Aprovechar el impulso para desarrollar resiliencia de cara a un futuro de crecimiento inclusivo sostenible

Frente a un mundo de disrupciones continuas y superpuestas, los líderes están reconociendo que la resiliencia es la condición imperativa para asegurar un futuro sostenible e inclusivo. En la Reunión Anual del Foro Económico Mundial en Davos en mayo de 2022, los líderes gubernamentales, empresariales y de organizaciones sin fines de lucro se unieron decididamente en torno a este tema. En medio de graves fenómenos climáticos, una pandemia aún latente y una guerra trágica en Europa, lanzamos el Consorcio de Resiliencia (Resilience Consortium). El consorcio es un catalizador para coordinar los esfuerzos de los sectores público y privado para construir y fortalecer la resiliencia. Organizaciones líderes se han unido al comité directivo del consorcio, que cuenta con el apoyo del Foro Económico Mundial y de McKinsey & Company.

En nuestro documento anterior, Resiliencia para un crecimiento sostenible e inclusivo (Resilience for sustainable, inclusive growth), definimos las áreas estratégicas de la resiliencia, incluidos el clima, la alimentación, las cadenas de suministro, la tecnología, la organización, la educación y la atención médica. Todas están sujetas a cambios y disrupciones continuas. Debemos gestionarlas como nunca si queremos crecer y prosperar de forma sostenible.

El Consorcio de Resiliencia enfatiza que el desarrollo de la resiliencia debe lograrse de manera conjunta y en un esfuerzo coordinado de los sectores público y privado. La coordinación debe extenderse también a través de todas las áreas de resiliencia. Estas se han interconectado profundamente de maneras que no siempre son evidentes hasta que estalla una crisis. Por lo tanto, debemos explorar las interconexiones y vulnerabilidades que podrían ocultar para garantizar que los esfuerzos en un área de resiliencia se alinean con los objetivos en las demás y aceleran el progreso hacia ellos.

Por último, debe prevalecer la visión a largo plazo. Los líderes deben evitar dejarse abrumar por los problemas inmediatos. Necesitan proteger los recursos dedicados a los objetivos de crecimiento sostenible a largo plazo. El Consorcio y sus miembros han colaborado con numerosas iniciativas del Foro Económico Mundial. Con base en las ideas de este trabajo, ahora podemos presentar la primera agenda integral de resiliencia. Nuestra agenda de resiliencia identifica las acciones necesarias y propone una colaboración más profunda en todas las áreas estratégicas de resiliencia. También analizamos cómo las organizaciones pueden desarrollar el “músculo” de la resiliencia, es decir, los habilitadores necesarios para soportar las crisis y pivotar hacia el crecimiento. En nuestro documento anterior, estimamos que el costo de no generar resiliencia es de entre el 1 y el 5 por ciento del producto interno bruto (PIB) mundial anual. Las principales investigaciones presentadas en este documento muestran que, en las próximas décadas, la acción o inacción en estas áreas de resiliencia afectará el crecimiento del PIB en porcentajes negativos o positivos que se traducen en billones de dólares. Cuando se miden en términos de la calidad de la vida humana —o de su propia preservación—, los valores son mucho más altos.

Agradecemos a todos los miembros del Consorcio de Resiliencia y a los líderes de las iniciativas del Foro por su trabajo y sus invaluables contribuciones a este segundo informe. Esperamos que brinde orientación y conocimientos útiles a los líderes de los sectores público y privado mientras reflexionamos colectivamente sobre las orientaciones futuras de la vida organizada en nuestro planeta.

Este artículo es una versión editada de “Aprovechar el impulso para desarrollar resiliencia de cara a un futuro de crecimiento inclusivo sostenible” (“Seizing the momentum to build resilience for a future of sustainable inclusive growth”), el libro blanco publicado por el Foro Económico Mundial, con McKinsey & Company, el 16 de enero de 2023, durante la Reunión Anual del WEF en Davos, Suiza.

En el último año, los líderes de las organizaciones de los sectores público y privado se han enfrentado a disrupciones y crisis para toda una vida. El conflicto global, la incertidumbre energética, la escasez de alimentos, la inflación acelerada y los graves fenómenos climáticos sacudieron a un mundo aún inestable por la pandemia de la COVID-19. En consecuencia, los líderes ahora reconocen que nuestras sociedades e instituciones deben funcionar en un entorno definido por continuas disrupciones naturales y provocadas por el hombre.

Estas disrupciones no pueden tratarse de forma aislada, una tras otra, a medida que surgen y reverberan a través de nuestros frágiles ecosistemas y redes estresadas. No hay recursos suficientes en el mundo para hacerlo. Muchos líderes gubernamentales, institucionales y empresariales coinciden ahora en que la resiliencia es nuestro desafío clave: debemos fortalecer la resiliencia más allá de una capacidad de supervivencia para permitir un crecimiento inclusivo, sostenible y a largo plazo. Desde este punto de vista, la resiliencia se entiende como la capacidad de hacer frente a la adversidad, resistir los choques y adaptarse y acelerarse continuamente, a medida que surgen disrupciones y crisis a lo largo del tiempo. Ha llegado el momento de actuar en consecuencia. El costo de la inacción es demasiado alto.

Entre en la “agenda de resiliencia”. Se trata de un esfuerzo multinivel desarrollado por el Consorcio de Resiliencia –ministros de gobierno, directores ejecutivos y jefes de organizaciones internacionales– en colaboración con las iniciativas del Foro Económico Mundial. La agenda de resiliencia está diseñada para acelerar la acción colectiva en temas clave de resiliencia. Es el primer programa serio para coordinar soluciones a largo plazo en todo el amplio tejido de nuestro mundo trastornado.

Para ayudar a orientar el pensamiento de liderazgo y permitir un progreso real en consonancia con estos objetivos, se deben reconocer tres conceptos clave:

1. La agenda de resiliencia es un esfuerzo complejo y continuo que se prolongará durante años y décadas. Dado el nivel de disrupción y la interconexión de los problemas, los tiempos actuales exigen la agenda de resiliencia integrada que este documento avanza por primera vez. La guerra en Ucrania ha revelado los vínculos entre las vulnerabilidades de la cadena de suministro, la seguridad energética y una transición energética asequible. La tecnología debe convertirse en un motor de crecimiento para las empresas, además de aportar nuevas respuestas para una mejor atención sanitaria y para facilitar la transición energética. Los vínculos intersectoriales aparentemente pueden aducirse ad infinitum.
2. La perspectiva a largo plazo es imperativa. Dada la crisis actual, muchos gobiernos y empresas se enfocan naturalmente en encontrar soluciones a problemas inmediatos. Sin embargo, un enfoque a largo plazo es de igual o incluso mayor importancia. Su relevancia es evidente en términos de riesgo climático, pero se extiende a la cadena de suministro global, el entorno geopolítico, la tecnología, las personas y la educación, y la atención sanitaria. Además del cambio climático, los riesgos a largo plazo incluyen las tendencias demográficas, la tecnología basada en datos, el aumento del consumo de energía y los problemas de salud conductual.
3. El progreso solo llegará a través de la colaboración público-privada internacional. Los gobiernos y las empresas individuales no pueden resolver por sí solos los problemas del mundo ni abrir una vía individual hacia el crecimiento sostenido. Los sectores público y privado nunca se han necesitado más que ahora para definir los parámetros a largo plazo del crecimiento económico. Dado el mundo trastornado, el éxito solo puede provenir de la cooperación y el compromiso internacionales en el desarrollo económico y garantizar un crecimiento sostenible e inclusivo.

La agenda de resiliencia aborda seis temas, que se convierten en áreas de acción profundamente interconectadas (Gráfica 1).

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Este documento expone los elementos clave de la agenda de resiliencia y las acciones que los sectores público y privado deben emprender para fortalecer la resiliencia global. Representan un punto de partida más que una lista de control de temas discretos y se desarrollaron utilizando dos marcos integrales de resiliencia, uno para las acciones del sector privado y otro para las del sector público. Los líderes deben usar estos marcos para cuestionar continuamente sus estrategias y organizaciones (representadas en las Gráficas 5 y 6).

El valor en juego en la agenda de resiliencia para el crecimiento a largo plazo es enorme. Las principales investigaciones muestran que los temas de resiliencia tienen un impacto a corto y largo plazo en el PIB que oscila entre el -8 y el +15 por ciento (Gráfica 2).

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Para prevenir los daños y aprovechar las oportunidades, se necesitan líderes de resiliencia. Solo los líderes que entiendan su importancia podrán dirigir la agenda de resiliencia. Buscarán deliberadamente asegurar soluciones a largo plazo mientras gestionan problemas a corto plazo; promoverán nuevos diálogos entre los sectores público y privado que pueden dar forma a un nuevo entorno internacional. Harán estas cosas porque entienden que el costo de la inacción ya es incomparablemente mayor que el costo de las acciones descritas en la agenda de resiliencia.

A continuación, se describen ampliamente los temas de resiliencia y las acciones necesarias dentro de ellos. Los vínculos de un tema a otro y las vulnerabilidades dentro de los temas deben explorarse para que las iniciativas en un área puedan alinearse con los objetivos de las demás e incluso acelerar el progreso hacia ellos.

Las instituciones se enfrentan a un riesgo cada vez mayor derivado de un panorama geopolítico en evolución y más fragmentado. A medida que las empresas globales experimentan cada vez más el impacto de dinámicas políticas más volátiles, el riesgo geopolítico se ha convertido en una prioridad en la agenda de los CEOs y los hacedores de políticas. Para sortear mejor las disrupciones geopolíticas, el liderazgo de los sectores público y privado puede enfocarse en cuatro dimensiones.

Operar con flexibilidad en todas las esferas geopolíticas

Adaptar las estrategias y desarrollar la flexibilidad para reconfigurar los modelos empresariales en diversas esferas geopolíticas. Por ejemplo, cambiar a una mayor localización dentro de la región —estableciendo una red de asociaciones con empresas locales o potenciando una mayor localización en el diseño, desarrollo y manufactura de productos— puede proporcionar un baluarte contra las tendencias de la competencia y facilitar la toma de decisiones futuras sobre la cartera. Dicha localización también puede extenderse al financiamiento y el talento.

