La pandemia ha obligado a realizar cambios importantes en cómo, cuándo y dónde trabaja la gente. También ha atormentado a los empleadores. Debido en parte a los nuevos modelos de trabajo híbrido y a distancia, las empresas se esfuerzan por encontrar formas objetivas de medir la eficacia de los empleados, un desafío crítico, ya que los costos laborales han aumentado y la productividad de los trabajadores ha disminuido.1
Según una nueva investigación de McKinsey, la desvinculación (falta de satisfacción y/o compromiso) y la rotación de los empleados podrían costarle a una empresa mediana del S&P 500 entre $228 y $355 millones de dólares al año en pérdida de productividad (véase el recuadro “Metodología”). En cinco años, eso supone al menos $1,100 millones de dólares en valor perdido por empresa (Gráfica 1).
Se trata de cifras importantes que afectan al núcleo de la creación de valor. Para abordar el problema, los líderes corporativos primero tienen que comprender que sus fuerzas laborales no son monolíticas en lo que respecta a la experiencia de los empleados y que las tácticas para aumentar el desempeño requieren un enfoque más segmentado. A continuación, pueden aplicar estrategias diferenciadas a grupos de empleados que aumenten los niveles de satisfacción y compromiso, el desempeño, el bienestar y, en última instancia, la retención y el compromiso.
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Nuestra investigación más reciente identifica seis grupos de empleados distintos, o arquetipos, en un espectro de satisfacción, compromiso, desempeño y bienestar. Estos trabajadores van desde los muy insatisfechos y activamente desvinculados —que representan más del 10 por ciento de una organización media y que creemos que están destruyendo valor— hasta un grupo en el otro extremo del espectro que llamamos “estrellas florecientes” (“thriving stars”). Estos trabajadores súper comprometidos, que representan alrededor del 4 por ciento de una organización media, no solo rinden a un alto nivel, sino que también parecen contagiar su compromiso positivo a los demás. Entre estos dos polos hay un vasto grupo intermedio de trabajadores que experimentan distintos niveles de compromiso y satisfacción que afectan su desempeño y sensación de bienestar.
Para los líderes que tengan en cuenta estos nuevos hallazgos de la encuesta, es importante señalar que el desempeño autodeclarado de los encuestados es una forma útil y reveladora de medir el desempeño, pero no es la única. Dado que los modelos híbridos llegaron para quedarse,2 los directivos deben tratar de brindar la mejor experiencia posible independientemente del modelo de trabajo, lo que incluye ofrecer estructura y apoyo en torno a actividades que se realizan mejor en persona o a distancia. Esto incluye ayudar a los gerentes a medir el desempeño basándose en los resultados y objetivos alcanzados, en lugar de en factores de entrada como el tiempo invertido o la ubicación.
El desafío principal para las organizaciones es alejar al mayor número posible de trabajadores del grupo altamente insatisfecho (que probablemente sea más grande y destructivo de lo que la mayoría de los altos directivos creen) y acercarlos a un mayor compromiso y participación. Una estrategia de este tipo daría a los trabajadores la oportunidad de desarrollar sus habilidades, reduciendo la insatisfacción y las tasas de rotación y aportando claros beneficios financieros y organizativos a largo plazo.
En este artículo, describimos los seis arquetipos de trabajadores que creemos que están presentes en todas las organizaciones y qué tan grande es la porción del pastel de la fuerza laboral que representa cada arquetipo. Luego analizamos cómo los factores que conforman la propuesta de valor para los empleados (employee value proposition, o EVP) y la experiencia de los empleados de una empresa afectan la satisfacción, el compromiso y el desempeño. Y sugerimos medidas que las empresas pueden adoptar para aumentar estos niveles en toda su fuerza laboral.
