¿Deberían los empleadores limitarse a considerar solo los títulos al momento de contratar? Los efectos de la pandemia de la COVID-19, una recesión potencial, las tasas de inflación aún en aumento1 y el Gran Abandono (Great Attrition)2 han llevado a los empleadores a reconsiderar su enfoque de la gestión del capital humano y el talento.3 Es decir, van más allá de los títulos y los puestos de trabajo para centrarse más en las habilidades que requiere un trabajo y que posee un candidato. Y lo están haciendo en mayor número, según la investigación de McKinsey realizada en colaboración con Rework America Alliance, un colectivo que ayuda a millones de trabajadores que ocupan puestos con salarios más bajos a pasar a puestos que ofrecen salarios más altos, más movilidad económica y mejor resiliencia a la automatización.4
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Como contribución pro bono a la alianza, trabajamos en conjunto para evaluar las oportunidades y las progresiones laborales reales basadas en las habilidades que han logrado los trabajadores. Usando estos datos, el equipo lanzó una serie de herramientas prácticas, incluida una herramienta de progresión laboral5 que los entrenadores profesionales de organizaciones comunitarias como UnidosUS, National Urban League y Goodwill Industries International usan para ayudar a los trabajadores desempleados a obtener mejores perspectivas laborales para el futuro. Nuestras experiencias de la vida real, junto con investigaciones recientes de colegas de McKinsey y otros, ofrecen lecciones sobre lo que se necesita para implementar un enfoque basado en las habilidades. Desde la obtención de nuevos talentos no tradicionales hasta la creación de mejores programas de capacitación para el desarrollo profesional a largo plazo, este enfoque es clave para ayudar a los empleadores a crear y mantener una fuerza laboral más inclusiva.
Un enfoque basado en las habilidades ayuda tanto a los empleadores como a los trabajadores
Más empleadores están comenzando a adoptar prácticas de contratación basadas en las habilidades. Grandes empresas, como Boeing, Walmart e IBM, se han sumado a Rework America Alliance,6 al programa Multiple Pathways de Business Roundtable7 y a la campaña Tear the Paper Ceiling,8 comprometiéndose a implementar prácticas basadas en las habilidades. Hasta ahora, han eliminado los requisitos de titulación de ciertas ofertas de trabajo y han colaborado con otras organizaciones para ayudar a los trabajadores a progresar de empleos con salarios más bajos a más altos.
El interés en las prácticas basadas en las habilidades no se limita al sector privado. En mayo de 2022, el estado de Maryland anunció que ya no requeriría títulos para casi el 50 por ciento de sus puestos, abriendo miles de trabajos en los sectores sanitario, penitenciario, policial, de oficios especializados y de ingeniería a un grupo más grande de solicitantes.9
Las empresas han reconocido que las prácticas basadas en las habilidades son una solución poderosa a los desafíos que se han intensificado desde la pandemia. Los empleadores han luchado por encontrar a los candidatos adecuados para los puestos vacantes importantes y por conservar el talento que contratan. A través de un enfoque basado en las habilidades, las empresas pueden aumentar la cantidad y la calidad de los solicitantes que se presentan a los puestos vacantes y pueden ayudar a los trabajadores a encontrar más oportunidades para avanzar internamente, lo que puede ayudar a los empleadores a mejorar la retención. También ayuda a las comunidades al crear más y mejores oportunidades laborales para un grupo más amplio y diverso de trabajadores.
Atraer y mantener un grupo de talentos más amplio
Las prácticas basadas en las habilidades ayudan a las empresas a encontrar y atraer un grupo de talentos más amplio, lleno de candidatos más adecuados para ocupar esos puestos a largo plazo. Tales prácticas también ayudan a abrir oportunidades a candidatos no tradicionales —incluidas personas sin credenciales específicas o típicas en sus currículos—, así como a mujeres y personas de color.
Este año, la alianza organizó un programa Accelerator de diez semanas diseñado para ayudar a los empleadores a adoptar prácticas basadas en las habilidades en toda su cartera de talentos. Los participantes eran en su mayoría pequeñas y medianas empresas (PYMES) –junto con algunos empleadores de mayor tamaño– con sede en las áreas metropolitanas de Atlanta, Minneapolis, Denver y Austin. El programa consistió en cuatro grandes talleres y sesiones individuales de coaching. Durante las sesiones de coaching, los participantes realizaron cambios significativos en sus estrategias de talento para alinearlas con prácticas basadas en las habilidades.
