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Las organizaciones resilientes no se limitan a recuperarse de las desgracias o los cambios; rebotan hacia adelante. Absorben los impactos y los convierten en oportunidades para lograr un crecimiento sostenible e inclusivo. Cuando surgen desafíos, los líderes y los equipos de las organizaciones resilientes evalúan rápidamente la situación, se reorientan, redoblan la apuesta en lo que funciona y se alejan de lo que no funciona.
Sin embargo, es difícil cultivar esa resiliencia organizacional, sobre todo en estos días, cuando los líderes empresariales, los trabajadores de primera línea y las unidades de negocio se ven afectados por múltiples disrupciones a la vez. (Piense en la guerra de Ucrania, el declive de los mercados, la pandemia global y el Gran Abandono o Great Attrition resultante en el talento, y la creciente evidencia del cambio climático.)
Este episodio más reciente de infortunio y cambio es irritante a su manera. Después de todo, ¿con qué frecuencia las recesiones económicas han coincidido con la escasez de talento, por ejemplo, o han sido impulsadas por los desafíos de la cadena de suministro? Pero la realidad es que el cambio no tiene vida útil ni la resiliencia organizacional tiene fecha de caducidad. Siempre habrá más incertidumbre, más cambios y una presión constante para que los equipos obtengan resultados más rápidamente. Las empresas que cultivan la resiliencia organizacional –impulsadas no solo por la crisis, sino también por la oportunidades– pueden obtener una ventaja importante y duradera sobre los competidores.
Como prueba, consideremos la primera investigación de McKinsey sobre la relación entre la salud organizacional de las empresas y su desempeño financiero durante la pandemia de la COVID-19: muestra que aquellas empresas que exhiben comportamientos saludables y resilientes –como el intercambio de conocimientos, las revisiones de rendimiento y la innovación de abajo hacia arriba– eran menos propensas que las organizaciones “no saludables” a declararse en quiebra durante los dos años siguientes (ver gráfica).
¿Por dónde deberían empezar las organizaciones? El conjunto de investigaciones y trabajos realizados por McKinsey durante décadas con organizaciones que buscan ser más resilientes apunta a la necesidad de reforzar las capacidades en cuatro niveles.
- Pueden construir una organización ágil; un cambio hacia una toma de decisiones más rápida, federada y basada en datos, y unos resultados "suficientemente buenos" pueden facilitar que los líderes y los equipos prueben, aprendan y se ajusten a raíz de desafíos empresariales complejos.
- Pueden crear equipos autosuficientes que, cuando se les responsabilice y se les dé la propiedad de los resultados, se sientan empoderados para llevar a cabo planes estratégicos y permanecer cerca de los clientes, y que, a través de reuniones premortem, postmortem y otros bucles y mecanismos de retroalimentación, tengan la información que necesitan para cambiar continuamente de rumbo o innovar.
- Pueden encontrar y promover líderes adaptables que no se limiten a reaccionar ante, por ejemplo, un desastre natural, los movimientos de un competidor o un cambio en la dinámica del equipo. Estos líderes se toman el tiempo para entrenar a los miembros del equipo durante el cambio. Catalizan nuevos comportamientos y desarrollan capacidades que pueden ayudar a establecer las condiciones tanto para una respuesta a corto plazo como para una resiliencia a largo plazo.
- Y pueden invertir en talento y cultura, ahora y en el futuro. Las empresas que se enfocan en crear operaciones, equipos y líderes resilientes pueden obtener una ventaja de talento en dos sentidos: estos entornos adaptables tienen más probabilidades de atraer a los mejores talentos que tendrán más posibilidades de éxito y, a su vez, serán más propensos a perpetuar un ciclo de resiliencia.