Los arquetipos de empleados y el espectro de satisfacción
En nuestra investigación anterior sobre las tendencias del talento desde que comenzó la Gran Renuncia (Great Resignation), nos centramos en los factores que impulsaban a la gente a dejar el trabajo y en cómo las empresas podían retenerlos en medio de un entorno económico global excepcionalmente desafiante.3 Aquí, ampliamos nuestra investigación para examinar los factores de compromiso que mejoran la satisfacción, el desempeño y el bienestar de los empleados, que son componentes cruciales para el desempeño organizacional sostenido.
Los datos de nuestra última encuesta revelan que cuanto mayor es el nivel de satisfacción y compromiso experimentado por los empleados, mayor es su desempeño y bienestar autodeclarados.4 Lo contrario también es cierto. Cuanto menor es el nivel de satisfacción y compromiso, menor es el desempeño y el bienestar autodeclarado de los empleados.
Analizamos 12 factores que afectan los niveles de satisfacción y compromiso de los empleados, y descubrimos que casi dos tercios del costo total de la falta de compromiso para las empresas corresponde a los seis factores principales (Gráfica 2). En la mayoría de las empresas, un número significativo de empleados está experimentando al menos uno de estos factores, lo que genera insatisfacción y falta de compromiso y, en última instancia, un menor desempeño autodeclarado. En pocas palabras, estos factores de compromiso se han convertido en factores de desvinculación para una gran parte de la fuerza laboral.
En cada uno de los seis arquetipos, los niveles de satisfacción y compromiso están influenciados por una combinación específica de factores de la EVP, que en su mayoría proceden de esos seis factores principales. Es importante que los líderes organizacionales comprendan estos distintos grupos, que describimos a continuación, para poder crear estrategias de retención y compromiso personalizadas que muevan a los empleados de la parte menos comprometida del espectro a la más comprometida (Gráfica 3).
1. Los renunciantes: Se dirigen a la puerta (o ya se han ido)
Calculamos que este grupo representa alrededor del 10 por ciento de la fuerza laboral de una organización típica.
Los renunciantes no son necesariamente los de peor desempeño en una organización, pero pueden ser algunos de los menos satisfechos y comprometidos. A la larga, esos sentimientos pueden afectar su rendimiento y provocar que se vayan.
Uno de los mayores riesgos que enfrentan los empleadores es que sus empleados de alto desempeño o con talento especializado comiencen a sentirse infravalorados. Si bien es inevitable que algunos miembros de este grupo se marchen, las empresas deben hacer todo lo posible para volver a comprometer a los talentos especializados o que antes tenían un alto rendimiento, pero que se han desilusionado y han caído en este segmento.
Una excepción en esta cohorte es un pequeño porcentaje de personas que pueden haber estado satisfechas, pero a las que se les ha ofrecido un puesto mejor en otra empresa. Por lo general, se trata de empleados de alto rendimiento muy codiciados que no necesariamente se van porque haya algo mal, sino porque creen que pueden hacerlo mejor. Se puede persuadir a algunos de estos trabajadores para que se queden y vuelvan a comprometerse, aportando un valor desproporcionado a la organización y a sus compañeros de trabajo.
Medidas que pueden adoptar las empresas:
Identificar a los trabajadores con alto potencial y rendimiento que puedan estar explorando otras opciones. Aunque las contraofertas tentadoras pueden disuadirles de irse, lo ideal sería que se tomaran medidas más eficaces antes de llegar a ese punto.
Los líderes fuertes de personas que están conectados con sus equipos pueden mantener la motivación alta, ayudando a que la gente se sienta valorada y asegurando que los paquetes de compensación y beneficios de la organización estén a la par del promedio del mercado. Además, pueden garantizar que las trayectorias profesionales estén claramente diseñadas, con cambios significativos en el tipo de función o el alcance de las responsabilidades.
2. Los disruptivos: Activamente desvinculados y propensos a desmoralizar a los demás
Calculamos que este grupo representa alrededor del 11 por ciento de la fuerza laboral de una organización típica.
De los seis segmentos, el grupo activamente desvinculado tiene el potencial de ejercer la mayor influencia negativa. Esto no se debe necesariamente a su comportamiento, sino a cómo les trata una organización, junto con la percepción de sus pares.
