y geografías.
La tercera razón de la escasez de mano de obra se debe a que cada vez más trabajadores reevalúan lo que quieren de un trabajo y de la vida. Los empleados están abandonando los empleos tradicionales para desempeñar funciones temporales, por encargo o de medio tiempo, o están iniciando sus propios negocios. Algunos lo dejan debido a las exigencias de la vida: necesitan cuidar a niños o ancianos. Los problemas de salud para muchos persisten. Algunos trabajadores están listos para un descanso y se sienten seguros de que encontrarán otro trabajo cuando lo deseen.
Ninguno de estos tres factores se resolverá fácil o rápidamente. Pero se pueden conocer y los líderes empresariales pueden cambiar su enfoque de la ecuación del talento.
Escenarios de lo que podría suceder a continuación
Cuando se produjo la pandemia, las principales fuentes de incertidumbre para las personas, las empresas y los gobiernos fueron el impacto de la propagación del virus y la eficacia de las respuestas. Otras preocupaciones tuvieron que esperar. Cuando Rusia invadió Ucrania, la incertidumbre con respecto a la duración y la magnitud de la disrupción, las sanciones y las respuestas políticas fue el centro de atención.
Hoy en día, un conjunto complejo y variado de fuerzas está potencialmente introduciendo una nueva era, con múltiples fuentes de riesgo, oportunidad y transformación potencial. Los líderes deben sopesar cómo el orden mundial, la tecnología, la demografía, la energía, los recursos y el capital evolucionarán y afectarán a sus negocios (véase el recuadro: "La 'cúspide' y el marco de escenarios económicos de McKinsey"). Con estas fuerzas en mente, hay dos dimensiones principales que definen el nuevo marco de escenarios de McKinsey, como muestra la Gráfica 1.
- La primera dimensión es el estado del equilibrio estructural a largo plazo y la cooperación internacional. Esta dimensión captura en qué medida la oferta de materiales y bienes manufacturados —y las personas, los datos y el capital que requieren— puede satisfacer la demanda global a precios asequibles. Está fuertemente influida por las regulaciones locales que determinan las respuestas de la oferta, así como por las instituciones y los marcos que rigen las relaciones diplomáticas y el intercambio internacional. Un ejemplo clave de una cuestión dentro de esta dimensión es la eficacia con la que el mundo puede establecer las regulaciones y las relaciones necesarias para lograr una transición energética asequible.
- La segunda dimensión es el nivel de apoyo fiscal a corto plazo y el estado de la política monetaria. Esta dimensión refleja hasta qué punto el gasto público y los incentivos basados en el mercado están bien orientados. También captura cómo afectan los bancos centrales la disponibilidad de crédito y las condiciones financieras generales. Está muy influida por las dinámicas políticas nacionales. Un ejemplo clave de una cuestión dentro de esta dimensión es la eficacia con la que las medidas actuales de los bancos centrales pueden controlar las presiones inflacionarias.
La forma en que estas dos dimensiones varían e interactúan da forma a las decisiones de las personas, las empresas y las organizaciones sin fines de lucro (incluidas las organizaciones no gubernamentales [ONG] y las universidades) para gastar, invertir y buscar soluciones innovadoras. La interacción entre las dimensiones determinará, en gran medida, el rango de resultados macroeconómicos en los nuevos escenarios globales de McKinsey, incluyendo qué tan rápido podrían crecer la productividad, los salarios y las ganancias; cómo podría aumentar o disminuir la participación de la fuerza laboral; cuánto pueden gastar los consumidores e invertir las empresas; qué tan alto podría llegar la inflación; y cuán asequible podría ser la transición energética.
Los siguientes dos escenarios, denominados A1 y C2, describen el rango de resultados que los CEOs y sus equipos ejecutivos probablemente tendrán que considerar al comenzar 2023. Un tercer escenario, C3, presenta una desventaja aleccionadora que recuerda a la experiencia económica de la década de 1970 (véase el recuadro: “El escenario C3: recesión profunda, limitaciones del crecimiento a largo plazo y cambio de régimen significativo en el manejo de la inflación”). Un recuento reciente de los pronósticos económicos muestra una amplia gama de estimaciones de crecimiento del PIB para 2023, desde un mínimo del -1.4 por ciento a un máximo del 1.2 por ciento en Estados Unidos, y del -0.8 al 0.8 por ciento en la eurozona.19 Los escenarios de McKinsey ilustran este rango e incluyen riesgos a la baja adicionales que deben tenerse en cuenta.