La alta dirección deberá abordar estas cuatro capacidades a corto plazo, probablemente de forma simultánea. Tendrán que evaluar la velocidad a la que toman las decisiones (que, si se pregunta a la mayoría de los directivos, no suele ser lo suficientemente rápida), si los modelos operativos existentes permiten pivotar rápidamente cuando los mercados cambian u ocurren disrupciones, y si las propuestas de valor para los empleados están atrayendo el talento "adecuado".1
Llevará tiempo cultivar la resiliencia organizacional, pero tomar medidas ahora puede dar frutos más adelante. Investigaciones anteriores de McKinsey muestran que, durante la última recesión económica, alrededor del 10 por ciento de las empresas que cotizan en bolsa en la base de la investigación obtuvieron mejores resultados que el resto. Un análisis más detallado de estas empresas "resilientes" muestra que, cuando la recesión llegó a su punto más bajo en 2009, sus ganancias, medidas en términos de ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA, por sus siglas en inglés: earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) habían aumentado un 10 por ciento, mientras que sus pares de la industria habían perdido casi un 15 por ciento en EBITDA.2
Una organización ágil es una organización resiliente
Muchas organizaciones se vieron obligadas a renovar rápidamente sus estrategias, operaciones y propuestas de valor para los empleados durante la pandemia de la COVID-19, debido a la escasez de suministros, a las necesidades cambiantes de los clientes y a las expectativas cambiantes de los empleados sobre cómo debería ser el entorno de trabajo típico. Algunos, pero no todos, nos han dicho que tienen la intención de aprender de esas experiencias y continuar en un camino ágil para que puedan enfrentar mejor los desafíos futuros. Reconocen que cada crisis u oportunidad es diferente a su manera, por lo que pueden requerir distintos tipos de estructuras y recursos, implementados de diferentes maneras, en diferentes momentos. Más allá de simplemente enfocarse en el tiempo de actividad en las operaciones (reforzando físicamente la capacidad de producción, las cadenas de suministro, los sistemas tecnológicos y similares), estas empresas han encontrado formas de construir entornos flexibles y resilientes, que permiten una toma de decisiones dinámica y eficiente, y una mejor gestión del tiempo.
Toma de decisiones dinámica. En la mayoría de las empresas, rara vez se define la autoridad específica para la toma de decisiones. La pregunta de “Who has the D?” [literalmente: "¿quién tiene la D?", lo que quiere decir: ¿en quién recae la decisión?] puede hacer que los equipos y los individuos corran en diferentes direcciones en busca de aprobaciones y, como resultado, las decisiones empresariales importantes pueden terminar estancadas.3 Esto puede ser especialmente problemático en tiempos de crisis o disrupción, cuando los líderes empresariales aspiran tanto a la velocidad como a la calidad cuando se trata de tomar decisiones, a menudo sin comprender que no se trata de una propuesta de esto o aquello. No sirve de nada, por ejemplo, avanzar rápidamente en una decisión de compra solo para tener que dar marcha atrás un mes después porque un líder no logró obtener información de otros líderes funcionales sobre los términos de esa decisión.
Para acelerar la toma de decisiones, los líderes deben hacer una pausa para distinguir entre los tipos de decisiones (de gran envergadura, transversales, delegadas) que pueden tener que tomar, así como el nivel de riesgo involucrado, y adaptar sus enfoques en consecuencia.4 Particularmente en el caso de las decisiones de gran envergadura, puede ser útil que las empresas establezcan un centro neurálgico o un órgano de toma de decisiones compuesto por un subconjunto de líderes sénior o partes interesadas clave que puedan responder a los acontecimientos en tiempo real, utilizando datos del mundo real. Este equipo informaría al CEO y a otros miembros de la alta dirección con frecuencia para garantizar la alineación, pero estaría facultado para actuar rápidamente en las decisiones diarias.