Estos cambios a menudo generaron un impacto inmediato. Los participantes indicaron que la creación de anuncios de empleo basados en las habilidades dio como resultado un aumento sustancial de las solicitudes de un conjunto más amplio de trabajadores. Un participante señaló que al hacer unos cuantos ajustes en su anuncio de empleo se cuadriplicó el número de solicitantes, pasando de dos o tres la semana anterior a 12 en la semana posterior a la publicación del nuevo anuncio. Al final, se contrató a un candidato exitoso cuando antes ningún solicitante había pasado la selección basada en currículos.
Otro participante creó una versión basada en las habilidades de uno de sus anuncios de empleo y pasó de obtener un candidato sobrecualificado para el puesto a 18 solicitantes adecuadamente cualificados; uno fue contratado, y el resto fueron considerados para otros puestos vacantes en la organización.
Esta experiencia es compartida por empleadores más allá de los participantes del programa Accelerator. Por ejemplo, un estudio de caso realizado por la alianza mostró cómo un proveedor de atención médica de tamaño mediano creó su propia solución de talento basada en las habilidades para hacer frente a la escasez. La organización necesitaba auxiliares de enfermería con las habilidades y cualificaciones adecuadas, pero no conseguía los candidatos idóneos. Decidieron capacitar desde cero, con dos cambios clave: eliminaron del anuncio los requisitos de experiencia en el puesto de trabajo y se asociaron con un colegio técnico local para crear un programa de capacitación clínica integral. Como resultado, 200 nuevos auxiliares de enfermería recibieron esta capacitación clínica.
Mejorar las propuestas de valor internas
La contratación basada en las habilidades crea una fuerza laboral más resiliente y puede ser una estrategia eficaz para que los empleadores eviten la deserción, lo que es especialmente relevante en la era de la COVID-19.10 La contratación por habilidades es cinco veces más predictiva del desempeño laboral que la contratación por educación y más de dos veces más predictiva que la contratación por experiencia laboral.11 Los trabajadores sin titulación también tienden a permanecer en sus trabajos un 34 por ciento más que los trabajadores titulados.12 Por lo tanto, las prácticas basadas en las habilidades permiten a los empleadores no solo encontrar a los mejores trabajadores, sino también retenerlos en un momento en el que históricamente es difícil hacerlo. Este enfoque ahorra tiempo, energía y recursos, al mismo tiempo que fomenta una fuerza laboral más diversa y mejor preparada.
Crear una fuerza laboral mejor equipada
El año pasado, compartimos cómo los trabajadores sin titulación han demostrado que tienen las habilidades necesarias para acceder a empleos con salarios más altos y en crecimiento. Ante una posible recesión, las prácticas basadas en las habilidades brindan una hoja de ruta para que los trabajadores avancen internamente, lo que les permite progresar dentro de sus empresas actuales durante un tiempo en el que la contratación externa podría ralentizarse. De hecho, existe una oportunidad sin explotar para las progresiones laborales internas de los trabajadores basadas en las habilidades. Muchos empleadores no tienen estructuras sólidas para que los trabajadores asciendan posiciones, independientemente de sus antecedentes.
Una encuesta de 2018 realizada por la Society for Human Resource Management (SHRM) encontró que el 77 por ciento de los empleados que dejaron sus trabajos podrían haber sido retenidos, y una parte sustancial citó la falta de oportunidades de desarrollo profesional como un "factor diferencial" en su decisión de irse.13 Y, como se compartió en nuestro reciente informe sobre el capital humano en el trabajo, más del 80 por ciento de los cambios de funciones de los trabajadores implican pasar de un empleador a otro, lo que sugiere que los trabajadores tienen las habilidades necesarias para avanzar, pero no se les ha dado la oportunidad de hacerlo internamente.14
La creación de vías basadas en las habilidades para estos trabajadores puede hacer que los empleadores sean más resilientes frente a una recesión, al tiempo que ofrecen un empleo mejor y más seguro a sus trabajadores. Este enfoque permite a los empleadores crear vías deliberadas basadas en las habilidades que ya tiene un empleado y cerrar la brecha de habilidades para la siguiente función. Los empleadores pueden prepararse de manera proactiva para esa progresión: si saben qué habilidades se necesitan para cada función en su organización, pueden identificar las brechas de habilidades y los solapamientos entre los puestos de nivel inferior y superior, y crear planes de capacitación y transición para ayudar a los trabajadores a progresar internamente.
