Mejoras duraderas del rendimiento que establecen una ventaja competitiva: ¿Qué organización no quiere eso? Para una empresa que atraviesa por una transformación, cultivar la “voluntad” de los empleados para cambiar su forma de operar es fundamental para el éxito. Las organizaciones que se centran en generar esta voluntad, junto con el desarrollo de habilidades críticas, la ejecución con rigor y el establecimiento de una aspiración holística, tienen muchas más probabilidades de superar a sus pares.
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Los líderes pueden dar tres pasos fundamentales para conseguir que más empleados se involucren y se comprometan con la transformación. En primer lugar, elevar a un núcleo de empleados para que asuman la responsabilidad de diseñar e implementar el cambio. A continuación, construir sobre esta sólida base empoderando a un grupo más amplio de personas influyentes (influencers) y gerentes para que amplifiquen las actividades relacionadas con la transformación. Por último, asegurarse de que los patrocinadores de la transformación desempeñen un papel fundamental a la hora de infundir energía a todos los empleados sobre el cambio. Este enfoque paso a paso ofrece valiosas ideas para los líderes que se embarcan en transformaciones y crea impulso para los programas de cambio que ya están en marcha.
Las tres “E”: Elevar, empoderar, energizar
Para cultivar la voluntad de transformación de los empleados, las empresas deben centrarse en tres acciones (Gráfica 1).
Elevar a un núcleo fuerte de empleados en todos los niveles para liderar la transformación
Investigaciones previas de McKinsey muestran que es necesario que el 7 por ciento de los empleados participen en iniciativas o hitos para que la transformación genere retornos totales para los accionistas (total shareholder returns, o TSR) positivos. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones solo participa el 2 por ciento de los empleados. Las empresas que apuntan mucho más alto —involucrando entre el 21 y el 30 por ciento de los empleados en funciones clave de la transformación— obtienen los mayores TSR.
¿Cómo pueden entonces las organizaciones alentar a más empleados a asumir un papel formal en las transformaciones?
Examinamos a más de 40 organizaciones involucradas en un proceso de transformación durante dos años que participaron en la encuesta del Índice de Salud Organizacional (Organizational Health Index, u OHI) de McKinsey (vea el recuadro “Nuestra metodología”) e identificamos cinco prácticas de gestión que ayudan a las organizaciones a establecer un núcleo sólido de propietarios de iniciativas e hitos y a predecir el porcentaje de empleados en este grupo clave.
Liderar para inspirar. Los líderes que se centran en hacer que el trabajo sea más significativo y en expresar su agradecimiento inspiran y motivan a los empleados. Investigaciones anteriores de McKinsey muestran que los ejecutivos de las organizaciones que invierten tiempo y esfuerzo en cambiar la mentalidad de los empleados desde el principio tienen cuatro veces más probabilidades de afirmar que sus programas de cambio fueron exitosos que los que no lo hicieron. De hecho, los empleados se dan cuenta cuando sus jefes no cambian sus propios comportamientos para adaptarse a los objetivos de la transformación. La creación de significado a partir de los objetivos de cambio y transformación de una organización puede producirse a nivel institucional e individual al mismo tiempo.
Esta inspiración puede adoptar muchas formas. Por ejemplo, una empresa de suministro de agua aclaró el papel que desempeñaba la organización en materia de derechos del agua para que los empleados entendieran cómo su programa de cambio proporcionaría a sus comunidades un mejor acceso al agua. La organización también grabó vídeos en los que los líderes y los propietarios de las iniciativas explicaban el impacto de sus esfuerzos a los empleados de todos los niveles.
Animar a los empleados de todos los niveles a innovar. Las mejores ideas sobre cómo poner en práctica las iniciativas de transformación pueden provenir de los empleados de primera línea que están más cerca del cliente. Las organizaciones que alientan a los empleados a buscar la innovación y la mejora continua tienen una mayor proporción de empleados que se apropian de iniciativas o alcanzan hitos durante las transformaciones. De hecho, los datos de OHI de McKinsey muestran que las organizaciones que escuchan activamente las recomendaciones de los empleados de primera línea y actúan en consecuencia tienen un 80 por ciento más de probabilidades que sus pares de implementar nuevas y mejores formas de hacer las cosas.