Centrarse en valores coherentes y una ética global

Las instituciones activas en regiones sensibles necesitan saber a favor y en contra de qué están. Los pactos específicos de cada región, que fusionan la gestión de riesgos y la estrategia corporativa, pueden ayudar a aclarar los objetivos de una organización en una región y la justificación y los criterios para seguir operando en ella. Estas decisiones suelen involucrar al consejo de administración, con contribuciones de las partes interesadas internas y externas.

Profundizar la comprensión de las dependencias económicas y geopolíticas

El crecimiento resiliente depende de la alineación de los intereses y estándares de los sectores público y privado frente al desequilibrio creado por la competencia política y económica y la continua incertidumbre. Los gobiernos deben liderar con una visión a más largo plazo sobre la alineación estratégica y geopolítica, definiendo parámetros claros para el comercio global dentro de los cuales pueden actuar las empresas y las industrias. Para apoyar a los sectores de importancia estratégica nacional, los hacedores de políticas pueden establecer incentivos para fomentar la inversión del sector privado en investigación y desarrollo (I+D), manufactura y distribución. Las políticas y normas sobre áreas comerciales sensibles, como el comercio, la propiedad intelectual, la I+D, los datos y los objetivos ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) pueden cambiar la dinámica de la industria y afectar la competitividad a nivel de país.

Utilizar la planificación de escenarios para la geopolítica

Las organizaciones pueden hacer más para elaborar escenarios analíticos detallados que aclaren acciones futuras concretas: el "y qué" y el "ahora qué", especialmente en el caso de amenazas muy probables y de gran impacto. Es esencial contar con una agenda de acciones para cada amenaza, basada en una comprensión profunda de los acontecimientos geopolíticos materiales. La cooperación de los sectores público y privado en dicha planificación de escenarios es necesaria, ya que sus intereses son sumamente interdependientes.

En la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático realizada en Glasgow (COP26) en 2021, el establecimiento de ambiciones cero neto introdujo nuevas consideraciones climáticas para los hacedores de políticas y las empresas. Al año siguiente, el aumento de la inflación y la guerra en Europa plantearon interrogantes sobre cómo lograr una transición energética segura, asequible y limpia.

Los costos de la energía pueden mantenerse elevados durante varios años, una tendencia que afectará a la competitividad de los sectores intensivos en energía y dificultará aún más la vida de las poblaciones vulnerables. Como porcentaje de la producción económica mundial, la inversión en energía desde 2015 se ha mantenido más o menos estática entre el 2.2 y el 2.6 por ciento (el punto más alto en 2019).¹Inversión mundial en energía 2022, Agencia Internacional de Energía (AIE), 2022; Inversión mundial en energía 2016, AIE, 2016. Junto con unas cadenas de suministro insuficientemente diversificadas, así como la escasez de mano de obra y de materias primas esenciales para la transición energética, la inversión estática está poniendo en riesgo la disponibilidad y seguridad de la energía.

Las tareas dentro de esta área multidimensional de resiliencia son numerosas y de gran importancia para la calidad de la vida humana, la salud del entorno natural y la vitalidad de la economía global.

Aumentar la independencia energética y la sostenibilidad

Se prevé que la demanda de electricidad aumente más de 250 por ciento para 2050 sobre una base de cero emisiones.²Panorama mundial de la energía 2022, AIE, 2022. Para satisfacer la demanda, las organizaciones deben diversificar las fuentes de energía y acelerar el uso de energías renovables y limpias. También deben invertir en la electrificación de la red. Esto requerirá que los sectores público y privado mejoren la eficiencia y fiabilidad de la red, implementando tecnología digital para impulsar la flexibilidad de la red. La transición energética es también, por definición, una transición de materiales y minerales. Esto implica depender de ciertos minerales escasos que solo se producen en unos cuantos países. La demanda de algunos minerales de tierras raras ya es superior a la oferta conocida. Abordar estos desafíos requiere inversión en I+D para encontrar minerales sustitutos, acelerar el reciclaje de materiales y replantear las cadenas de suministro.

Reutilizar los sistemas existentes e invertir en nuevas tecnologías

Durante la transición, la nueva infraestructura convivirá con los sistemas heredados. La tecnología que reduce las emisiones de los sistemas heredados será una parte crucial del logro de cero emisiones netas. Las instalaciones existentes para la captura, el almacenamiento y el uso del carbono pueden actualizarse; las tecnologías de captura directa de aire deben acelerarse; y las instalaciones de gas natural pueden adaptarse para disminuir su uso o para utilizar una mezcla de combustibles más limpia. Ahora es el momento de invertir a gran escala en nuevas tecnologías prometedoras que pueden transformar el sistema energético. Para 2050, por ejemplo, el hidrógeno azul podría representar el 20 por ciento de la reducción de emisiones.

Desarrollar nuevas fuentes de capital para invertir en oportunidades cero neto

Tanto las organizaciones del sector público como las del sector privado deberían invertir en una cartera diversificada de oportunidades prometedoras, abordando la transición a la energía verde como lo haría una empresa de capital riesgo. Un informe reciente de Swiss Re encontró que la brecha de inversión se ha ido cerrando, pero lentamente. Al ritmo actual de inversión, el objetivo de cero neto se alcanzaría hasta 2069, con casi 20 años de retraso.³Hendre Garbers y Jerome Jean Haegeli, “Decarbonization tracker: Progress to net zero through the lens of Investment” ("Seguimiento de la descarbonización: el progreso hacia el cero neto a través del prisma de la inversión"), Swiss Re Institute, 7 de octubre de 2022. El despliegue de capital hacia el cero neto requerirá inversiones en nuevos minerales y materiales, equipos y procesos, tecnología, cadenas de suministro más adaptables y oportunidades de negocio ecológicas. Los líderes deberían invertir ahora, ya que la investigación de McKinsey sugiere que la oportunidad cero neto sin explotar podría valer billones de dólares para 2030 (Gráfica 3).

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Descarbonizar a través de la naturaleza

Alcanzar los objetivos de cero emisiones netas de gases de efecto invernadero requiere la eliminación masiva de carbono de las emisiones. Actualmente, la única forma rentable de eliminar el CO₂ a escala es a través del entorno natural. Promover este proceso tiene numerosos beneficios adicionales, incluido el control de inundaciones y la resiliencia alimentaria.⁴Scaling investments in nature: The next critical frontier for private sector leadership (Escalar las inversiones en la naturaleza: la próxima frontera crítica para el liderazgo del sector privado), Foro Económico Mundial, 2022. Las soluciones climáticas naturales podrían aportar hasta un tercio de la reducción de emisiones requerida para lograr la trayectoria de 1.5°.⁵Nature and net zero (Naturaleza y cero neto), Foro Económico Mundial, 2021. Los gobiernos pueden usar marcos regulatorios para prevenir daños al medio ambiente, mientras que las empresas pueden comenzar a evaluar el riesgo ambiental como parte de sus criterios de inversión. Es necesario valorar los activos naturales: por ejemplo, poniendo un precio justo al carbono o el agua para influir en su uso donde los mercados voluntarios de carbono pueden desempeñar un papel clave. Estos deben expandirse rápidamente, pero de manera que se garanticen criterios de alta calidad para los créditos de carbono. Las empresas deben considerar las soluciones basadas en la naturaleza como parte de sus estrategias de rentabilidad. Los gobiernos pueden aprovechar el potencial económico a largo plazo de estos proyectos. El ambicioso proyecto de la Gran Muralla Verde de la Unión Africana para combatir la degradación del suelo, la desertificación y la sequía proporciona un modelo. Además de capturar grandes cantidades de carbono, el proyecto tiene como objetivo ofrecer tierras fértiles y seguridad alimentaria a poblaciones vulnerables.

Habilitar energía asequible y seguridad alimentaria e hídrica

Los alimentos, el agua, la energía y el cambio climático son desafíos fundamentalmente interrelacionados. Si no se resuelve la ecuación de la resiliencia, se correrá el riesgo de que ocurran fenómenos climáticos de mayor magnitud y, en consecuencia, mayores daños físicos. En 2021-22, las inundaciones en Pakistán, las tormentas tropicales en Asia Oriental y las sequías en Estados Unidos, África, Europa y China limitaron la disponibilidad de alimentos y provocaron un aumento de los precios. La resiliencia del sistema alimentario y la seguridad nutricional son necesarias para que las poblaciones vivan de manera saludable. Por lo tanto, diversas partes interesadas tendrán que trabajar juntas para lograr una transición hacia una agricultura ecológica que haga que los alimentos más saludables sean más abundantes. La disponibilidad de energía y la descarbonización son necesarias para contener el cambio climático y permitir que todos los países produzcan alimentos de manera sostenible. Juntos, los sectores público y privado deben reflexionar sobre estas cuestiones interconectadas y garantizar que los esfuerzos se alinean para crear seguridad alimentaria e hídrica junto con la disponibilidad energética.

Los líderes y sus organizaciones deben comprender mejor las dependencias de la cadena de suministro y reducir las vulnerabilidades geopolíticas, tecnológicas y de abastecimiento único en sus operaciones. Al mismo tiempo, los esfuerzos de resiliencia no deben sacrificar las relaciones de suministro de larga data y las interconexiones globales que permiten la prosperidad. Para detectar los riesgos en el horizonte, las empresas y los gobiernos deben intensificar el uso de la "detección temprana" y la planificación de escenarios. A diferencia de los intentos de predicción, este enfoque busca evaluar una variedad de resultados potenciales en función de las fuerzas y tendencias activas, y luego conecta los resultados con protocolos de escalada y acción basados en desencadenantes.

La demanda cambiante es una causa familiar de las disrupciones del suministro. Los factores geopolíticos pueden impulsar una tendencia desglobalizadora del comercio, y las relaciones con los proveedores podrían politizarse cada vez más. Sin embargo, estas presiones también chocarán con las realidades establecidas del mundo interdependiente, creando desafíos regulatorios y mayores costos. Ninguna región del mundo está cerca de ser autosuficiente; todas importan al menos el 25 por ciento de uno o más recursos o bienes manufacturados importantes.⁶“Global Flows: The ties that bind in an interconnected world” (“Flujos globales: los lazos que unen en un mundo interconectado”), McKinsey Global Institute, 2022.