Los empleadores que participaron en el programa Accelerator manifestaron su apertura y entusiasmo por crear estas vías de ascenso para los trabajadores. La metodología que aprendieron durante las sesiones les ayudó a visualizar cómo hacer que estas progresiones sucedan sistemáticamente utilizando prácticas basadas en las habilidades, así como la forma de preparar a los trabajadores en consecuencia (véase el recuadro 2: "Subir una escalera basada en las habilidades").
Superar las barreras para implementar prácticas basadas en las habilidades
A pesar de lo prometedoras que son las prácticas basadas en las habilidades, los obstáculos han impedido que se adopten más ampliamente. Algunos empleadores pueden entender cómo implementar “ganancias rápidas”, pero se sienten menos seguros sobre cómo aplicar las prácticas de manera amplia o sostenible. Al mismo tiempo, los trabajadores (particularmente los de menores ingresos) pueden tener dificultades para acceder al apoyo necesario para adquirir puestos de trabajo en las nuevas industrias que requieren cierta capacitación adicional.
Para los empleadores
A muchos empleadores les ha resultado difícil implementar las prácticas basadas en las habilidades a lo largo de todo el recorrido del talento, más allá de las etapas iniciales; hacer esto bien es algo más que eliminar los títulos universitarios de los requisitos laborales.
Realizamos una encuesta antes de lanzar el programa Employer Accelerator, en la que los participantes mencionaron el abastecimiento de personal, la validación de las habilidades y la ampliación de las prácticas basadas en las habilidades en toda la organización como tres de los desafíos más comunes a los que se enfrentaron al implementar un enfoque basado en las habilidades. Estos resultados se hicieron eco de lo que escuchamos en nuestra encuesta de casi 300 PYMES realizada a fines de 2021, en la que los encuestados mencionaron el abastecimiento de personal y la validación como los dos principales desafíos de contratación y talento a los que se enfrentaban sus empresas (Gráfica 1).15
Los empleadores no estaban seguros de cómo determinar qué puestos de trabajo —en particular los de menor salario que tienen muchos trabajadores sin titulación— podrían producir los mejores candidatos y cómo comunicar a estos trabajadores las oportunidades disponibles en sus organizaciones. Aunque confiaban en su capacidad para eliminar los requisitos de titulación, les faltaba confianza para idear mecanismos apropiados y eficaces para validar la competencia de un candidato en ciertas habilidades a través de preguntas o evaluaciones en las entrevistas. Estos desafíos también se reflejan en las respuestas a nuestra Encuesta sobre el estado de la contratación (State of Hiring Survey) (Gráfica 2).
Junto con el abastecimiento de personal y la validación de las habilidades, implementar las prácticas basadas en las habilidades más allá de los profesionales inmediatos de recursos humanos puede ser difícil: mientras que los reclutadores y el personal de RH a menudo están comprometidos con la contratación basada en las habilidades, los gerentes de contratación pueden ser más convincentes.
Los participantes del programa de capacitación Accelerator mencionaron la educación interna y la creación de consenso como uno de los principales retos para implementar la contratación basada en las habilidades. Por ejemplo, los gerentes de RH que participaron en el programa señalaron que cuando sugirieron eliminar los años de experiencia como requisito para un puesto anterior y reemplazarlos con las habilidades clave requeridas, el gerente de contratación de esa función cuestionó si las habilidades se podrían obtener de otra manera, además de la permanencia en ese rol específico. Otros señalaron que los gerentes de contratación cuestionaron la elaboración de guías de entrevista que eliminaran las preguntas para "conocerte mejor" o las preguntas sobre los antecedentes de un candidato –lo que podría introducir sesgos–, para centrarse exclusivamente en preguntas sobre demostraciones históricas o hipotéticas de habilidades, que reflejan con mayor precisión cómo un candidato se desempeñará en el trabajo.