El escenario A1: ‘Aterrizaje suave’, acelerando hacia la prosperidad con una meta de inflación
En el escenario A1, las personas, las empresas y los gobiernos renuevan sus compromisos para acelerar la cooperación global. Las sociedades se comprometen a absorber los costos de garantizar la resiliencia, el acceso fiable a sectores críticos, la vitalidad de las economías y comunidades locales, y a promover regulaciones que amplíen el suministro asequible. El conflicto en Ucrania y otras tensiones internacionales no escalan más y tal vez incluso comiencen a disminuir.
Los responsables de las políticas económicas en la eurozona y Estados Unidos crean incentivos para impulsar las inversiones de los sectores público y privado que ayuden a resolver los desequilibrios entre la oferta y la demanda de energía a corto plazo. Las acciones coordinadas de los bancos centrales conducen a 2023 sin recesión. La inflación comienza a regresar a los objetivos del 2 por ciento de los bancos centrales (Gráfica 6) y el crecimiento del PIB real se acelera hasta aproximadamente el 3 por ciento a medida que se recupera el crecimiento.
El compromiso con la cooperación global y unas opciones eficaces de política económica crean incentivos a largo plazo para la inversión y la innovación, y generan un fuerte crecimiento de la productividad y una expansión de la oferta. Esto ayuda a contrarrestar los obstáculos demográficos del envejecimiento de las sociedades y permite una transición energética asequible. Después de 2025, surge una sensación de prosperidad compartida a medida que la economía de Estados Unidos genera un crecimiento anual del PIB real superior al 3 por ciento, la eurozona mantiene un crecimiento muy por encima del 2 por ciento y los ingresos de este crecimiento benefician a las partes interesadas de toda la sociedad (Gráficas 7 y 8).
El escenario C2: Recesión profunda seguida de un crecimiento anémico con una inflación más alta arraigada
En el escenario C2, las personas, las empresas y los gobiernos determinan que los costos de la cooperación global superan a los beneficios. Los flujos interregionales se estancan en medio de los desacuerdos sobre las nuevas reglas para abordar el efecto de la subcontratación en las economías locales, las vulnerabilidades de la dependencia concentrada de las materias primas y la falta de resiliencia del sistema. El conflicto en Ucrania continúa reforzando estas vulnerabilidades.
El escenario C3: Recesión profunda, limitaciones del crecimiento a largo plazo y cambio de régimen significativo en el manejo de la inflación
En el escenario C3, los compromisos de cooperación global están en peligro. Los intereses divergentes obstaculizan el desarrollo de instituciones y marcos diplomáticos que permiten el flujo global de bienes, ideas y capital. Esto limita severamente el acceso a sectores críticos y dificulta la expansión de la oferta mundial. El conflicto en Ucrania y otras tensiones internacionales continúan y pueden escalar aún más, con implicaciones negativas para los mercados globales.
Ante las continuas perturbaciones de la oferta, los responsables políticos de la eurozona y de Estados Unidos se ven incapaces de actuar con eficacia. A medida que aumentan las tensiones políticas y los conflictos dentro de los países, la política fiscal es ineficaz para promover la inversión necesaria para resolver a corto plazo los desequilibrios entre la oferta y la demanda de energía. Los bancos centrales elevan aún más las tasas de interés en un intento por controlar la inflación. A medida que aumenta la presión política ante los desafíos económicos, la independencia de los bancos centrales se ve comprometida y estos abandonan sus objetivos de baja inflación. Este “cambio de régimen” permite que la inflación se asiente en un nivel más alto de alrededor del 7 por ciento anual (Gráfica B).
La fractura del orden mundial y la falta de inversión causan continuas deficiencias en la oferta. La transición hacia una inflación permanentemente más alta resulta costosa, ya que muchas políticas de estabilización existentes (como las estructuras impositivas y las transferencias sociales) no están diseñadas para hacerle frente. A medida que la inflación supera el crecimiento de los salarios, los salarios reales y los ingresos de los hogares disminuyen, lo que profundiza la recesión. Esto no solo conduce a una recesión severa, sino que limita el crecimiento después de 2025. La economía de Estados Unidos no supera el 1 por ciento de crecimiento anual del PIB real y el PIB de la eurozona se estanca.
En medio de este entorno internacional más difícil, los bancos centrales de la eurozona y de Estados Unidos actúan de manera más agresiva contra la inflación, lo que lleva a estas economías a la recesión en 2023. A pesar de la desaceleración intencional, la inflación solo se reduce gradualmente, lo que obliga a los bancos centrales a abandonar sus objetivos del 2 por ciento para evitar una recesión prolongada. La inflación persiste en el 3.5 por ciento o más, mientras que el crecimiento a corto plazo se recupera en torno al 2 por ciento en Estados Unidos y la eurozona (Gráfica 9).