Además de distinguir entre los diferentes tipos de decisiones, los líderes empresariales deberían alentar a los empleados a explorar continuamente por sí mismos la cuestión de "¿quién tiene la D?" y, para cada situación específica, aclarar qué se debe comunicar, a quién hay que consultar y, en última instancia, quién tiene la última palabra. Para fomentar una mayor responsabilidad y transparencia, una empresa de energía renovable estableció una conversación de 30 minutos sobre "las responsabilidades de los puestos de trabajo" (“role cards”) que los gerentes debían tener con sus subordinados directos. En estas conversaciones, los gerentes exponen explícitamente los derechos de decisión y las métricas de responsabilidad de cada subordinado directo. Gracias a este esfuerzo, la empresa aceleró el proceso de toma de decisiones y aseguró que sus decisiones estuvieran enfocadas en el cliente.5
Reuniones eficaces y gestión del tiempo. Una encuesta reciente de McKinsey encontró que, en la era posterior a la COVID-19, el 80 por ciento de los ejecutivos estaban considerando o ya estaban implementando cambios en el contenido, la estructura y la cadencia de las reuniones de negocios; esto, después de tomarse un tiempo para preguntarse de qué sirven realmente estas reuniones. En una empresa de bienes de consumo, por ejemplo, las reuniones ahora deben durar 30 minutos o menos, y los asistentes deben revisar los materiales con anticipación; el tiempo se debe usar para resolver problemas reales, no para hacer presentaciones. Otras empresas han designado ciertos días como libres de reuniones o enfocados en tareas que facilitan la innovación, como los laboratorios de aprendizaje entre pares y los hack-a-thons o maratones tecnológicos. Pero puede ser que no baste con fijarse solo en la higiene de las reuniones; los líderes y los equipos también deberían tomarse un momento para preguntarse acerca de sus propias prácticas y prioridades de gestión del tiempo: ¿Están en la habitación con las personas adecuadas en el momento adecuado? ¿Pasan suficiente tiempo con sus subordinados directos? Los líderes y los equipos deberán plantearse estas preguntas de vez en cuando, por ejemplo, al principio y al final de cada nuevo proyecto, o al cambiar de funciones o responsabilidades.
Los equipos autosuficientes y empoderados fomentan la resiliencia
El trabajo real de la organización debe ser realizado por equipos que, ante información nueva e imperfecta, se sientan motivados y empoderados para actuar. Para cultivar la resiliencia organizacional y garantizar la adaptabilidad, las empresas deberán pensar de manera diferente sobre cómo se estructuran y gestionan los equipos, y también en cómo se conectan en toda la organización. Además, las empresas tendrán que proporcionar sistemas de apoyo que permitan a los empleados participar en colisiones y debates creativos, dar y compartir opiniones con honestidad e incorporar continuamente esas opiniones en sus rutinas, para que puedan adaptarse mejor a cualquier desafío futuro.
Gestión de equipos. En lugar de decirles continuamente a los equipos qué hacer, los líderes de las organizaciones resilientes minimizan las burocracias y fomentan el espíritu empresarial entre y dentro de los equipos. Casi siempre ponen la toma de decisiones en manos de pequeños equipos multifuncionales, tan lejos del centro y tan cerca del cliente como sea posible. Aclaran el propósito del equipo y de la organización, proporcionan algunos lineamientos y garantizan la rendición de cuentas y la alineación, pero luego dan un paso atrás y dejan que los empleados tomen la iniciativa. Los parques temáticos de Disney son un buen ejemplo: todos los empleados son “miembros del elenco” y su objetivo claro es crear "experiencias increíbles para los visitantes" dentro de un conjunto de lineamientos que incluye, entre otras responsabilidades, garantizar la seguridad de los visitantes y fomentar comportamientos aptos para toda la familia. Mientras tanto, una gran multinacional fabricante se ha dividido en miles de microempresas con alrededor de una docena de empleados en cada una. Las microempresas son libres de formarse y evolucionar, pero todas comparten el mismo enfoque para la fijación de objetivos, la contratación interna y la coordinación entre unidades. El cambio ha creado una mentalidad de innovación entre los empleados.