Para los trabajadores
Las organizaciones al servicio de los trabajadores –organizaciones comunitarias enfocadas en preparar y apoyar a la fuerza laboral local– señalan que tener vías visibles basadas en las habilidades es útil en su trabajo, ya que ayudan a los trabajadores de sus comunidades a través de intervenciones como el coaching laboral y el desarrollo de la carrera profesional; muchas usan una herramienta de progresión laboral16 para visualizarlo. Pero los obstáculos habituales siguen impidiendo que los trabajadores recorran esas vías hacia trabajos mejor remunerados.
Cerrar la brecha entre las habilidades existentes de los trabajadores y las habilidades requeridas para crecer es un desafío. Si bien muchos trabajadores procedentes de puestos de origen llegan con sólidas habilidades básicas, como el servicio al cliente, aún requieren capacitación para adquirir las habilidades específicas de la ocupación, y no hay una forma rápida de enseñárselas. Como señalamos en nuestro informe reciente sobre el capital humano, disponer de seis a 12 meses de incorporación y coaching cuidadosamente planificados también es fundamental para que los trabajadores desarrollen y perfeccionen las habilidades necesarias para tener éxito en sus nuevas funciones, pero no muchos empleadores han implementado estas estructuras.17
Las barreras de las habilidades y las credenciales pueden disuadir a los trabajadores cualificados de buscar puestos con salarios más altos. El 26 por ciento de los encuestados en la Encuesta Estadounidense de Oportunidades (American Opportunity Survey) de 2022 de McKinsey mencionaron la necesidad de una experiencia mayor o diferente, habilidades relevantes, credenciales o educación como el obstáculo más importante para buscar empleo en otro lugar.18 Como se señaló en una encuesta global reciente de McKinsey, el 87 por ciento de los ejecutivos dicen que se enfrentan a un déficit de habilidades en el lugar de trabajo y agregan que los universitarios recién graduados, una fuente de talento tradicionalmente confiable, a menudo carecen del nivel de competencia requerido para las habilidades clave.19
La tecnología está impulsando el futuro de la fuerza laboral de muchas maneras, y las habilidades tecnológicas tienen la mayor demanda para los puestos de trabajo de más rápido crecimiento. El Foro Económico Mundial predice que el 50 por ciento de todos los empleados tendrán que volver a capacitarse para 2025 para responder a los avances tecnológicos.20 Sin embargo, muchos trabajadores (y, en particular, los de menores ingresos) carecen de las herramientas basadas en la tecnología que son esenciales para acceder a los puestos de trabajo en demanda y a la formación que los prepara para ellos. La Encuesta Estadounidense de Oportunidades descubrió que el 43 por ciento de los estadounidenses de bajos ingresos no tiene acceso a la banda ancha, el 41 por ciento no tiene acceso a una computadora portátil o un ordenador, y el 24 por ciento no tiene acceso a un teléfono inteligente. Además, el 39 por ciento cita la imposibilidad de acceder a una banda ancha confiable como un obstáculo importante para hacer su trabajo.
Hacer realidad un enfoque basado en las habilidades
Los empleadores, las partes interesadas y las organizaciones al servicio de los trabajadores pueden tomar dos medidas estratégicas para implementar prácticas básicas basadas en las habilidades y permitir la progresión de los trabajadores en función de las mismas.
Alinearse y ponerse en marcha
Los empleadores pueden comenzar por alinearse internamente en la implementación de las prácticas basadas en las habilidades y asegurarse de que se hayan abordado los riesgos legales internos o los obstáculos, como la planeación de las repercusiones de eliminar los requisitos de titulación para los trabajadores con visas H1-B.21 Para las empresas más grandes, las unidades de negocio podrían incorporarse al redil porque tienen poder sobre la contratación y están mejor posicionadas para determinar qué habilidades son necesarias para un trabajo.