Una empresa química involucró a sus empleados en talleres de diseño centrado en el usuario para identificar los puntos débiles y diseñar colectivamente la forma de trabajar en el futuro. Al implicar a los técnicos de mantenimiento más cercanos al trabajo, la organización pudo obtener respuestas informadas sobre los cambios necesarios. Este ejercicio también ayudó a activar a los primeros promotores de la transformación.
Desplegar el talento donde más se necesita. Para cultivar un núcleo fuerte de empleados, las organizaciones necesitan movilizar el talento y los recursos para las funciones más críticas y cambiar los recursos para satisfacer las necesidades del negocio. Las investigaciones también demuestran que uno de los tres factores principales para predecir el éxito de la retención de valor es si una organización asigna sus mejores talentos a sus iniciativas de mayor valor.
Sin embargo, no siempre es fácil asignar los mejores profesionales a las iniciativas más importantes. En primer lugar, una organización debe tener una visión clara de dónde se genera el valor y quién tiene la experiencia y las habilidades para aportarlo. Por ejemplo, en la empresa de suministro de agua mencionada anteriormente, no solo se empoderó a los empleados para hacer los cambios necesarios, sino que también se les proporcionaron los recursos para hacerlo a través de cambios de liderazgo que crearon la capacidad para liderar la transformación.
Atraer el mejor talento externo. Cuando las organizaciones contratan a las personas más cualificadas, es probable que vean una mayor proporción de empleados propietarios de iniciativas o hitos. Las transformaciones requieren energía e ideas nuevas, así como la voluntad de desafiar el statu quo. La combinación de talentos nuevos en la organización y empleados con profundos conocimientos sobre cómo desenvolverse en la empresa garantiza que la transformación refleje la voluntad, la energía innovadora y la capacidad para el cambio.
Por ejemplo, una empresa de logística utilizó un cuadro de mandos para supervisar los flujos de trabajo y los requisitos del equipo. Ese cuadro de mandos permitió a los propietarios de las iniciativas solicitar más ayuda donde y cuando fuera necesario, una función que ayudó a tomar decisiones basadas en datos sobre cómo asignar el talento.
Crear condiciones sostenibles. Nuestros resultados también señalan la importancia de crear condiciones y normas de trabajo sostenibles. Dado que se espera que los empleados que desempeñan funciones formales de transformación asuman responsabilidades adicionales, los líderes deben establecer expectativas saludables sobre cómo se lleva a cabo este trabajo adicional. En las organizaciones que se situaron en el cuartil superior en estas cinco prácticas, el 11 por ciento de los empleados eran propietarios de iniciativas o hitos. Este porcentaje es 2.6 veces superior al de las organizaciones situadas en el cuartil inferior del índice (Gráfica 2).
Descubrimos que las empresas que crean voluntad de transformación entre sus empleados se juegan aún más. Entre las empresas que cotizan en bolsa, las que se sitúan por encima de la mediana en un índice de estas cinco prácticas experimentaron un aumento promedio del exceso de TSR del 22 por ciento dos años después del inicio de su transformación (Gráfica 3).
Empoderar a una amplia coalición de líderes del cambio para encarnar nuevas formas de pensar y trabajar
Una vez que los líderes han elevado a un grupo central de empleados a la categoría de propietarios de iniciativas o hitos, deben empoderar a un grupo más amplio para que sirvan como modelos que puedan activar a otros. Estos líderes del cambio —personas influyentes, gerentes y supervisores— desempeñan un papel visible a la hora de moldear y amplificar los comportamientos que mejoran el desempeño organizacional, al tiempo que contrarrestan los comportamientos que obstaculizan el éxito. Por ejemplo, los líderes del cambio pueden alterar las normas improductivas existentes sugiriendo que las sesiones semanales de intercambio de ideas solo para líderes incluyan a empleados de todos los niveles.
Sin embargo, no basta con considerar a los líderes del cambio solo como vectores de comunicación; también hay que verlos como socios de pensamiento que proporcionan retroalimentación y apoyo tanto a los altos directivos como a los empleados. Las transformaciones exitosas también tienen más probabilidades de empoderar a los empleados para que sean audaces, asuman riesgos y “sacudan” las normas y rituales arraigados en el lugar de trabajo.