La combinación de una cooperación económica global estancada y unas opciones de política económica más restrictivas crean incentivos escasos a largo plazo y ralentizan los ritmos de inversión e innovación. Esto debilita el crecimiento de la productividad y dificulta la producción de la tecnología necesaria para una transición energética asequible. En este escenario, la inversión en tecnología energética y energías renovables es insuficiente para escalar las nuevas tecnologías, creando una mayor dependencia de los combustibles fósiles, por lo que los precios mundiales del petróleo alcanzan los $130 dólares por barril (Gráfica 10). El lento crecimiento después de 2025 dificulta cumplir la promesa de inclusión. La economía estadounidense solo experimenta un crecimiento anual del PIB real del 1.7 por ciento, mientras que el crecimiento en la eurozona está estancado por debajo del 1 por ciento.
Las perspectivas basadas en escenarios ayudan a desarrollar la visión estratégica, el compromiso, la ejecución y la resiliencia
Los equipos directivos pueden prosperar, en lugar de limitarse a sobrevivir, en este entorno volátil fomentando la resiliencia y la audacia en sus organizaciones (véase el recuadro: "Aceptar la incertidumbre, integrar la resiliencia y permitir el crecimiento"). Los líderes que son a la vez prudentes y audaces perfeccionan las ventajas de su desempeño organizacional de tres maneras: agudizando su perspicacia, profundizando su compromiso y acelerando su ejecución.
Los líderes empresariales pueden usar escenarios para afinar sus ideas mediante el análisis de los factores de éxito a largo plazo antes de enfocarse en el corto plazo. Los nuevos escenarios de McKinsey muestran una amplia gama de posibles tasas de crecimiento del PIB para 2025–30, y los líderes deben comprender si los resultados de crecimiento alternativos requieren un cambio fundamental en dónde y cómo eligen competir. Considérense dos ejemplos del mundo real, el primero de los cuales destaca una empresa cuya estrategia depende de los resultados macroeconómicos, y el segundo que demuestra lo contrario.
- Un operador de terminales de transporte marítimo de contenedores está emergiendo del aumento pandémico en los volúmenes de contenedores, que produjo desafíos operativos nunca vistos, junto con ganancias récord. Este volumen récord no continuará, pero hay una cuestión fundamental sobre si el operador de la terminal verá un aumento permanente en el impulso del volumen en relación con la desaceleración experimentada desde la crisis financiera. La forma en que se espera que se desarrollen los volúmenes será fundamental para determinar la estrategia de 2023 y más allá.
- Un fabricante de polietileno se enfrenta a las perspectivas de una transición energética acelerada, los impuestos al carbono convertidos en realidad y la creciente demanda de productos ecológicos por parte de los consumidores. Cuán fuerte será esa demanda es ciertamente una duda, pero el verdadero desafío estratégico es que las tecnologías fundamentales para competir en este nuevo mundo todavía están en el banquillo de la I + D. La cuestión crítica es si el equipo ejecutivo y sus partes interesadas tienen una convicción real de que los plásticos verdes son el futuro.
El crecimiento de cada industria es importante y se verá influido por el PIB general, pero los movimientos que una empresa elige hacer y cómo responde a las tendencias marcarán la mayor diferencia en el rendimiento.20 Estos escenarios pueden ayudar a proporcionar la previsión que puede mejorar las probabilidades de éxito. Trabajar con estos escenarios también puede ayudar a los equipos ejecutivos a crear una convicción compartida sobre su entorno operativo y competitivo y, en consecuencia, actuar con más decisión cuando sea el momento de comprometerse, ser audaces y acelerar la ejecución; o contenerse, mantenerse ágiles y preservar la opcionalidad.
Creemos que el esfuerzo para generar compromiso y resiliencia en torno a los escenarios y escalar la ejecución debe planearse en un esfuerzo separado que informe directamente al CEO y, por diseño, evite interrumpir las operaciones actuales. Este equipo de planeación anticipada también debe evaluar qué nuevas infraestructuras y personas pueden ser necesarias para ejecutar frente a múltiples escenarios en los procesos comerciales existentes, reconociendo que las capacidades clave (por ejemplo, la planeación y el análisis financieros) pueden requerir recursos adicionales. Con la priorización correcta, el compromiso de los líderes y los cambios en los incentivos organizacionales, las nuevas iniciativas de planeación anticipada se pueden ejecutar con confianza y rapidez.
Muchos líderes empresariales ven el 2023 como una continuación del entorno más desafiante al que los equipos de gestión se hayan enfrentado nunca, y con razón. Los escenarios que hemos compartido pueden ayudarle a comprender la variedad de entornos operativos que a los que podría enfrentarse, las oportunidades y los riesgos de los compromisos que esté asumiendo y dónde necesita la disciplina y la fuerza para acelerar la ejecución y desarrollar la resiliencia. Pueden ayudarle a establecer las prioridades principales y prosperar en un mundo 3 x 3, donde las incertidumbres se multiplican.