Los líderes y sus organizaciones deberán basarse en sus experiencias recientes en la navegación por las disrupciones de la cadena de suministro. Para construir cadenas de suministro resilientes, deben hacer hincapié en temas de tres áreas:

La huella de abastecimiento

Los movimientos para reconfigurar las huellas de abastecimiento deben medirse en relación con el valor de conservar las fuentes de suministro existentes. También puede considerarse la integración vertical, cuando proceda. Los beneficios potenciales de agregar nuevas ubicaciones de abastecimiento deben sopesarse frente a los desafíos inherentes a la ruptura de relaciones de larga duración con los proveedores. Dado el crecimiento orgánico de las cadenas de suministro en el siglo XXI, con sus numerosos elementos interconectados, esto no será fácil. Al desvincularse de las fuentes existentes, las organizaciones pueden incurrir en pérdidas por compartir propiedad intelectual (PI) y beneficios de inversión a largo plazo. Sin dejar de considerar detenidamente planes de reconfiguración más ambiciosos, las organizaciones pueden, no obstante, realizar rápidamente algunos movimientos de los que no hay que arrepentirse.

• Considerar la integración vertical selectiva para crear una ventaja competitiva. Las configuraciones convencionales que retienen la producción interna de productos estables y de gran volumen, al tiempo que recurren a cofabricantes para productos de nicho y proyectos especiales, ya no son siempre las opciones más apropiadas. En cambio, puede ser más importante invertir en categorías de rápido movimiento y baja fiabilidad que son críticas para el crecimiento.
• Aumentar las reservas en la cadena de suministro cuando sea necesario. En previsión de posibles disrupciones del suministro, como la escasez de insumos, las empresas pueden implementar estrategias de aprovisionamiento múltiple y abastecerse de materias primas y otras existencias. Se necesita un enfoque estratégico para identificar los insumos críticos y las materias primas poco comunes que se deben obtener de múltiples fuentes y almacenar.

Detección temprana y planificación de escenarios

La planificación, la predicción y la previsión están dando paso a una detección temprana y una planificación de escenarios más profundas, con protocolos de escalada y acción basados en desencadenantes. Las respuestas ágiles y flexibles dependen de la visibilidad de los riesgos y tendencias en el horizonte. Para los esfuerzos de visibilidad de extremo a extremo en la cadena de suministro, incluido el mapeo de proveedores de "nivel n" (aquellos más allá del nivel dos), los datos de alta calidad son vitales. En el período actual de disrupción, muchas más organizaciones están realizando estas mejoras, aunque los mapas de nivel n siguen siendo una herramienta infrautilizada en la gestión de la cadena de suministro.⁷“Taking the pulse of shifting supply chains” (“Tomando el pulso de las cadenas de suministro cambiantes”), McKinsey, 26 de agosto de 2022. Una mayor visibilidad de la cadena de suministro de extremo a extremo es fundamental para definir y hacer cumplir los objetivos de sostenibilidad a largo plazo.

Desarrollar capacidades en la organización de la cadena de suministro

Las organizaciones necesitan invertir en desarrollar capacidades avanzadas para navegar las disrupciones en sus cadenas de suministro. Las técnicas para ello incluyen practicar escenarios disruptivos y ensayar las lecciones aprendidas de errores pasados y cuasi-errores. La detección de la demanda y la previsión dinámica requieren técnicas avanzadas de aprendizaje automático respaldadas por el desarrollo de capacidades redondeadas. A medida que las empresas se preparan para usar la tecnología y los datos para satisfacer las demandas variables de los clientes, deben ofrecer incentivos para que el talento interno trabaje en sus equipos digitales de la cadena de suministro. Una mayor claridad sobre la colaboración y la competencia en los sectores público y privado ayudará a que las decisiones de inversión sean más predecibles y a reducir las consecuencias imprevistas. Las prioridades contrapuestas surgen entre la necesidad de desvincular ciertas categorías de la cadena de suministro y mantener los vínculos entre otras. Un marco claro basado en reglas para la colaboración y la competencia ayudará a eliminar la incertidumbre y a mejorar las condiciones para las inversiones a largo plazo y el crecimiento resiliente. Garantizar la inclusión de los países menos desarrollados también será fundamental para ayudarles a tener éxito.

Las organizaciones del mañana necesitan volverse mucho más flexibles para adaptarse a los cambios económicos. Esto requerirá una toma de decisiones más descentralizada y un nuevo modelo de liderazgo, que cultive el talento y los equipos autosuficientes con conocimientos sobre el terreno. Al mismo tiempo, la economía del mañana necesitará nuevas competencias. Las sociedades y las organizaciones deben invertir en educación, especialmente en educación temprana, para revertir la creciente brecha de talento y reducir las desigualdades sociales, al tiempo que mejoran y recapacitan a la fuerza laboral existente.

La dinámica organizacional está cambiando rápidamente a medida que se aceleran las crisis y las disrupciones. Las tendencias demográficas y la innovación tecnológica, que datan de antes de la pandemia de la COVID-19, se han acentuado. La escasez de mano de obra y las brechas de competencias se suman a la incertidumbre. Se exige velocidad y agilidad, ya que las disrupciones requieren cambios rápidos en la dirección estratégica y la asignación de recursos, mientras que las organizaciones y sus procesos y estructuras suelen ser demasiado rígidos para responder con eficacia.

¿Por dónde empezar a cambiar la ecuación? Un buen punto de partida es el liderazgo. Las organizaciones de los sectores público y privado carecen de las capacidades de liderazgo necesarias. Las investigaciones muestran que en la pandemia de la COVID-19 y sus secuelas, un número significativo de empleados en muchos sectores planearon dejar sus trabajos debido a problemas con la gestión y el liderazgo. Sin embargo, muchos esfuerzos para mejorar la calidad del liderazgo se quedan cortos, principalmente porque no logran integrar la creación de liderazgo de manera sistemática en toda la organización.

Mientras tanto, las brechas de talento están afectando directamente el crecimiento de las empresas y el bienestar público. Tres cuartas partes de las empresas reportan escasez de talento y dificultades de contratación, y la escasez ha alcanzado su nivel más alto en 16 años.⁸“The talent shortage survey” (“Encuesta sobre escasez de talento”), ManpowerGroup, 2022. Las investigaciones de McKinsey calculan que 375 millones de trabajadores en todo el mundo necesitarán nuevas habilidades significativas para 2030.⁹Sapana Agrawal, Aaron De Smet, Sébastien Lacroix y Angelika Reich, “To emerge stronger from the COVID-19 crisis, companies should start reskilling their workforces now” (“Para salir más fuertes de la crisis de la COVID-19, las empresas deberían comenzar a recapacitar a su fuerza laboral ahora”), McKinsey, 7 de mayo de 2020. Al mismo tiempo, los empleados están renunciando o planean renunciar a sus puestos de trabajo en mayor número que nunca.

La brecha entre la oferta y la demanda de talento es aún mayor en los países de ingresos bajos y medios, donde la pandemia deprimió la educación. Según la UNICEF, la proporción de niños de diez años incapaces de comprender un texto escrito sencillo pasó del 57 al 70 por ciento durante este periodo, y solo el 40 por ciento de los jóvenes están en camino de alcanzar habilidades de lectura y matemáticas propias de secundaria.¹⁰“70 per cent of 10-year-olds in ‘learning poverty’, unable to read and understand a simple text” (“70 por ciento de los niños de 10 años en 'pobreza de aprendizaje', incapaces de leer y comprender un texto simple”), UNICEF, junio de 2022. Este nivel de pobreza en la educación puede implicar una pérdida de $21 billones de dólares en ingresos potenciales a lo largo de la vida. También sugiere que es probable que la escasez de talento se agudice.

Para superar estos desafíos, las organizaciones deben invertir en resiliencia organizacional, adaptando el talento a la estrategia. Se trata de un medio de probada eficacia para crear valor. Las organizaciones resilientes absorben los choques y los convierten en oportunidades, “rebotando hacia adelante” en tiempos de crisis. Para generar resiliencia en el talento, el liderazgo y la educación, las organizaciones deben actuar en una serie de temas:

Promover organizaciones más flexibles y ágiles

Las organizaciones ágiles se basan en la toma de decisiones descentralizada y en equipos autosuficientes y empoderados. Pueden responder rápidamente a las disrupciones probando, aprendiendo y ajustando una solución "suficientemente buena". Pueden seguir procesos más lentos de planificación y control, pero el trabajo inicial puede realizarse en ciclos rápidos de exploración, ejecución y aprendizaje. La mentalidad rectora debe ser de descubrimiento, con menos capas entre la alta dirección y el campo de acción. Este enfoque depende de una capa intermedia resiliente y emprendedora, facultada para tomar decisiones a nivel local, con conocimiento sobre el terreno.

También se necesita una estructura de talento flexible. Esto puede desarrollarse a través del mapeo de habilidades para identificar las necesidades de talento y reasignar a las personas adecuadas a medida que cambian las prioridades. Los equipos deben estar facultados para tomar decisiones estratégicas cuando se enfrenten a información nueva o incompleta, al tiempo que son responsables de los resultados. Un paso importante será pasar del mando a la colaboración: de jerarquías aisladas, inflexibles y opacas a redes abiertas, transparentes y colaborativas con una mentalidad de asociación. Proporcionar sistemas de apoyo que fomenten un flujo virtuoso de debate y retroalimentación ayudará a los equipos a aprender de la experiencia y adaptarse mejor a los nuevos retos.

Cultivar líderes adaptables

Las organizaciones necesitan líderes que acepten el nuevo nivel de incertidumbre y complejidad. El desarrollo del liderazgo debe comenzar con una definición clara de las funciones de liderazgo resiliente y adaptable que necesita la organización. Las cualidades más valoradas incluyen la voluntad de avanzar, la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre y la disposición a cambiar de dirección rápidamente a medida que cambian las circunstancias. Para los líderes, las habilidades interpersonales son quizás lo más importante: los líderes adaptables colaboran y construyen sólidas redes de apoyo basadas en la confianza.

Las organizaciones pueden apoyar a sus líderes colocando barandillas que desafíen los sesgos, protejan contra las reacciones exageradas en las crisis y mantengan el enfoque en el camino a seguir. Las organizaciones deben aspirar a desarrollar líderes que puedan ir más allá de las reacciones unidimensionales ante las crisis para inspirar, apoyar y desbloquear el potencial de los demás. Se necesitan líderes capaces de aceptar las paradojas y la ambigüedad, mientras se toman el tiempo para escuchar y orientar a los miembros del equipo. Deben ser capaces de identificar oportunidades donde otros ven problemas, con capacidades desarrolladas para gestionar respuestas a corto plazo mientras se mantienen enfocados en la resiliencia a largo plazo.