De hecho, la investigación académica ha descubierto que, si el 25 por ciento de las personas de un grupo están profundamente comprometidas con un objetivo y actúan como modelos de diferentes comportamientos, pueden ser lo suficientemente poderosas como para crear un punto de inflexión que cambie la mentalidad y los comportamientos de todo el grupo.1 La clave está en abordar el cambio de manera estratégica e intencionada. Una poderosa técnica de engagement consiste en convocar a un grupo más amplio de agentes del cambio y empoderarlos para que determinen su propia forma de involucrar a los grupos de empleados.
En la encuesta reciente de McKinsey sobre el éxito de la transformación, las organizaciones en las que los encuestados dijeron que sus líderes eran el modelo de los mismos comportamientos que pedían a los empleados tenían 1.6 veces más probabilidades de reportar que superaban a sus pares.
Por ejemplo, una empresa de servicios financieros que estaba atravesando por una transformación a gran escala pidió a miles de colegas que participaran en una red global de promotores del cambio, que aprovechaba las redes sociales existentes en la organización. La empresa identificó a estos empleados a través de una encuesta que buscaba “personas influyentes ocultas”, en consonancia con la investigación de McKinsey que indica que las transformaciones tienen más probabilidades de éxito cuando involucran a personas influyentes2 (Gráfica 4).
Antes de que la empresa de servicios financieros pudiera poner en marcha la red, las sesiones de diseño revelaron un gran desafío: muchas de estas personas influyentes eran indiferentes o incluso se resistían al cambio. Por eso, en lugar de asignarles nuevas responsabilidades o proyectos, se invitó a los promotores del cambio a participar en “misiones de descubrimiento” que les retaban a encontrar en el trabajo diario ejemplos en los que comportamientos poco convencionales conducían a un rendimiento excepcional de la empresa, así como ejemplos de prácticas arraigadas que lo obstaculizaban. Las misiones les ayudaron a ver por sí mismos los beneficios de estos cambios, al tiempo que les permitieron compartir lo que habían aprendido con sus pares.
Las “misiones experimentales” posteriores animaron a los participantes a desafiar el statu quo aplicando nuevos comportamientos a oportunidades o problemas empresariales. Los líderes dieron a los promotores del cambio el apoyo que necesitaban para ir “a contracorriente” de las normas culturales de la organización, incluso cuando estos experimentos creaban incomodidad o disrupción. Tras su experiencia en el programa, el 96 por ciento de los promotores del cambio coincidieron en que los cambios de comportamiento priorizados por el equipo de liderazgo de la empresa aumentarían el rendimiento.
Energizar a todos los empleados para que se transformen
La transformación requiere mucha energía para superar la inercia organizacional: energía para imaginar un nuevo futuro, energía para encontrar soluciones a problemas antiguos y energía para hacer las cosas de manera diferente. La voluntad de transformar a gran escala exige que los líderes inspiren y energicen a gran escala, lo cual es distinto de dar órdenes desde arriba y esperar que se cumplan.
Aquí es donde la labor de comunicación inspiradora es crucial, ya que los líderes involucran a toda la organización para que actúe según su visión. En nuestra reciente encuesta sobre el éxito de las transformaciones, los encuestados que afirmaron que los líderes ayudaron a los empleados a comprender por qué era necesaria la transformación y cómo haría avanzar a la organización en la dirección correcta tenían al menos el doble de probabilidades de decir que la organización superó a sus homólogas.
¿Cómo se comunican los líderes de forma que todos los empleados entiendan, crean y actúen en consecuencia? Comienza por el porqué: cuando los líderes empiezan a introducir cambios, los empleados de todos los niveles deben tener una visión clara de hacia dónde se dirige la organización, cómo llegará allí y por qué merece la pena, para los empleados, clientes, accionistas y otras partes interesadas. Sin esta estrategia más amplia, las innumerables iniciativas en curso pueden parecer inconexas, ad hoc y como un “ruido” del que pueden desentenderse. Esto significa que los líderes deben desarrollar un caso claro y motivador a favor del cambio en un lenguaje que sea claro para todos.
Si bien la alta dirección es responsable de elaborar los argumentos a favor del cambio, los líderes no pueden ser los únicos que lo comuniquen. Hemos visto transformaciones en las que los líderes tienen buenas intenciones, pero son incapaces de energizar y motivar la voluntad de transformación. Puede que sigan un modelo descendente tradicional de “informar” a la fuerza laboral mediante anuncios por correo electrónico desde la C-suite o proporcionando información a sus subordinados directos y pidiéndoles que la compartan.