Otra característica de las organizaciones resilientes es su capacidad para romper los silos y utilizar "equipos de tigres" (“tiger teams”) para abordar los problemas de las grandes empresas. Se trata de grupos de expertos de varias partes de una organización que se reúnen temporalmente para enfocarse en un tema específico y luego, una vez resuelto, regresan a sus respectivos ámbitos. Por ejemplo, cuando una institución financiera necesitaba desprenderse de varios activos importantes, convocó a un pequeño equipo de proyecto formado por miembros del equipo financiero y de las unidades de negocio para identificar y ejecutar todos los pasos necesarios durante los próximos nueve a 12 meses para eliminar del acuerdo los costos ocultos. Esto liberó a los líderes de la institución financiera para que se concentraran en otros elementos importantes de la desinversión.
Sistemas de apoyo. Es poco probable que los empleados cambien su comportamiento si el fracaso no es una opción; en cambio, responderán a las crisis o a las oportunidades de transformación ocultando los problemas que inevitablemente surgirán al probar cosas nuevas, evitando los riesgos que conllevan la innovación y el cambio, y teniendo miedo de hacer preguntas. Las organizaciones que han cultivado una respuesta de resiliencia hacen hincapié en la seguridad psicológica (o en la idea de que correr algunos riesgos personales puede estar bien) y el aprendizaje continuo. Los directivos de estas empresas preguntan continuamente a los equipos –y a ellos mismos– si sienten que tienen espacio para plantear inquietudes o disentir, si temen represalias por los errores, si confían en los demás y si se sienten valorados por sus habilidades y talentos únicos. A partir de las respuestas a estas preguntas, los directivos pueden tomar medidas para apoyar mejor a sus empleados.
Pueden crear nuevas formas de reconocer el desempeño individual y del equipo, a través de premios mensuales a la innovación u otros estímulos que reconozcan los intentos de los empleados tanto como los resultados. Por ejemplo, pueden incorporar análisis previos y posteriores en todos los proyectos para que los miembros del equipo tengan voz u oportunidad de plantear sus inquietudes y aprender tanto de los éxitos como de los errores en un entorno abierto. En una institución financiera, el propietario de una reunión de negocios suele designar a un observador imparcial, cuyo trabajo es brindar retroalimentación después de la sesión sobre lo que funcionó y lo que no.6
Los líderes adaptables establecen las condiciones para la resiliencia
Los líderes adaptables permiten la agilidad organizacional y el empoderamiento del equipo y, en última instancia, marcan la pauta de la resiliencia, razón por la cual es tan importante que las empresas identifiquen los rasgos que distinguen a estos líderes, los integren en los procesos de evaluación del desempeño de la empresa y promuevan el trabajo que realizan estos líderes. Entonces, ¿qué significa ser un líder adaptable? Significa no solo reaccionar ante una crisis o una situación de presión, sino también encontrar las lecciones en la situación y entrenar y alentar continuamente a las personas y grupos a hacer lo mismo. Significa reconocer que usted (como todos los demás) puede no tener todas las respuestas y que está dispuesto a hacer muchas preguntas.
Según nuestra experiencia, los líderes adaptables son más propensos a aceptar las paradojas del lugar de trabajo en vez de dividir todo entre correcto o incorrecto. Otro corte de la investigación inicial de McKinsey sobre la relación entre la salud organizacional de las empresas y su desempeño financiero durante la pandemia de la COVID-19 muestra que el rasgo de "liderazgo desafiante" —o la idea de que los líderes adaptables piden a los empleados y a los equipos que salgan de su zonas de confort y piensen y trabajen de manera diferente para lograr una meta— fue una de las prácticas de salud organizacional más correlacionadas con la resiliencia.