Apoyar la diversidad y la inclusión

La diversidad y la inclusión son ahora atributos fundamentales de las organizaciones exitosas. Las organizaciones que son más diversas se desempeñan significativamente mejor que las menos diversas.¹¹“Diversity wins: How inclusion matters” (“La diversidad gana: cómo importa la inclusión”), McKinsey, mayo de 2020. Las plantillas y los equipos de liderazgo inclusivos y diversos fomentan la diversidad de ideas y estimulan la capacidad de cuestionar, cambiar y pensar de manera diferente. Se trata de capacidades invaluables que ayudan a las organizaciones a adaptarse y salir fortalecidas de las crisis. Entre la fuerza laboral, debe cultivarse un ambiente de seguridad psicológica. Esto permite una diversidad creativa de pensamiento y colaboración, ya que las personas aportarán su ser auténtico al trabajo. La representación diversa de talento es un comienzo, pero las organizaciones deben ir más allá. Los empleados necesitan igualdad de oportunidades, lograda a través de la equidad, la transparencia y la meritocracia.

Crear capacidades de gestión del talento y desarrollo continuo de competencias

Las organizaciones deben prepararse hoy para las competencias de mañana. Adoptando una visión a más largo plazo de la gestión del talento, deberían invertir en contratar, desarrollar y retener el talento de manera más eficaz. Sin abandonar las palancas tradicionales para atraer y retener talento –la compensación, los puestos y las oportunidades de ascenso–, las organizaciones también pueden volverse más creativas. Por ejemplo, un enfoque de contratación basado en las habilidades es una forma vital de aprovechar las reservas de talento que antes se pasaban por alto. Las organizaciones también deben invertir en la mejora y la recapacitación (upskilling and reskilling) de su fuerza laboral actual, medidas que permiten flexibilidad en torno a las necesidades de capacidad y capital en un entorno volátil. Los nuevos perfiles de trabajo requerirán "metahabilidades" adicionales, como estrategias cognitivas para manejar información nueva y que cambia rápidamente. El éxito de los programas de desarrollo de capacidades se basa en una comprensión clara de qué personas necesitan exactamente qué habilidades para alcanzar los objetivos de la organización.

Abordar la crisis del aprendizaje

Las economías necesitan nuevas competencias. La educación básica debe ampliarse para cerrar las brechas de habilidades y aprovechar todo el potencial de la futura mano de obra. A medida que las necesidades de la fuerza laboral evolucionan con los cambios tecnológicos, algunos países y segmentos de población están mejor situados que otros. La transformación educativa debe incluir, precisamente, a los países en desarrollo peor situados y a las poblaciones de bajos ingresos dentro de los países desarrollados para garantizar la igualdad y la plena participación en la economía global.

Para preparar a la futura fuerza laboral, los países necesitan sistemas educativos que atiendan las etapas más tempranas de la educación. Los gobiernos que participaron en la Conferencia Mundial sobre Atención y Educación de la Primera Infancia de la UNESCO destacaron que el acceso universal a la educación de la primera infancia es una base fundamental para el aprendizaje futuro. Los sectores público y privado deben aportar sus perspectivas únicas a la colaboración para mejorar la educación y elaborar una agenda de habilidades para el futuro. Las sociedades y las empresas pueden tener más éxito si adoptan una cultura de aprendizaje permanente y apoyan tanto a los niños como a los adultos en las oportunidades de educación formal e informal. Las organizaciones públicas y privadas que se enfocan en desarrollar un liderazgo y un talento resilientes pueden crear un círculo virtuoso de mejora: un entorno organizativo adaptable atraerá el talento necesario y estará en mejores condiciones de resiliencia para lograr un crecimiento sostenible.

Se necesita un enfoque multifacético para abordar la creciente demanda, las limitaciones del suministro sanitario y la preparación para emergencias, al tiempo que se garantiza el acceso equitativo a la atención. Los líderes deben priorizar la atención médica preventiva e integral para promover una vida más larga y de alta calidad: una diferencia de 18 años en la esperanza de vida media separa a las poblaciones de los países de bajos y altos ingresos. Se debe aumentar la capacidad y la productividad sanitarias para cerrar la brecha de suministro. La carga de los costos sanitarios debe reducirse mediante una inversión suficiente en educación sanitaria y tecnología digital.

La pandemia de la COVID-19 reveló una falta de preparación en el sistema de atención médica y puso de relieve cuestiones más amplias sobre la resiliencia y la sostenibilidad a largo plazo de la asistencia sanitaria. Para construir un sistema de salud mucho más resiliente y sostenible, los sectores público y privado deberán colaborar para superar una serie de desafíos, desde las tensiones en el sistema de salud hasta la disponibilidad y entrega de vacunas, pasando por los desafíos de productividad. Se espera que las tensiones en los sistemas sanitarios aumenten en las próximas décadas y que se amplíe la brecha entre la demanda y la oferta insuficiente. Se espera que la demanda aumente por varias razones, incluidas las innovaciones en los tratamientos, el aumento de la esperanza de vida, el envejecimiento de la población, el aumento de la incidencia de trastornos mentales y del comportamiento, y el cambio climático.

Por ejemplo, se prevé que el segmento de la población mundial mayor de 60 años se duplique, hasta 2,100 millones de personas, para 2050. Esta tendencia generará una considerable demanda añadida de asistencia sanitaria. Otro factor es que las afecciones de salud mental y los trastornos por el uso de sustancias aumentaron un 13 por ciento entre 2008 y 2017, según la Organización Mundial de la Salud (OMS), que también reporta que tratar a quienes viven con depresión y ansiedad cuesta $1 billón de dólares al año.¹²“Mental health: Fact sheet” (“Salud mental: hoja informativa”), Organización Mundial de la Salud, 2019. Estos y otros desafíos se ven agravados por la escasez mundial de trabajadores de la salud.

La OMS estima un déficit mundial de 15 millones de trabajadores de la salud para 2030, principalmente en países de ingresos bajos y medio bajos.¹³“Health workforce” (“Personal sanitario”), Organización Mundial de la Salud, consultado el 28 de enero de 2023. Los líderes dedicados a mejorar la resiliencia de la atención sanitaria tendrán que adoptar un enfoque multifacético, con una coordinación masiva de los sectores público y privado, que priorice la atención preventiva e integral, amplíe la capacidad, mejore la preparación para emergencias y garantice el acceso equitativo a la atención.

Priorizar la atención preventiva y la salud integral

Las investigaciones indican que, al invertir en atención preventiva y crónica, los sistemas sanitarios pueden reducir la carga mundial de enfermedades en un 25 por ciento. Las áreas de inversión incluyen la mejora de la sostenibilidad ambiental, el fomento de comportamientos más saludables, la mayor disponibilidad de alimentos más sanos y agua potable, y la mejora del acceso a vacunas y tratamientos preventivos en general. Tecnologías como la IA, la automatización y los macrodatos pueden ayudar a prevenir, diagnosticar y tratar enfermedades. Estas iniciativas pueden proporcionar un retorno positivo de la inversión: por cada dólar invertido en mejorar la salud, es posible obtener un retorno económico de dos a cuatro veces (Gráfica 4).¹⁴“Prioritizing health: A prescription for prosperity” (“Priorizar la salud: una receta para la prosperidad”), McKinsey Global Institute, 2020.

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Los beneficios económicos de las mejoras en la salud podrían añadir billones de dólares al PIB mundial para 2040. Las poblaciones más sanas permiten una mayor participación en la fuerza laboral y una mejor calidad de vida en general. Una mayor disponibilidad general de atención sanitaria preventiva también puede ayudar a reducir la incidencia de los trastornos de salud mental. Los programas de salud mental patrocinados por el gobierno y los empleadores, junto con la cobertura de salud mental por parte de los pagadores, pueden aumentar la concienciación, reducir el estigma y abrir el acceso al tratamiento. Dar prioridad a la salud preventiva e integral aumentará la resiliencia del sistema de salud y agregará años de vida de mayor calidad para todos.

Aumentar la capacidad y la productividad del sistema de salud

Las sociedades necesitan aumentar la capacidad y la productividad del sistema de salud y expandir la fuerza laboral. Estas mejoras tendrán un costo, pero la digitalización y otras innovaciones pueden reducir la carga de costos hasta en un 15 por ciento. Las causas de la escasez de mano de obra varían según el país y la localidad. La debilidad de las fases de desarrollo educativo, los largos plazos de contratación y las diferencias de compensación entre los sectores público y privado contribuyen a ello. Otro problema es el fuerte impacto de la pandemia de la COVID-19 en las trabajadoras. En muchas sociedades, la carga del cuidado de los niños (y de los ancianos) recae de manera desproporcionada en las mujeres. Durante la pandemia, muchas mujeres se vieron obligadas a abandonar la población activa, incluida la fuerza laboral sanitaria.¹⁵Amira Ghouaibi y Mbali Motsoeneng, “How to protect healthcare workers—and improve pandemic preparedness” (“Cómo proteger a los trabajadores de la salud y mejorar la preparación para una pandemia”), Foro Económico Mundial, 2 de junio de 2021.

Dados los desafíos, se necesitan cinco tipos de acciones para ampliar la fuerza laboral de salud pública y asistencia sanitaria: 1) apoyar y retener al personal actual haciendo hincapié por igual en la misión y en las personas, 2) satisfacer las necesidades cambiantes de capacidades mediante la contratación y la capacitación estratégicas, 3) extender la fuerza laboral de manera flexible con medidas de contratación proactivas, 4) acelerar el desarrollo de talento sanitario, y 5) capacitar a más mujeres para que sean médicas, enfermeras o cubran otros empleos sanitarios, ofreciendo igual salario por igual trabajo.