Los empleadores podrían adelantarse en la aplicación de las prácticas basadas en las habilidades comenzando por logros rápidos, como expandir los grupos de abastecimiento de personal o eliminar los requisitos de titulación de las ofertas de trabajo. Pero deben tener en cuenta un plan a largo plazo: el impacto de las prácticas basadas en las habilidades se maximiza cuando se implementan a lo largo de todo el recorrido del talento, incluido el abastecimiento, la contratación y el desarrollo de la carrera profesional.
Abastecimiento. Las prácticas basadas en las habilidades pueden ayudar a los empleadores a aprovechar un grupo más amplio de candidatos cualificados, centrándose en las habilidades de un candidato más que en sus credenciales y usando un lenguaje inclusivo en las ofertas de trabajo. Los empleadores pueden crear primero un marco sólido de habilidades para todos los puestos, definiendo las habilidades requeridas en lugar de las habilidades preferidas, cambiando las normas para dejar de usar las credenciales como sustituto de las habilidades y conectándose con las organizaciones comunitarias que brindan apoyo a la fuerza laboral para llegar a los candidatos potenciales.
Contratación. Las prácticas basadas en las habilidades pueden ayudar a los empleadores a garantizar que los nuevos empleados tengan las habilidades necesarias para tener éxito desde el primer día, a través del uso de métodos objetivos para entrevistar y evaluar a los candidatos. Dichos métodos se centran en examinar a los candidatos en función de sus habilidades, en lugar de utilizar medidas más subjetivas (y sesgadas) como el "ajuste cultural" (“cultural fit”). En su lugar, los gerentes de contratación podrían hacer preguntas situacionales y de comportamiento en las entrevistas, que muestren ejemplos de cómo un candidato ha demostrado o demostraría una habilidad determinada; crear rúbricas estandarizadas para calificar las respuestas de los candidatos, en lugar de confiar en el juicio subjetivo de las respuestas por parte del entrevistador; y utilizar evaluaciones de preselección (como muestras de trabajo) que se basen en habilidades específicas, en lugar de credenciales que pueden o no reflejar la capacidad de un candidato para realizar las actividades del empleo.
Desarrollo de carrera. Las prácticas basadas en las habilidades pueden ayudar a los empleadores a mejorar las habilidades de los trabajadores y brindar oportunidades de aprendizaje para permitir la movilidad interna y aumentar la retención. Los empleadores pueden diseñar programas de incorporación personalizados (adaptando los programas existentes cuando sea posible) para conocer a los nuevos empleados donde se encuentren y garantizar que cuenten con las habilidades para tener éxito a largo plazo, brindar capacitación en el trabajo y programas de aprendizaje continuo, y desarrollar hojas de ruta internas para la promoción desde los puestos de entrada sin necesidad de un título.
Involucrar a todo el ecosistema y crear redes
Los empleadores y trabajadores por sí mismos no pueden hacer mucho para hacer posibles las transiciones basadas en las habilidades. Se puede incentivar al ecosistema de desarrollo de la fuerza laboral –empleadores, organizaciones al servicio de los trabajadores, intermediarios de los empleadores y funcionarios electos– para que trabajen juntos en la comunidad para apoyar las transiciones laborales basadas en la habilidades. El apoyo ya existe: el American Rescue Plan, por ejemplo, comprometió recientemente más de $40,000 millones de dólares en fondos para reforzar y expandir la fuerza laboral. Ese dinero se destinará a la creación de programas de capacitación en colaboración entre socios públicos y privados en comunidades de todo Estados Unidos.
Los líderes de cada comunidad pueden convocar a las partes interesadas clave para apoyar la contratación basada en las habilidades y debatir cómo las partes interesadas pueden cooperar para garantizar que los trabajadores sean capaces de hacer la transición a puestos de trabajo con salarios más altos y con mayor demanda en la comunidad. Las acciones pueden incluir priorizar programas de capacitación centrados en las habilidades que se necesitan con mayor frecuencia para preparar a los trabajadores para los empleos más demandados por los empleadores locales; compartir currículos de trabajadores de la comunidad que son compatibles con los puestos vacantes de los empleadores locales; y priorizar la inversión en capacitaciones de alfabetización digital y mejoras de la infraestructura de banda ancha para los trabajadores de menores ingresos.