Los disruptivos solo son superados por los renunciantes en sus pésimos índices de satisfacción y compromiso, pero al quedarse y “renunciar en silencio” o en voz alta (es decir, expresando abiertamente sus sentimientos negativos sobre el trabajo), modelan un nivel inferior de desempeño. Estos empleados no son disruptivos en el sentido positivo de acelerar el cambio en una organización. Más bien, son vampiros de la productividad y la energía, que succionan la motivación del trabajo y de los trabajadores que les rodean. También crean más trabajo para otros y pueden socavar el ánimo, especialmente cuando las empresas conceden aumentos salariales o recompensas generales.
Según la teoría de la equidad, las personas con un desempeño sólido pierden la motivación si sienten que otros que no están haciendo el mismo esfuerzo reciben las mismas recompensas.5 A los empleados de alto rendimiento no se les escapa que sus colegas activamente desvinculados obtienen recompensas y beneficios similares por una fracción del trabajo. Este sentimiento de desigualdad acabará truncando los esfuerzos, la motivación y el compromiso de las mejores personas de una organización. Por el contrario, cuando los pares se responsabilizan mutuamente, los estudios demuestran que la productividad puede aumentar.6
Medidas que pueden adoptar las empresas:
Con el tiempo, estos empleados desvinculados perdieron la confianza en la organización y empezaron a comportarse de manera contraproducente. Sin embargo, los empleadores deberían rechazar la noción de que estos individuos son inherentemente tóxicos; más bien, son sus acciones las que están teniendo un efecto tóxico en el lugar de trabajo.
Los líderes deben ocuparse tanto de los que ya están en esta categoría como de evitar que los que tienen un desempeño fuerte caigan en ella.
Los empleados que ya están en este grupo pueden sentir que sus necesidades no están siendo satisfechas, por lo que se rebelan e inician un círculo vicioso que refuerza su comportamiento dentro del ecosistema organizacional. El desarrollo profesional y las oportunidades de ascenso son esenciales para que los empleados de este grupo vean que la organización está invirtiendo en ellos y que tienen un futuro positivo. También es importante mostrar una conexión más profunda entre el trabajo que realizan y un propósito superior. Los empleados con un mayor sentido de propósito en el trabajo son menos propensos a irse o desvincularse, según muestra el análisis de McKinsey.7 Por último, los gerentes pueden asegurarse de que el paquete de compensación alcance el listón de la media del mercado.
Si estas estrategias no funcionan, las empresas pueden ofrecer un cambio de aires. Cambiar los roles, los equipos o la red de colaboradores de las personas puede brindarles el nuevo comienzo que necesitan para volver a comprometerse y sentirse realizados. Se les puede asignar un coach o mentor o darles un plan relacionado con el desempeño para realizar un seguimiento de las mejoras. Si ninguna de estas intervenciones resulta eficaz, puede que sea solo cuestión de tiempo que algunas personas se marchen.
Al mismo tiempo, los líderes pueden proteger a sus mejores empleados de sentimientos de injusticia por llevar una carga tan pesada mientras los trabajadores más disruptivos se comportan de forma contraproducente. En este caso, hay cuatro medidas que pueden ayudar: garantizar que el sistema de gestión del desempeño reconozca y recompense el alto rendimiento; asegurarse de que los gerentes estén capacitados para ofrecer elogios individualizados y reconocimiento público por un trabajo bien hecho; conectar el trabajo que realizan los empleados estrella con un propósito organizacional superior; y brindar a los empleados estrella oportunidades de ascenso que reflejen su alto desempeño y potencial.
3. Los ligeramente desvinculados: Hacen lo mínimo indispensable
Calculamos que este grupo representa alrededor del 32 por ciento de la fuerza laboral de una organización típica.