Resistencia frente a futuras crisis sanitarias mundiales

Se necesita inversión ahora para aumentar la resistencia global contra futuras pandemias. Para prepararse ante la amenaza que se avecina, los expertos en salud y los hacedores de políticas insisten en cinco áreas de enfoque para la inversión. En primer lugar, crear sistemas "siempre activos" que estén listos en cuanto comience un brote. En segundo lugar, mejorar la vigilancia de las enfermedades; unos mecanismos de vigilancia sólidos ayudan a detener antes las cadenas de transmisión. En tercer lugar, invertir en capacidad flexible y preparar a los sistemas sanitarios para gestionar los aumentos repentinos de la demanda sin dejar de brindar los servicios esenciales. En cuarto lugar, cambiar la agenda de respuesta a las epidemias de esperar los brotes a la prevención activa. En quinto lugar, desarrollar la capacidad de la cadena de suministro sanitario en todo el hemisferio sur para la fabricación de vacunas y productos farmacéuticos. Las investigaciones estiman que reducir sustancialmente el impacto de futuras pandemias requerirá inversiones de $85 mil millones a $130 mil millones de dólares durante los próximos dos años, y aproximadamente de $20 mil millones a $50 mil millones anuales después de eso. El gasto equivale a un promedio de unos $5 dólares por persona por año para la población mundial.¹⁶Matt Craven, Adam Sabow, Lieven Van der Veken y Matt Wilson, “Not the last pandemic: Investing now to reimagine public health systems” (“No es la última pandemia: invertir ahora para reimaginar los sistemas de salud públicos”), McKinsey, 21 de mayo de 2021.

Atención equitativa

La asistencia sanitaria adecuada debe extenderse a las poblaciones vulnerables que carecen de ella. La esperanza de vida promedio en los países de ingresos altos es 18 años mayor que en los países de ingresos bajos. Además, dentro de los países de ingresos altos, la diferencia puede ser aún mayor entre los segmentos de población más ricos y los más pobres. Tres conjuntos de acciones serán particularmente importantes para abordar las inequidades sanitarias. En primer lugar, abordar los determinantes sociales de la salud, como la alimentación, la vivienda, el transporte y el bienestar en el lugar de trabajo. Estos factores pueden influir en hasta el 70 por ciento de los resultados de salud.¹⁷Time to act: Investing in addressing social determinants to improve health (Hora de actuar: invertir en abordar los determinantes sociales para mejorar la salud), Foro Económico Mundial, 2021. En segundo lugar, invertir para garantizar que la innovación en salud y asistencia sanitaria se distribuya equitativamente. En tercer lugar, trabajar para involucrar mejor a las comunidades desatendidas y ayudarlas a establecer relaciones basadas en la confianza con los proveedores de atención médica; esto es de vital importancia. La reducción de las desigualdades sanitarias entre grupos sociales refuerza los sistemas sanitarios y contribuye significativamente al crecimiento económico.

La digitalización y la tecnología serán motores clave de las ganancias de productividad a largo plazo. Aportarán agilidad y velocidad a las organizaciones. Como en toda innovación, estos esfuerzos serán muy iterativos y cambiarán rápidamente. No obstante, es importante que los líderes desarrollen una perspectiva a largo plazo sobre el impacto de los cambios en el crecimiento, identifiquen las oportunidades iniciales y desarrollen un enfoque de cartera para el crecimiento. La tecnología será un impulsor clave del cambio en todas las áreas de resiliencia, especialmente en la transición energética, la educación, la atención sanitaria y las cadenas de suministro. Es necesario gestionar las disrupciones y los riesgos derivados de las transiciones tecnológicas. Las áreas de actuación incluirán la ciberseguridad, donde las amenazas continúan proliferando, y la defensa de la sociedad. Los objetivos sociales incluyen parámetros éticos que protejan la privacidad personal, así como la promoción de la inclusión y la erradicación de la brecha digital. La Organización Internacional del Trabajo estima que lograr la cobertura universal de banda ancha significa conectar a 3,000 millones de personas que nunca han usado Internet. Esta acción por sí sola podría crear 24 millones de nuevos puestos de trabajo en todo el mundo, incluidos millones de empleos para los jóvenes.

El crecimiento de la productividad que la digitalización y la tecnología han permitido en las últimas décadas continuará a medida que una nueva ola de tecnologías –desde la IA hasta los macrodatos y la automatización– cree la posibilidad de impulsar saltos continuos en la productividad. Esta ola de crecimiento de la productividad también ofrece vías potenciales para que las economías crezcan sin aumentos proporcionales en el consumo de carbono. Sin embargo, no todas las instituciones están preparadas para aprovechar estas innovaciones y navegar por ellas de manera que permitan una ventaja competitiva.

Inversión en IA, big data y automatización

Dada la complejidad del panorama tecnológico actual, las organizaciones del sector público y las empresas privadas pueden tener dificultades a la hora de tomar decisiones sobre la propiedad de la tecnología. Para cada organización, algunas tecnologías deberían ser de su propiedad, mientras que otras sería mejor subcontratarlas o desarrollarlas en entornos de código abierto. Garantizar el acceso al talento adecuado y fomentar la innovación con éxito a través del trabajo a distancia y las preferencias presenciales puede ser un desafío para muchas organizaciones. La IA reemplaza las competencias avanzadas, por lo que el impacto de estas innovaciones en la sociedad puede ser difícil o incluso indeseable. Se necesitan estrategias para capacitar a los trabajadores en habilidades de nivel superior y proporcionar carreras alternativas para evitar que sectores de la fuerza laboral se vean en desventaja y sufran una pérdida de nivel de vida. Los gobiernos pueden beneficiarse de un enfoque más matizado de la inversión en tecnología: la idea es mantener la flexibilidad sin agotar desproporcionadamente el capital, aumentar las dependencias o exponer a la organización a un riesgo excesivo.

Nuevos riesgos y dependencias

La rápida adopción de nuevas tecnologías puede añadir nuevos riesgos y dependencias. Las brechas de ciberseguridad pueden llegar con la innovación y la adopción de tecnología. En una encuesta de 2022, el 57 por ciento de los ejecutivos informó de al menos una violación de datos en los tres años anteriores; el 42 por ciento informó de pérdidas financieras.¹⁸Jim Boehm, Liz Grennan, Alex Singla y Kate Smaje, “Why digital trust truly matters” ("Por qué la confianza digital realmente importa"), McKinsey, 12 de septiembre de 2022. Las organizaciones, tanto públicas como privadas, pueden mitigar los riesgos de ciberseguridad con estrategias eficaces. Los gobiernos y los líderes cibernéticos del sector privado pueden aprender unos de otros para crear la organización de seguridad del futuro. Para gestionar los riesgos tecnológicos eficazmente, incluidas las dependencias que crean, los gobiernos deben colaborar con el sector privado en la planificación estratégica. La tecnología será uno de los mayores factores de desarrollo económico y puede verse afectada significativamente por las tendencias geopolíticas. Los hacedores de políticas deberían brindar orientación al sector privado sobre las dependencias aceptables frente a las que deberían reducirse. La orientación óptima debe llevarse a cabo como una colaboración público-privada utilizando una planificación basada en escenarios. A medida que se establecen los parámetros, los responsables políticos pueden apoyar la innovación a través de políticas y financiamiento.

Impacto social, ética e inclusión

Las empresas y los hacedores de políticas necesitan marcos éticos para la adopción de tecnología que tengan en cuenta el impacto social y la inclusión. Las nuevas tecnologías plantean a menudo cuestiones con implicaciones sociales, como el acceso o los derechos de privacidad. Las empresas pueden ir más allá del mero cumplimiento de la normativa mediante el desarrollo de sus propios marcos éticos para abordar cuestiones en evolución, como la privacidad de los datos y la aplicación de la IA. Los hacedores de políticas deben establecer reglas éticas claras para el impacto social. La regulación en relación con la privacidad de los datos, el uso ético de la IA y la inclusión digital debería proteger a la sociedad y ayudar a guiar a los gobiernos y a las organizaciones del sector privado. Otro problema es que las mejoras tecnológicas en las empresas y la sociedad benefician principalmente a los segmentos más ricos de la población. Las políticas destinadas a dotar a toda la sociedad de las herramientas y capacidades necesarias para compartir los beneficios económicos pueden marcar la diferencia. Deben garantizar que los sistemas educativos para niños, jóvenes y adultos estén bien financiados y adaptados a las necesidades del futuro. La fuerza laboral del futuro necesitará nuevas habilidades, y debe prestarse especial atención y cuidado a los segmentos históricamente desatendidos para asegurar que estén representados de manera adecuada en todos los programas de actualización de competencias. En general, las actividades de desarrollo económico deben dirigirse desde una perspectiva de equidad.

Las organizaciones que emprenden acciones dentro de los temas de resiliencia deben respaldar sus iniciativas con cuatro habilitadores de resiliencia.

Nuevas capacidades organizacionales y de liderazgo para la resiliencia

Las organizaciones deben fortalecer sus capacidades de gestión de crisis, al tiempo que desarrollan la mentalidad y las capacidades necesarias para la previsión, la preparación, la respuesta y la reorientación.

Mirar más allá del corto plazo y abordar el largo plazo

Las intervenciones y la gestión cotidianas a corto plazo siempre son necesarias para hacer frente a los problemas inmediatos, algunos de los cuales, como las pandemias y las disrupciones del suministro, pueden ser de una gravedad y duración considerables. Sin embargo, las respuestas a los problemas que surjan no abordarán suficientemente las incertidumbres y las disrupciones a más largo plazo. Desafíos como las tensiones geopolíticas prolongadas y los cambios en la demanda de los clientes, la disponibilidad de mano de obra y las brechas de habilidades requieren que las organizaciones y los líderes aborden los retos a largo plazo incluso cuando mitigan el impacto a corto plazo.

Superar el modo de crisis continua para aliviar el agotamiento organizacional

No es raro que los líderes y sus equipos se agoten después de largos períodos de "apagar incendios" y gestionar crisis, un fenómeno exacerbado en los últimos años por una oleada de disrupciones sin precedentes. El desarrollo de enfoques eficientes para mitigar y adaptarse a la incertidumbre y la disrupción (más allá de la estructura tradicional de las task force) ayudará a abordar este problema. Esto implica algo más que liberar capacidad de gestión para hacer frente a las crisis. Los líderes también deben dar cabida a las discusiones sobre posibles estados futuros a medida que desarrollan planes estratégicos para prepararse ante los acontecimientos que se vislumbran en el horizonte.

Desarrollar una nueva mentalidad de liderazgo de resiliencia

Esto implica definir estrategias para capear las incertidumbres y aceptar los desafíos del entorno en evolución. Los líderes deben comunicar una visión de futuro inspiradora y ambiciosa de la vida más allá de la crisis. Cuando sea necesario actuar, la alta dirección debe hacerlo con decisión y rapidez, reasignando los recursos según sea necesario. La renovación constante, la generación de ideas a un ritmo acelerado, la agilidad, la adaptabilidad, la resiliencia y la innovación son los principales determinantes del éxito. Cuando la incertidumbre siga siendo alta, la opcionalidad y el momento de las decisiones serán importantes.