Los líderes adaptables tienden a tener una mentalidad de sistemas, buscando patrones y conexiones, por lo que es más probable que vean oportunidades donde otros ven problemas. Pueden establecer una dirección sin tener del todo claro el destino. Se toman el tiempo necesario para definir un ADN cultural, o un código de comportamiento, que guíe la toma de decisiones, la fijación de prioridades y la realización el trabajo. Se embarcan en recorridos de escucha frecuentes —en persona y a través de town halls virtuales, por ejemplo— para comprender qué necesitan los empleados en las diferentes etapas de sus carreras en la organización.
Aprovechan las encuestas de pulso y otros mecanismos para obtener retroalimentación en tiempo real sobre los cambios en las operaciones, la dotación de personal, las comunicaciones externas u otras actividades empresariales. Introducen nuevas prácticas que no solo son eficaces durante las crisis, sino que pueden adaptarse para abordar los retos empresariales cotidianos, y establecen una dirección estratégica que se basa en el propósito y los resultados, en lugar de limitarse a marcar casillas, de modo que, cuando la organización necesite cambiar a un nuevo modelo de negocio o hacer concesiones después de una crisis, el cambio pueda generar más aceptación y rapidez en la ejecución.
Eso es lo que hizo Northrop Grumman a principios de 2020, según su CEO Kathy Warden. La empresa rearticuló los comportamientos que habían formado un conjunto de valores rectores. “Combinamos esos valores con comportamientos de liderazgo, y brindamos a nuestros líderes herramientas y capacitación para que puedan implementar y comunicar esos valores y comportamientos a sus equipos”, dijo. “Este esfuerzo realmente le ha dado a nuestra gente una estrella del norte y los ha empoderado para operar dentro de nuestro sistema de valores. Y con el tiempo, nos ha ayudado a avanzar más rápido como organización”.7
Finalmente, preservan la energía de los empleados (y la suya) al enfatizar el bienestar, en lugar de presionar para obtener un rendimiento 24/7, y al servir de modelos para los empleados bajo presión. Algunos de los líderes adaptables con los que hablamos dicen que toman breves descansos para reflexionar (pausas de cinco o diez minutos) durante sus días ajetreados, organizan walking meetings y, de lo contrario, dedican tiempo a la conexión humana, la renovación y el cuidado personal básico. Los estudios demuestran que este tipo de modelo de conducta puede tener un efecto positivo en toda la organización. Una encuesta de McKinsey sobre la experiencia de los empleados descubrió que cuidar la salud física y mental se asociaba con una mejora del 21 por ciento en la eficacia laboral, una mejora del 46 por ciento en el compromiso de los empleados y una mejora del 45 por ciento en el bienestar.8
El talento y la cultura lo sustentan todo, ahora y en el futuro
Para cultivar una respuesta de resiliencia a largo plazo, las organizaciones deben replantearse su enfoque de la gestión del talento y prestar atención a los factores culturales críticos. Está comprobado que las empresas que pueden adaptar el talento a la estrategia tienen más probabilidades de superar a sus pares. Sin embargo, la investigación de McKinsey muestra que alrededor del 45 por ciento de las organizaciones anticipan brechas de habilidades en los próximos cinco años, y casi el mismo número las reporta en la actualidad.9 Además, las organizaciones todavía se tambalean por los efectos del Gran Abandono: un número récord de personas abandonaron la fuerza laboral durante la pandemia de la COVID-19, y los que regresan exigen una mayor compensación, flexibilidad, oportunidades de desarrollo y propósito en el trabajo.10
Las organizaciones resilientes han comenzado a construir las estructuras y capacidades necesarias para enfrentar los desafíos actuales de la gestión del talento, y los que están por venir. Por ejemplo, han invertido en análisis para contratar, desarrollar y retener el talento de manera más eficaz. Están cambiando sus procesos de contratación para ir más allá de las fuentes de talento tradicionales, crear listas de candidatos más diversas, simplificar los procesos de solicitud y acelerar la toma de decisiones. Algunos incluso están ampliando la experiencia de incorporación para cubrir las semanas previas a que los candidatos comiencen formalmente (para asegurarse de que no se sientan tentados por otras ofertas en el último minuto). Y están tratando de identificar y aprovechar de manera proactiva las habilidades de los empleados de alto potencial dentro de la organización, enfocándose en la experiencia más que en los títulos académicos.11 En algunos casos, los ejecutivos se están dando cuenta de que un certificado de especialización o una pasantía pueden ser suficientes como requisitos para ciertas funciones.