Los trabajadores ligeramente desvinculados, que reportan unos niveles de compromiso y desempeño por debajo del promedio, no están satisfechos, pero tampoco se desvinculan activamente ni son disruptivos de una manera que perjudique a la organización. Dedican tiempo y esfuerzo a cumplir los requisitos mínimos del puesto, pero no son proactivos y se quedan rezagados en cuanto a bienestar y desempeño autodeclarado. Los líderes no deben esperar que estos trabajadores hagan sacrificios en su vida personal por la empresa.
La baja productividad de este grupo –junto con los costos financieros asociados a los dos arquetipos anteriores– puede costar muy caro a las empresas en valor perdido. En conjunto, estos tres grupos representan más de la mitad de la fuerza laboral de una organización típica. Aun así, es posible revitalizar a la mayoría de estos empleados para mejorar significativamente su participación y compromiso, lo que se traduce en un gran impulso en el desempeño.
Medidas que pueden adoptar las empresas:
Para elevar el desempeño en este grupo, los empleadores pueden apuntar a factores de la EVP similares a los de los disruptivos, al tiempo que añaden flexibilidad. Esto significa considerar no solo dónde se realiza un trabajo, sino también cómo y cuándo se realiza. La autonomía es crucial para estos empleados. Como trabajadores insatisfechos, pero que todavía hacen lo mínimo indispensable, pueden recuperar su entusiasmo por el trabajo con la ayuda de una mayor sensación de que están en control de sus acciones. Si se les microgestiona, pueden desvincularse aún más y se corre el riesgo de que caigan en el grupo de los activamente desvinculados.
Sin embargo, si los líderes ofrecen a estos trabajadores oportunidades de desarrollo, con un paquete de compensación sólido y autonomía sobre su trabajo, pueden cruzar el umbral hacia el compromiso. Esto puede aportar claros beneficios financieros a la empresa, al tiempo que mejora el ánimo de un contingente central de trabajadores.
Curiosamente, cuando los empleados están insatisfechos y buscan el reconocimiento de su valor, la compensación actúa solo como un motivador temporal para la retención.
4. Los double-dippers: Un fenómeno creciente
Calculamos que este grupo representa alrededor del 5 por ciento de la fuerza laboral de una organización típica.
Los double-dippers, que están singularmente dispersos a lo largo del espectro de satisfacción, son trabajadores asalariados de tiempo completo que tienen dos o más trabajos simultáneamente, quizá sin el conocimiento de sus empleadores. Este fenómeno está presente en toda la muestra de nuestra encuesta multinacional, sobre todo entre quienes trabajan en entornos mayoritariamente remotos.
Estos empleados, también conocidos como “politrabajadores”, parecen malas noticias en el frente de la productividad, pero ¿lo son? Nuestro análisis indica que la respuesta es “depende”. Se dividen casi a partes iguales entre los que están comprometidos y contribuyen y los que están desvinculados y merman los esfuerzos colectivos de una organización. Si bien estos trabajadores pueden tener dos o más empleos, sus razones para hacerlo varían en función de dónde se encuentren en el espectro de satisfacción.
Medidas que pueden tomar las empresas:
Es poco probable que obligarlos a volver a la oficina sea la solución. El double-dipping, especialmente desde la perspectiva de hacer malabarismos con múltiples trabajos y gestionar las relaciones en el lugar de trabajo, es insostenible o indeseable para la mayoría de la fuerza laboral.
Lo mejor que pueden hacer los líderes es centrarse en los double-dippers insatisfechos. Una remuneración total inadecuada y la falta de oportunidades de desarrollo profesional y avance emergen como los dos motivadores principales de este grupo. Debido a que muchos de estos trabajadores pueden tener más de un empleo por necesidad, mejorar los niveles de compensación al promedio del mercado o añadir prestaciones puede contribuir en gran medida a reducir este comportamiento. Por ejemplo, se les podría ofrecer abonos de transporte, estipendios para comida y guarderías in situ o subvencionadas.
Para seguir abordando estas cuestiones, los gerentes pueden colaborar con los líderes de recursos humanos para trazar cuidadosamente las trayectorias profesionales y las responsabilidades de las funciones. Esto puede ayudar a garantizar que los trabajadores no se sientan atrapados en posiciones sin oportunidades de avance o en trabajos sin un alcance claro.