Integrar el pensamiento de resiliencia en la organización

Esto incluye muchas áreas funcionales, como la gestión y el abastecimiento de la cadena de suministro, datos y tecnología, I+D, producción y ventas. Las capacidades que aumentan la flexibilidad para trabajar ante niveles crecientes de incertidumbre son especialmente deseables. Por ejemplo, la gestión de la cadena de suministro puede ir más allá del aprovisionamiento global centrado únicamente en la optimización de costos; I+D y tecnología pueden explorar una cartera más amplia de posibles tecnologías futuras; ventas puede considerar la regionalización del acceso al mercado. Además, las organizaciones deben esforzarse por reemplazar las estructuras aisladas y en silos con un diseño más horizontal e interfuncional para alinear mejor las adquisiciones, la producción y las ventas frente a los desafíos geopolíticos.

Un marco integral de resiliencia para ampliar las capacidades de previsión y el apoyo analítico

Los líderes necesitan más información de alta calidad para anticiparse a las posibles disrupciones, interpretar las incertidumbres cambiantes y tomar mejores decisiones para sortear los eventos disruptivos. Esto requiere un amplio marco de referencia, que se extienda más allá de los mercados inmediatos de suministro y distribución para considerar factores geopolíticos, tecnológicos y sociales. El impacto en la cadena de suministro, las oportunidades de negocio, el cambio climático, la transición energética, las normas sociales y la demanda de los clientes son de particular importancia. Las organizaciones deben llevar a cabo pruebas sólidas de escenarios de los elementos del modelo de negocio, realizando evaluaciones de impacto dentro de plazos más cortos que el ciclo presupuestario típico. Es probable que los líderes deseen considerar una mayor variedad de escenarios más allá de la perspectiva tradicional de arriba-abajo. Un marco integral de resiliencia puede evaluar las capacidades de resiliencia, así como las áreas de mejora (Gráfica 5).

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De manera similar, los hacedores de políticas y los líderes del sector público pueden fortalecer e integrar el liderazgo y las capacidades de resiliencia en el gobierno y las instituciones públicas. El marco de resiliencia del sector público mapea las capacidades y las áreas de mejora (Gráfica 6).

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Establecer una agenda integral de resiliencia a largo plazo

Con frecuencia, la agenda pública puede estar dominada por intereses políticos a corto plazo que compiten entre sí dentro de unas restricciones de gasto público muy estrictas. El liderazgo de resiliencia eficaz equilibra los imperativos a corto plazo con las necesidades a largo plazo en todas las áreas políticas relevantes, incluida la geopolítica, el medio ambiente, las cuestiones sociodemográficas, las disrupciones tecnológicas en la infraestructura crítica, las dependencias comerciales y de la cadena de suministro, las políticas industriales, la atención médica, la educación y el trabajo, y la seguridad nacional. Es importante que el liderazgo de resiliencia sea evidente a todos los niveles: gobiernos regionales y locales, corporaciones privadas y empresas estatales, y organizaciones no gubernamentales (ONG) y organizaciones comunitarias. Dadas las interdependencias entre países, las agendas de resiliencia deben alinearse internacionalmente, al menos a nivel intergubernamental.

Definir la resiliencia como un área política diferenciada con una parte interesada central

Impulsar una agenda de resiliencia requerirá la colaboración entre los departamentos ministeriales, así como la alineación internacional. Actualmente, la agenda de resiliencia suele establecerse en ámbitos políticos individuales, y la colaboración cruzada a menudo se limita a las emergencias (como la pandemia de la COVID-19), las crisis energéticas y los desastres naturales. Los gobiernos locales, estatales, regionales y nacionales harían bien en entablar un diálogo activo con el sector privado. Esto requiere una parte interesada central con acceso al liderazgo gubernamental al más alto nivel (presidente, primer ministro o canciller). Esta parte interesada central se beneficiará de una visión integrada de todos los niveles: en el centro del gobierno, a través de agencias individuales y a nivel regional, municipal y local. En el centro del gobierno, la parte interesada puede desarrollar una perspectiva de todo el gobierno y toda la sociedad para evitar decisiones políticas contradictorias en los distintos niveles del sistema.

Establecer una inteligencia prospectiva y un análisis de escenarios sistemáticos

Mejorar el músculo de la preparación, incluso a través de inteligencia prospectiva, análisis de escenarios y revisión de las capacidades de resiliencia sistemáticos. Los gobiernos y las organizaciones del sector público tienen varias formas de entrenar su músculo de preparación para posibles crisis. Al aprovechar los datos y el análisis, pueden desarrollar sólidos sistemas de datos económicos para explorar los acontecimientos sobre una base sistémica, utilizando la planificación de escenarios y el análisis de riesgo-beneficio para ayudar a identificar la mejor manera de apoyar a las economías locales, las empresas y las comunidades vulnerables. Pueden implementar registros de riesgos y evaluaciones de vulnerabilidad, como lo han hecho Reino Unido y Singapur, para evaluar las posibles disrupciones mientras crean planes de preparación dentro de todas las agencias. Para evitar ser simplemente reactivos, anticipar mejor las implicaciones de los acontecimientos disruptivos y mitigar las crisis de manera proactiva, los gobiernos pueden trabajar en todas las áreas políticas, traduciendo la información en escenarios para las pruebas de estrés. Los gobiernos también deberían revisar sistemáticamente sus capacidades de gestión de crisis frente a tales escenarios y tratar de definir planes de resiliencia a más largo plazo.

Financiamiento de la resiliencia

Desarrollar empresas y sociedades resilientes que aseguren un crecimiento sostenible e inclusivo requerirá grandes inversiones de capital tanto del sector público como del privado. Las acciones dentro de cada uno de los seis temas de resiliencia demandan recursos significativos: lograr la transición global a la neutralidad de carbono para 2050, por ejemplo, requerirá gastos anuales equivalentes al 7.5 por ciento del PIB mundial en activos físicos para los sistemas de energía y uso de la tierra.¹⁹“The net-zero transition: What it would cost, what it could bring” (“La transición hacia cero neto: lo que costaría, lo que podría traer”), McKinsey, enero de 2022. La necesidad de prepararse y hacer frente a las incertidumbres, incluidos los eventos disruptivos, de baja probabilidad y alto impacto, aumentará aún más las necesidades de financiamiento de la resiliencia. Sin embargo, la inversión en resiliencia produce resultados positivos. Las medidas de adaptación suelen ser menos costosas que las medidas de recuperación y conducen a una recuperación más rápida de un acontecimiento imprevisto. La Comisión Global de Adaptación calcula que gastar $800 millones de dólares en sistemas de alerta temprana en los países en desarrollo podría reducir las pérdidas por catástrofes relacionadas con el clima entre $3,000 y $16,000 millones de dólares al año.

A pesar de los beneficios y la necesidad apremiante de financiamiento para la resiliencia, los esfuerzos en este campo siguen estando insuficientemente financiados. Por un lado, los niveles actuales de endeudamiento en los países desarrollados plantean interrogantes sobre la sostenibilidad del financiamiento, con deudas públicas sobre el PIB que superan el 100 por ciento y endeudamiento privado con escaso margen de maniobra por encima de los niveles de 200 por ciento (Gráfica 7). Por otro lado, los países en desarrollo enfrentan la mayor asimetría entre la necesidad y la oferta de financiamiento para la resiliencia. Actualmente, el capital no está fluyendo a la velocidad requerida. Por ejemplo, según las Naciones Unidas, los flujos financieros combinados de adaptación y mitigación en 2020 se quedaron al menos $17 mil millones de dólares por debajo de los $100 mil millones prometidos a los países en desarrollo.²⁰Adaptation gap report 2022: Too little, too slow: Climate adaptation failure puts world at risk (Informe sobre la brecha de adaptación 2022: demasiado poco, demasiado lento: el fracaso de la adaptación climática pone al mundo en riesgo), Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente, 2022.

Para capturar esos beneficios y satisfacer la necesidad global de resiliencia sustancial, se necesitan soluciones de financiamiento inclusivas e innovadoras. Las siguientes acciones pueden ayudar:

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Una visión costo-beneficio a largo plazo de la resiliencia

El desarrollo de escenarios y pruebas de estrés cuantitativas de las disrupciones (frente a situaciones deterministas) para crear prioridades y planes financieros creíbles facilitará la comprensión de los valores de las opciones de crecimiento, así como las medidas de mitigación de las desventajas, como las campañas de vacunación y las inversiones en adaptación climática. El análisis costo-beneficio ofrece la transparencia y la información necesarias para recaudar fondos. Este enfoque empírico debe adoptarse a nivel de país, sector, empresa e individuo para maximizar su potencial como palanca de resiliencia. Además de los escenarios y las pruebas de estrés, los sectores público y privado deben trabajar en el desarrollo de sistemas de alerta temprana para vigilar y predecir acontecimientos futuros que les permitan reaccionar de manera rápida y eficaz ante nuevas disrupciones.

Aumentar la capacidad financiera y fiscal para la resiliencia

Se necesitan nuevos mecanismos que garanticen flujos de capital suficientes hacia proyectos de resiliencia. En primer lugar, se deben crear marcos para alentar los flujos de capital privado. Las instituciones públicas no tienen la capacidad autónoma de financiar la gran asignación de capital necesaria para lograr la resiliencia y, por lo tanto, tendrán que desempeñar un papel clave para permitir que el capital privado fluya a la escala y en el momento necesarios.

Tres brechas principales impiden que se realicen inversiones privadas: la falta de datos a nivel de país, la falta de claridad sobre dónde se necesitan las inversiones y los bajos retornos percibidos de las inversiones. Las brechas son aún mayores en los países en desarrollo. Las instituciones públicas pueden desempeñar un papel al abordar estas barreras a través de marcos legales y subvenciones para reducir el riesgo y facilitar nuevo financiamiento, lo que a su vez se traduce en una expansión del PIB. Esto ayudará a atraer capital para todos aquellos proyectos que generarán un rendimiento positivo. Se requerirá una intervención pública adicional para atraer capital privado hacia áreas con financiamiento insuficiente en las que los modelos de negocio están menos probados. Un ejemplo claro es el financiamiento de la adaptación climática, donde solo el 1.6 por ciento del financiamiento proviene de la inversión privada. Los gobiernos pueden considerar garantizar una capacidad fiscal suficiente para asumir los riesgos que los seguros privados no pueden cubrir sin la intervención gubernamental. Con riesgos crecientes, los gobiernos tendrán que aumentar los ingresos para no incurrir en desequilibrios fiscales al intervenir.