Esto puede ser especialmente cierto en el caso del talento tecnológico. En un momento en el que todas las empresas son tecnológicas, casi el 90 por ciento de los altos ejecutivos globales dicen que sus empresas no están preparadas para hacer frente a la brecha de habilidades digitales. Y si bien puede parecer arriesgado buscar y contratar candidatos con antecedentes poco convencionales para ocupar puestos tecnológicos, una investigación reciente de McKinsey señala cómo la experiencia laboral aumenta el valor del capital humano con el tiempo y muestra que las personas que provienen de diferentes partes de una organización, o incluso de diferentes campos, son capaces de dominar nuevas habilidades. En este caso, contratar por el potencial en lugar de por el ajuste perfecto puede impulsar la movilidad interna, la lealtad de los empleados y las capacidades corporativas a largo plazo.12
Las organizaciones que busquen cultivar una mayor resiliencia deberán tener muy claro cómo adaptar sus culturas y las experiencias de los empleados para ofrecer valor a una fuerza laboral recién empoderada y ganar una guerra cambiada por el talento, al tiempo que se aseguran de que la organización pueda cumplir con su estrategia y misión. Por ejemplo, algunas están reevaluando sus paquetes de compensación y beneficios e incorporando las opciones que los empleados dicen querer: más cobertura para las necesidades de salud mental o servicios de cuidado de niños o de asistencia personal, o diferentes formas de horario flexible, por mencionar algunas.
Otras están haciendo esfuerzos concertados para reconstruir el capital social, gran parte del cual se ha agotado durante y después de la pandemia de la COVID-19. Por ejemplo, están introduciendo el capital social como un factor en el desarrollo profesional de los empleados, a través de indicadores clave de desempeño (key performance indicators, o KPI) que se centran en las métricas relacionales (vinculadas a la colaboración, el aprendizaje y la creación de conexiones) en lugar de las operativas. Están invirtiendo en programas que fomentan una mayor participación en redes internas y externas. Algunas incluso están rediseñando los espacios de oficina para permitir más colisiones espontáneas entre los empleados.13
La pandemia, los conflictos geopolíticos, el cambio climático y las tendencias disruptivas comunes y corrientes, como la digitalización y la globalización, han provocado que muchas organizaciones tropiecen en los últimos años. Las conmociones en la cadena de suministro han costado a las empresas estadounidenses billones de dólares. Las empresas están perdiendo talento a un ritmo sin precedentes.
Pero es aquí donde las empresas resilientes tienen una clara ventaja sobre las demás. A nivel micro, demuestran mejores rendimientos para los accionistas y son mejores que sus pares en la integración de nuevas tecnologías, el apoyo a los clientes, la creación de asociaciones y la atracción y retención de empleados. A nivel macro, fomentan la inversión en nuevos negocios, fortalecen el PIB, mejoran la productividad y permiten el rápido movimiento y crecimiento del talento y las habilidades. Estas empresas priorizan el desarrollo del liderazgo y, por lo tanto, están impulsadas por líderes adaptables que pueden facilitar los tipos de ajustes de comportamiento y cambios de mentalidad necesarios para ser resilientes frente al cambio.
En lugar de ver las disrupciones empresariales repentinas como situaciones en las que el vaso está medio vacío, los líderes empresariales harían bien en emular los movimientos de aquellos en organizaciones resilientes y considerar las disrupciones como oportunidades para realizar cambios duraderos, sustantivos y positivos, y llenar el vaso hasta arriba.