5. Los confiables y comprometidos: Van más allá
Calculamos que este grupo representa alrededor del 38 por ciento de la fuerza laboral de una organización típica.
En el lado positivo del espectro de la satisfacción, este arquetipo representa el núcleo organizacional: son trabajadores confiables que ejecutan actividades habituales. Como están satisfechos y comprometidos, harán todo lo posible por su empresa. Por ejemplo, ayudan a sus pares compartiendo ideas para proyectos en los que no están formalmente incluidos, a la vez que realizan actividades que promueven a la organización, como ofrecerse como voluntarios para trabajos extra.
Medidas que pueden tomar las empresas:
Este grupo tiene todos los ingredientes adecuados para un desempeño fuerte y sostenido si se mezclan de la manera correcta. Para descubrir las joyas ocultas de este grupo que necesitan los elementos adecuados para llevar su trabajo al siguiente nivel, las empresas pueden plantearse recrear las condiciones que mejor funcionan para sus empleados de alto desempeño.
A los individuos de este arquetipo les motiva el trabajo significativo, la flexibilidad y un entorno laboral con compañeros que les apoyen y estén abiertos a la colaboración (y que corten de raíz la toxicidad). Una compensación adicional no motivará aún más a este grupo, pero la injusticia lo desmotivará.
6. Las estrellas florecientes: Crean valor y elevan a los demás
Calculamos que este grupo representa alrededor del 4 por ciento de la fuerza laboral de una organización típica.
Las estrellas florecientes son los mejores talentos de su organización: los pocos empleados que aportan un valor desproporcionado a la empresa. Alcanzan altos niveles de bienestar y desempeño sostenidos gracias a un círculo virtuoso de factores. Crean un equilibrio entre su vida laboral y personal porque son adaptables y resilientes. Han encontrado significado y propósito en el trabajo, lo que les permite lograr un desempeño estelar no solo para sí mismos, sino también para las personas que les rodean. Pueden tener un impacto enormemente positivo en el rendimiento y la productividad creando, entre otras cosas, seguridad psicológica y confianza en un equipo.
Aunque la capacidad natural limita el número de personas que pueden ser estrellas, las condiciones adecuadas pueden ayudar a las organizaciones a descubrir trabajadores que tengan los rasgos y la motivación adecuados para conseguirlo. Una advertencia importante: el estatus de este grupo le expone a un riesgo elevado de agotamiento por tener una mayor carga de trabajo. Este es un peligro particular en lo que respecta a realizar actividades creativas, experimentar sentimientos de desigualdad al tener que asumir las tareas de otros y ser demasiado solicitado en proyectos, lo que provoca una colaboración excesiva.8
Medidas que pueden tomar las empresas:
Es crucial proteger a estos creadores de valor e impulsores de la innovación de los efectos nocivos de los activamente desvinculados. Además, es probable que sea difícil mantener un alto rendimiento sin un alto bienestar. Las empresas pueden tomar medidas que equilibren ambos aspectos; de lo contrario, cambiar uno por otro probablemente acabe pasando factura a estos trabajadores a largo plazo.
Para evitar el agotamiento y crear condiciones sostenibles, los gerentes pueden limitar tanto el número de proyectos en los que estas estrellas están profundamente involucradas, como aquellos en los que se les pide que aporten. Aprovechar el significado y el propósito también ayuda a la PVE de estos empleados.
Los grupos de empleados y el modelo de trabajo: Un estudio de caso
Para comprender las condiciones organizacionales que pueden ayudar a mejorar el desempeño de todos los arquetipos de empleados, nos enfocamos en las estrellas florecientes y en cómo creen que se comportan en los distintos modelos de trabajo. (Las estrellas florecientes representan una pequeña parte de la fuerza laboral, pero su influencia es enorme.) Queríamos comprender qué proporción de estas estrellas trabajan en entornos híbridos, a distancia o presenciales, y cómo les motiva cada modelo.