Las cámaras, las organizaciones al servicio de los trabajadores y los intermediarios de los empleadores también pueden considerar la posibilidad de organizar un programa Accelerator para alentar a los empleadores locales a adoptar prácticas basadas en las habilidades. Una oficina del gobierno municipal, Denver Economic Development Opportunity, está llevando a cabo un programa con una cohorte de empleadores que brindará capacitación, seminarios web y eventos con apoyo práctico para los empleadores que tengan preguntas adicionales. En Georgia, la Metro Atlanta Chamber está utilizando este enfoque basado en las habilidades, ya que trabaja con los empleadores locales para ayudarles a identificar un conjunto común de habilidades que se necesitan en ciertas industrias o funciones, y equipar a los empleados con esas habilidades. En ambos casos, las organizaciones están tomando la iniciativa de convocar a las partes interesadas de la fuerza laboral local y brindarles apoyo y recursos para implementar prácticas basadas en las habilidades en toda su cartera de talentos. Este liderazgo ayuda a conectar a las comunidades con las partes interesadas adecuadas y a priorizar las prácticas basadas en las habilidades entre los empleadores.
Las organizaciones de servicios a los trabajadores pueden desempeñar un papel fundamental al ayudar a los empleadores a comprender los grupos de talentos no tradicionales que existen en sus comunidades y las habilidades que aportan, y también la forma de abordar las carencias de habilidades existentes. Sin embargo, a menudo los empleadores no están conectados con las organizaciones que sirven a los trabajadores de su comunidad, o ni siquiera las conocen, y por lo tanto no son conscientes de los recursos que ofrecen. Las organizaciones de servicios a los trabajadores y los empleadores que participaron en el programa Employer Accelerator señalaron que el simple hecho de presentarse y tener tiempo para hablar era fundamental para formar una asociación mutuamente beneficiosa. A partir de ahí, pueden trabajar juntos para compartir fuentes de talento y capacitaciones para abordar problemas laborales más amplios en su comunidad, en lugar de trabajar solos.
Las cámaras y las organizaciones de desarrollo de la fuerza laboral pueden hacer estas presentaciones, pero las organizaciones al servicio de los trabajadores también pueden involucrar a los empleadores a través de programas basados en las habilidades que se adaptan a las necesidades de los empleadores. Por ejemplo, en Austin, Texas, Workforce Solutions Capital Area se asoció con empleadores del sector tecnológico para identificar los desafíos de contratación y cubrir las carencias de habilidades. Luego encontraron capacitaciones para candidatos no tradicionales, lo que permitió a los empleadores llegar a nuevos talentos que tienen las habilidades que necesitan, al tiempo que ahorran tiempo y recursos internos. Otra organización al servicio de los trabajadores, Mi Casa Resource Center, con sede en Denver, Colorado, amplió su itinerario de servicios financieros para incluir a los profesionales de RH y a los asistentes administrativos médicos después de que el análisis proporcionado por la alianza mostrara el crecimiento de esas ocupaciones en su comunidad. Los datos del análisis de las progresiones laborales les ayudaron a desarrollar y priorizar capacitaciones para que los trabajadores desarrollen las habilidades necesarias para estos empleos, así como a establecer conexiones con ocupaciones en crecimiento en otras industrias que también aprovechan esas habilidades. En ambas circunstancias, estas asociaciones abrieron nuevos puestos de trabajo y ayudaron a cubrir la escasez de talento en sectores de rápido crecimiento.
Los empleadores están empezando a ver cómo las prácticas basadas en las habilidades pueden ampliar su acceso a los grandes talentos, pero los beneficios no son solo para los empleadores. A medida que los empleadores adoptan estas prácticas a lo largo de sus recorridos de talento, los trabajadores están más equipados para encontrar mejores trabajos en función de sus habilidades en lugar de sus títulos, antecedentes educativos o años de experiencia en una función específica. Ante los continuos desafíos macroeconómicos, ahora es el momento de que todas las partes interesadas en el desarrollo de la fuerza laboral destinen recursos y apoyo para acelerar la adopción de estas prácticas y generar una prosperidad más equitativa en las comunidades.