En segundo lugar, se requieren nuevos mercados de capitales y estructuras de seguros tanto para asegurar el suministro de financiamiento como para desarrollar acciones de mitigación de último recurso.²¹Swiss Re ha demostrado el papel fundamental que desempeñarán los seguros para mantener la resiliencia a medida que la economía global experimenta cambios fundamentales; consulte “Maintaining resilience as a new world order takes shape” ("Mantener la resiliencia a medida que toma forma un nuevo orden mundial"), Swiss Re Research Institute, 9 de septiembre de 2022. Al igual que los bonos verdes y sociales, pueden explorarse nuevas estructuras como los “bonos de resiliencia más amplios” y los “bonos de catástrofe” como fuente de financiamiento y mitigación de riesgos. Además, la capacidad de valorar la liquidez del carbono es un importante facilitador del financiamiento cero neto y de la descarbonización de activos. Los mercados de carbono podrían desempeñar un papel como mecanismo de financiamiento: además de alentar a las empresas a reducir las emisiones de CO₂, los mercados de carbono pueden reducir en más de la mitad el costo de implementar las metas de contribución determinada a nivel nacional (nationally determined contribution, o NDC). Aunque la situación es inestable ahora, están comenzando a desarrollarse centros de comercio de carbono (por ejemplo, Arabia Saudita puso en marcha una plataforma de comercio de compensaciones de carbono, y el gobierno de Malasia anunció su intención de crear un mercado voluntario de carbono en 2023).

Las economías y poblaciones con menos recursos financieros necesitarán más apoyo

Los flujos de capital hacia las economías en desarrollo pueden garantizarse desarrollando y cumpliendo los compromisos internacionales para apoyar a los más vulnerables en línea con las promesas, por ejemplo, en materia de adaptación energética y acceso a la educación. En particular, el costo de garantizar una educación de calidad inclusiva y equitativa requerirá un gasto anual de más de $500 mil millones de dólares; dado que la pandemia de la COVID-19 restringió aún más el acceso a la educación, la brecha de financiamiento podría aumentar durante un tiempo en $200 mil millones de dólares anuales.

Para maximizar el impacto del capital transferido en los países en desarrollo, los fondos deben dirigirse al núcleo de la economía. Se debe poner énfasis en las empresas pequeñas y en crecimiento, que pueden generar hasta el 70 por ciento del PIB, así como en los segmentos de población más vulnerables. Esto requerirá acelerar la inclusión financiera. A nivel mundial, 1,400 millones de adultos aún no utilizan una institución financiera. Desarrollar un músculo de resiliencia puede requerir una fuerte inversión inicial, pero invertir la cantidad adecuada, y hacerlo ahora y no más tarde, dará como resultado grandes beneficios que recuperarán con creces el costo de la inversión. Los beneficios del financiamiento de la resiliencia siempre han superado los costos, pero a medida que los eventos globales disruptivos sean cada vez más frecuentes, el valor del financiamiento de la resiliencia no hará sino aumentar con el paso del tiempo.

Desarrollo económico sostenible

El desarrollo económico contribuye de manera fundamental a la resiliencia nacional y a la capacidad de un país para prevenir o resistir disrupciones importantes, y recuperarse rápidamente de ellas. Las estructuras económicas deficientes socavan la resiliencia. Cuando se enfrenta a perturbaciones de la demanda, escasez de oferta, picos inflacionarios o crisis sociales, un país con estructuras económicas más débiles puede sufrir hasta el doble de pérdidas anuales de producción, en promedio, en comparación con un país con instituciones económicas fuertes. Un desarrollo económico superior aumenta la resiliencia a través del crecimiento sostenido y una política fiscal sólida. Dicho modelo proporciona recursos financieros para promover logros equitativos y empoderar a los hogares de bajos ingresos con oportunidades de mayores ingresos, al tiempo que se adhiere a los objetivos climáticos y desarrolla los recursos naturales de manera sostenible. Los líderes y los gobiernos que pretendan hacer posible un desarrollo económico sostenible e inclusivo tendrán que abordar varios retos sustantivos:

Las crecientes disparidades y el crecimiento desigual crean vulnerabilidades sistémicas globales

El crecimiento global se ha triplicado en las últimas dos décadas, pero este crecimiento no ha sido equitativo. El 1 por ciento más rico de la población mundial capturó el 38 por ciento de la riqueza mundial acumulada durante las últimas dos décadas.²²World Inequality Report 2022 (Informe Mundial sobre desigualdad 2022), Laboratorio Mundial sobre Desigualdad, 2021. Siete de cada diez personas viven en países donde la desigualdad de ingresos está aumentando. La creciente desigualdad de ingresos se refleja en la brecha entre los ingresos promedio del 10 por ciento de las personas más ricas y el 50 por ciento de las menos ricas, una brecha que se ha multiplicado muchas veces en las últimas décadas. En Estados Unidos, la riqueza media de las familias blancas creció más de un 50 por ciento entre 1992 y 2016, alcanzando un nivel diez veces superior al de las familias negras e hispanas, cuya riqueza permaneció prácticamente invariable durante este período. Investigaciones recientes sugieren que esta gran disparidad le costará a la economía estadounidense al menos $1 billón de dólares en pérdidas de consumo e inversión en la próxima década.²³Noel Nick, Duwain Pinder, Shelley Stewart y Jason Wright, “The economic impact of closing the racial wealth gap” (“El impacto económico de cerrar la brecha de riqueza racial”), McKinsey Institute for Black Economic Mobility, 2019. El impacto de la creciente desigualdad dentro de los países se manifiesta en cinco áreas: peores resultados de salud; deterioro de la cohesión social; menor desarrollo del capital humano, alfabetización e innovación; progreso económico restringido; y mayores barreras a la sostenibilidad.²⁴Kate Pickett, “5 reasons why we need to reduce global inequality” (“5 razones por las que necesitamos reducir la desigualdad global”), Foro Económico Mundial, 22 de septiembre de 2015.

Una crisis global de asequibilidad

Los costos de las necesidades básicas están aumentando y absorbiendo una parte cada vez mayor de la disminución del poder adquisitivo de los hogares. La vivienda es la categoría de mayor gasto, ya que representa el 24 por ciento del consumo de los hogares. En una muestra de 22 países miembros de la OCDE, los costos de la vivienda aumentaron una media del 21 por ciento entre 2002 y 2018. Los costos de educación aumentaron aún más rápido, un 5 por ciento, mientras que los costos de atención médica aumentaron un 10 por ciento. En combinación, estos costos crecientes han erosionado los ingresos de los hogares hasta en un 29 por ciento, poniendo a más familias y comunidades en una situación vulnerable. Un análisis realizado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo en 159 economías en desarrollo estima que los aumentos de precios de los principales productos básicos están teniendo efectos devastadores en los hogares más pobres: 71 millones de personas de estos países han caído en la pobreza en tan solo tres meses como consecuencia directa de las alzas de los precios mundiales de los alimentos y la energía.²⁵“Global cost-of-living crisis catalyzed by war in Ukraine sending tens of millions into poverty, warns UN Development Program” (“Crisis global del costo de vida catalizada por la guerra en Ucrania que envía a decenas de millones a la pobreza, advierte el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo”), PNUD, 7 de julio de 2022.

Las economías en desarrollo son vulnerables a las disrupciones y tienen mayores dificultades para recuperarse de ellas

Los principales obstáculos para aumentar la resiliencia y la capacidad de recuperación son la concentración excesiva en industrias o cadenas de valor específicas, la rigidez de los mercados laborales, la debilidad de las redes de seguridad social y la elevada proporción de desempleo juvenil, condiciones que impiden la entrada y el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas (pymes) y la calidad de los servicios y las instituciones gubernamentales. Para abordar estos desafíos, los líderes en materia de desarrollo económico deben coordinar acciones en cinco áreas:

1. Reducir los costos de la vivienda, la atención médica y la energía a través de intervenciones escalables. Los líderes de desarrollo económico deben lograr un equilibrio entre los subsidios directos para cerrar las brechas que separan a los más vulnerables en el plazo inmediato y las intervenciones que reducen los costos a largo plazo. Las iniciativas en cuatro dimensiones pueden reducir el costo de la vivienda asequible entre un 20 y un 50 por ciento:²⁶“A blueprint for addressing the global affordable housing challenge” (“Un plan para abordar el desafío global de la vivienda asequible”), McKinsey Global Institute, 2014. encontrar terrenos disponibles y adaptar las normas de uso del suelo, reducir los costos de construcción mediante ingeniería de valor y enfoques industriales, aumentar la eficiencia de las operaciones y el mantenimiento, y disminuir los costos de financiamiento para compradores y desarrolladores. Las iniciativas de asequibilidad de la atención médica deben centrarse en el uso de tecnologías como la automatización y la inteligencia artificial para reducir los gastos administrativos y promover una atención preventiva que reduzca los costos a largo plazo. Las iniciativas de asequibilidad energética deben dar prioridad a las inversiones que reduzcan los costos de las fuentes de energía renovables y de la electrificación.
2. Desarrollar una mano de obra juvenil resiliente. Los jóvenes tienen tres veces más probabilidades de estar desempleados que los adultos mayores, y el número mundial de jóvenes desempleados llegará a 73 millones en 2022. El problema del desempleo juvenil es particularmente apremiante para las economías en desarrollo, donde reside el 90 por ciento de los jóvenes del mundo. Los líderes de desarrollo económico deben centrarse en políticas, programas e inversiones que aumenten el acceso a la educación temprana, apunten al desarrollo de habilidades relevantes para el mercado y mejoren la orientación sociolaboral de los jóvenes. Las investigaciones de McKinsey sugieren que aumentar la inscripción en la educación de la primera infancia, así como mejorar las cualificaciones y recapacitar a los trabajadores existentes en la región de Medio Oriente, África del Norte y Pakistán, que alberga a más de 200 millones de jóvenes, podría impulsar la producción económica anual en casi $200 mil millones de dólares para 2040.²⁷“Opportunity Youth: Imagining a bright future for the next generation” (“Jóvenes con oportunidades: imaginando un futuro brillante para la próxima generación”), McKinsey, agosto de 2021.
3. Aumentar la productividad en un futuro laboral inclusivo. Las mejoras de la productividad pueden lograrse a través de inversiones equilibradas en tecnología y un futuro laboral inclusivo. Las inversiones en tecnologías como la automatización, la IA y la banda ancha universal pueden impulsar mejoras drásticas de la productividad. La Organización Internacional del Trabajo estima que alcanzar la cobertura universal de banda ancha para 2030 conectaría a tres mil millones de personas que no tienen acceso a Internet y podría crear 24 millones de nuevos puestos de trabajo, incluidos 6.4 millones de empleos para los jóvenes. Además, el modelo económico de la Unión Internacional de Telecomunicaciones proyecta que un aumento del 10 por ciento en la penetración de la banda ancha podría conducir a un incremento del PIB per cápita de entre el 1.6 y el 2.0 por ciento en los países de ingresos bajos y medianos. Para garantizar un crecimiento inclusivo, las innovaciones tecnológicas deben equilibrarse con medidas laborales, como mejorar las habilidades y recapacitar a los trabajadores afectados por estas disrupciones. La inversión global a gran escala en la actualización y mejora de las cualificaciones de los trabajadores para la transición a nuevos empleos podría agregar $5 billones de dólares al PIB mundial para 2030.
4. Apoyar a las pequeñas empresas. Las pymes representan alrededor del 90 por ciento de las empresas y más del 50 por ciento del empleo en todo el mundo, lo que las convierte en un activo fundamental para las economías resilientes. Los líderes de desarrollo económico deben centrarse en tres iniciativas clave para apoyar a las pequeñas empresas: acceso al financiamiento, desarrollo de capacidades y programas de ampliación. Por ejemplo, en Marruecos, una asociación público-privada para desarrollar capacidades funcionales generó rendimientos económicos equivalentes a alrededor del 1.5 por ciento del PIB nacional.
5. Mejorar el entorno de inversión. Un entorno de inversión favorable es crucial para atraer inversiones privadas productivas, un motor fundamental para el crecimiento y la reducción de la pobreza. Según el Banco Mundial, los gobiernos pueden crear un clima de inversión favorable al mejorar la eficacia gubernamental, incluida la calidad regulatoria, y reducir la corrupción. Un análisis de 80 países mostró una mejora significativa del crecimiento económico a partir del aumento de la eficacia del gobierno; el aumento de una unidad en el Indicador de Eficacia del Gobierno condujo a un incremento en la tasa de crecimiento del PIB real de 0.68 puntos porcentuales.

Colaboración público-privada

Construir economías resilientes sería uno de los esfuerzos más intensivos en capital que el mundo haya visto. Se proyecta que la brecha global de gasto en infraestructura por sí sola sea de $5.5 billones de dólares anuales entre 2017 y 2035. Con las asociaciones y los modelos de riesgo compartido adecuados, las colaboraciones público-privadas pueden cerrar las brechas de las limitaciones presupuestarias, la experiencia y la innovación, al tiempo que se convierten en buenas oportunidades de inversión que maximizan los resultados de resiliencia para la sociedad. Las acciones públicas y privadas sin precedentes durante la pandemia de la COVID-19 han proporcionado pruebas de alianzas innovadoras en todas las áreas donde el desarrollo de resiliencia es crucial.

La colaboración público-privada plantea desafíos que los líderes mundiales deben considerar. Hasta ahora, los proyectos público-privados globales que abordan cuestiones de resiliencia a gran escala han sido escasos. El esfuerzo de la vacuna Oxford-AstraZeneca para la COVID-19 fue un buen ejemplo del tipo de asociación que la agenda de resiliencia pretende fomentar en todas las áreas de resiliencia.²⁸“Public-private alliance drives historic vaccination program” (“La alianza público-privada impulsa un programa histórico de vacunación”), Foro Económico Mundial, 10 de marzo de 2021. La colaboración público-privada suele enfocarse en los sectores no sociales y en la infraestructura pesada. Sin embargo, cada vez es más necesario aumentar la resiliencia también en las dimensiones sociales, incluida la educación, el desarrollo de habilidades y la atención sanitaria. A nivel mundial, los proyectos público-privados en el sector social representaron solo el 5 por ciento de los proyectos financiados en los últimos 15 años. Otro punto es que las grandes colaboraciones de los sectores público y privado que involucran a gobiernos y grandes organizaciones reciben la mayor parte del financiamiento y la atención. Los proyectos de menor escala dirigidos a las poblaciones desatendidas también son colectivamente importantes. Estos proyectos (de entre $10,000 y $50 millones de dólares de tamaño) suelen durar dos años y hoy en día representan el 40 por ciento de los acuerdos de proyectos público-privados globales reportados.

Existen cuatro desafíos clave para maximizar el valor de los proyectos público-privados a lo largo de su ciclo de vida: la falta de una cartera consistente de proyectos alineados con los planes nacionales de desarrollo, una priorización ineficiente de los proyectos, una gestión ineficaz de la cartera de proyectos y una asignación errónea del riesgo entre las entidades públicas y privadas. Los proyectos público-privados que no superan estos retos se enfrentan a sobrecostos, demoras y una mayor complejidad, y pueden fracasar.²⁹Frank Beckers y Uwe Stegemann, “A smarter way to think about public-private partnerships” ("Una forma más inteligente de concebir la colaboración público-privada"), McKinsey, 10 de septiembre de 2021.

Para hacer frente a estos desafíos, los líderes mundiales deben tomar medidas coordinadas para impulsar colaboraciones público-privadas que aumenten la resiliencia a largo plazo:

1. Crear una agenda de resiliencia global impulsada por una cartera de proyectos público-privados escalables. Para desarrollar la resiliencia, los líderes deberán unirse para financiar una cartera de proyectos que aborden colectivamente las vulnerabilidades y necesidades compartidas en materia de resiliencia. Los desafíos de resiliencia más apremiantes –como la seguridad energética, la disponibilidad de alimentos y la calidad del aire– deben abordarse a escala mundial.
2. Desarrollar modelos de colaboración innovadores. Estos deben establecerse para ampliar las asociaciones de resiliencia público-privadas en una amplia variedad de sectores y partes interesadas. La innovación necesaria debe basarse en enfoques proactivos, en los que los líderes gubernamentales y del sector privado colaboren en asociaciones que anticipen las necesidades a más largo plazo. El desarrollo y la difusión de estándares podrían ayudar a las autoridades nacionales de adquisiciones públicas a mantener la competencia mientras protegen la PI de los solicitantes. También se necesitan modelos de colaboración que abarquen varios sectores y clases de activos, aprovechando la experiencia de los sectores público y privado en toda la cadena de valor de la resiliencia. En lugar de construir una simple planta de tratamiento de residuos, por ejemplo, las agencias gubernamentales y las empresas del sector privado podrían colaborar para ofrecer soluciones integradas de conversión de residuos en energía. Las propuestas de valor integradas pueden permitir mejores resultados y una mayor escalabilidad al mejorar la replicabilidad y la sostenibilidad de los proyectos. Se puede aumentar el potencial y las oportunidades de ampliar los proyectos público-privados al involucrar a organizaciones locales y municipales. Las acciones podrían incluir asegurar el patrocinio del gobierno local; desarrollar capacidades y brindar apoyo local específico; involucrar a inversionistas, patrocinadores y socios técnicos locales; garantizar la coordinación local; y explorar sectores no tradicionales y nuevas clases de activos, como las agencias de infraestructura municipal.
3. Crear mediciones innovadoras para capturar valor. Para desbloquear el potencial de la colaboración público-privada en temas de resiliencia, los líderes deberán crear mediciones innovadoras que realmente puedan capturar valor. Por ejemplo, las instituciones financieras internacionales activas en el ámbito de la colaboración público-privada podrían desarrollar principios de contabilidad de la riqueza y el capital natural, ayudando a los gobiernos a integrarlos en las evaluaciones de rentabilidad y evitando malas prácticas como el lavado verde.
4. Garantizar la excelencia en la ejecución de proyectos público-privados. Esto requiere un mayor enfoque en cinco acciones: una cuidadosa selección temprana de proyectos; una estructuración de la asignación de riesgos basada en precedentes mundiales exitosos de proyectos público-privados; una implicación eficaz del gobierno y las partes interesadas; una extracción máxima de valor de la implicación; y mecanismos de pago simplificados y pagos puntuales. La eficacia y la eficiencia de cualquier proyecto suelen determinarse al encontrar el nivel óptimo de participación del sector privado, la transferencia de riesgos y la alineación de incentivos. Los hacedores de políticas deberían alinearse con el sector privado sobre cómo considerar y valorar los riesgos a lo largo de todo el ciclo de vida de un proyecto y cómo alinear los incentivos, con un enfoque especial en los posibles efectos comerciales y financieros. Esto pondría a disposición del socio público la experiencia del sector privado en la gestión de riesgos comerciales y financieros, al tiempo que proporcionaría el nivel adecuado de incentivos para garantizar un resultado satisfactorio, generar ganancias de eficiencia y capturar valor.

El Foro Económico Mundial, junto con McKinsey & Company, ha presentado en este documento la primera visión integrada de la agenda de resiliencia. Se espera haber arrojado luz sobre las áreas cruciales de resiliencia en las que deben centrarse los esfuerzos transformadores, así como sobre los habilitadores que lo facilitarán. De hecho, esta agenda apunta a un compromiso global del sector público y privado a una escala no vista en mucho tiempo. Sin embargo, la reciente confluencia de crisis y disrupciones no exige menos. El mundo debe actuar ahora sobre esta agenda, aprovechando el impulso colectivo del trabajo reciente en curso de muchas organizaciones para reparar y mejorar las sociedades y las economías.

Es crucial reconocer al Consorcio de Resiliencia, que reúne a líderes de los sectores público y privado comprometidos con el desarrollo de resiliencia a nivel mundial y en todas las regiones, economías e industrias. Se anima a los nuevos miembros a unirse a este esfuerzo. Ha llegado el momento de actuar. Las decisiones y los compromisos financieros que se tomen hoy determinarán el rumbo futuro del planeta, las economías y las sociedades. Con la agenda de resiliencia, los hacedores de políticas y los líderes empresariales pueden aprovechar juntos las oportunidades y actuar para lograr un crecimiento global sostenible, inclusivo y a largo plazo.