Descubrimos que las estrellas florecientes tienen más probabilidades de prosperar en modelos de trabajo híbridos y a distancia que en el modelo mayoritariamente presencial. A igualdad de otros factores, esto sugiere que el modelo de trabajo tiene un impacto en la capacidad de las personas para equilibrar la satisfacción, el compromiso, el bienestar y el desempeño autodeclarado (Gráfica 4).
Los grupos que están desvinculados (es decir, los disruptivos y los ligeramente desvinculados) sienten que rinden por debajo de la media, que su bienestar se resiente, o ambas cosas. A los confiables y comprometidos les suele ir mejor y encuentran el equilibrio en un entorno híbrido, ya que el trabajo mayoritariamente en persona afecta de forma negativa su bienestar y el trabajo mayoritariamente a distancia afecta su desempeño percibido. Las estrellas florecientes reportan niveles similares de rendimiento y bienestar en todos los modelos, pero hay más en los modelos híbridos o a distancia.
Nuestros datos indican que el 45 por ciento de las estrellas florecientes trabajan a distancia, frente el 36 por ciento en entornos híbridos y solo el 19 por ciento en persona. Como han demostrado algunas de nuestras investigaciones anteriores, esto podría indicar importantes ventajas de talento al proporcionar a los empleados, particularmente a los mejores de una organización, autonomía y flexibilidad en su forma de trabajar.9
Si los líderes creen que las estrellas florecientes tienen un efecto de contagio al elevar la moral y el desempeño de quienes les rodean (análogo a las preocupaciones sobre los posibles efectos negativos de los disruptivos), es posible que quieran considerar maneras de aumentar la conectividad entre esos empleados de alto desempeño y la organización en general. Las estrategias incluyen apoyar una presencia intencionada en persona o momentos dedicados de colaboración y tutoría virtual.
La preferencia de las estrellas florecientes por el trabajo a distancia e híbrido crea un enigma para los líderes que pueden no sentirse cómodos con las interacciones virtuales o con un modelo de colaboración virtual, pero reconocen que aumentar la presencia en persona de los mejores empleados puede socavar la flexibilidad y la autonomía que estos empleados aprecian.
Sin embargo, en lugar de imponer más tiempo en la oficina de manera rígida o mecánica, los líderes pueden ver esta nueva realidad como una oportunidad para comprometerse con sus estrellas florecientes y pensar en cómo amplificar su impacto a través de la tutoría, la colaboración y la interacción con otros a través de los modelos de trabajo. Este enfoque también aumenta la probabilidad de que sus altos niveles de compromiso y desempeño sigan siendo sostenibles a lo largo del tiempo.
El desafío para los líderes y gerentes es aprender a medir la eficacia de los empleados sin un sesgo hacia lo presencial. En nuestra investigación sobre el Estado de las Organizaciones, descubrimos que solo el 15 por ciento de los gerentes dijeron sentirse cómodos gestionando equipos a distancia e híbridos.10 A medida que las tecnologías disruptivas como la IA y la IA generativa cambien la naturaleza del trabajo, los humanos se centrarán cada vez más en tareas innovadoras que requieran creatividad, colaboración, juicio, alineación y resolución de problemas en equipo (y los correspondientes altos niveles de confianza). Más vale adelantarse a los acontecimientos.
Para abordar el reto de la alta insatisfacción y la baja productividad entre los empleados, las empresas pueden trabajar para mantener satisfechas y comprometidas a las estrellas florecientes, creando a la vez las mismas condiciones para otros tipos de trabajadores. No es posible alterar los comportamientos de todos los disruptivos y ligeramente desvinculados. Pero los líderes pueden identificar a los empleados que tienen más probabilidades de responder a intervenciones bien pensadas, incluidas oportunidades de desarrollo profesional, flexibilidad y un mayor sentido de propósito. Esta estrategia puede reducir los costos derivados de la pérdida de productividad y crear una fuerza laboral más resiliente y comprometida.