Esta cascada descendente tradicional es un movimiento “sin remordimientos”, aunque las organizaciones invierten muy poco tiempo en involucrar profundamente a todos los niveles de la organización. A veces, los líderes se limitan a celebrar una breve reunión informativa con sus 200 subordinados más importantes y les piden que transmitan el mensaje a sus equipos. Se dedica muy poco esfuerzo a ayudar a estos líderes a adaptar sus mensajes en términos de “lo que la transformación significa para nuestro equipo” o a prepararse para preguntas difíciles. Como resultado, la organización termina con un “punto medio congelado”, donde los mensajes se quedan atascados en una capa de mandos intermedios potencialmente resistentes o entre los que abunda la confusión.
Y con frecuencia existe una brecha de percepción sobre la eficacia con la que los empleados participan en el cambio. Investigaciones anteriores de McKinsey muestran que los altos directivos tenían un 18 por ciento más de probabilidades que los empleados que no desempeñaban un papel activo en las iniciativas de transformación de creer que los objetivos de transformación se comunicaban a los empleados pertinentes de todos los niveles de una organización, un 22 por ciento más de probabilidades de creer que habían asignado a los empleados de alto rendimiento a las iniciativas de mayor valor, y un 16 por ciento más de probabilidades de creer que se comunicaban de forma abierta y transparente.3
Los líderes que logran dinamizar a su fuerza laboral y aprovechar su voluntad de transformación ofrecen relatos personales denominados historias de cambio —adaptados a regiones, unidades de negocios y funciones específicas—, para dar vida a los argumentos a favor del cambio. El objetivo es fomentar miles de conversaciones significativas sobre el cambio, no solo una reunión trimestral, por muy importantes que sean. Este enfoque incluye fomentar el diálogo bidireccional y la participación entre iguales para ayudar a los empleados a comprender su papel en la consecución de una transformación duradera. En resumen, para avivar el compromiso de los empleados, los mejores líderes se comunican deliberadamente con sus equipos, no a ellos.
Permitir a los superiores jerárquicos y supervisores entablar conversaciones cara a cara con los empleados es especialmente importante cuando la fuerza laboral no se comunica con frecuencia a través de canales digitales. Nuestras investigaciones anteriores revelan que muchos mandos intermedios no se sienten preparados para el éxito en la gestión de personas. Aunque son los primeros en recibir preguntas sobre la transformación, los supervisores de primera línea con frecuencia carecen de una experiencia profunda en la comunicación sobre el cambio.
Desarrollar las capacidades de los supervisores mediante sesiones en el aula, coaching y prácticas dirigidas o juegos de roles aumenta las probabilidades de éxito. Fomentar esta amplia participación en las transformaciones es fundamental y debe combinarse con otras estrategias. Por ejemplo, los programas de incentivos son herramientas poderosas que involucran a toda la organización en las transformaciones.
Hemos visto cómo generar la voluntad de transformación en toda una organización puede funcionar bien en la práctica. Los líderes de una empresa de petróleo y gas, por ejemplo, sintieron que era fundamental asegurarse de que todos los líderes estuvieran preparados para comunicarse con sus equipos durante un período de incertidumbre.
Un programa de “comunicación sobre el cambio” dirigido por los líderes capacitó a 650 líderes de toda la organización a través de historias de cambio personales en torno a la necesidad de reestructurar la organización. El programa incluyó la escenificación de conversaciones y la preparación de los supervisores para responder a las preguntas con empatía y claridad. En una planta de refinado, los líderes aprovecharon las sesiones para recibir comentarios de los supervisores de primera línea sobre qué más necesitaban para involucrar a sus equipos.
Después de las sesiones con los supervisores (y a pesar de una reestructuración y reducción de plantilla anunciadas), las percepciones del compromiso de los líderes con la transformación aumentaron cinco puntos porcentuales, y la satisfacción de los empleados con la comunicación sobre la transformación aumentó nueve puntos porcentuales. Un aumento de la confianza refleja la eficacia con la que la organización comunicó el “porqué” y el “cómo” de la transformación.
En las transformaciones complejas, los líderes deben hacer muchas cosas bien durante un período prolongado. Fomentar la voluntad de transformación entre los empleados, desde un grupo central de propietarios de iniciativas e hitos, pasando por personas influyentes y directivos, hasta la plantilla en general, da frutos. Una fuerza laboral comprometida con los objetivos de transformación y respaldada por sus líderes está preparada para cualquier oportunidad que se presente.