Si la conmoción del 2020 ha impulsado a su organización, o a su equipo directivo, a reconsiderar prioridades relacionadas con el talento humano —tales como el bienestar de los trabajadores, la resiliencia o el propósito— usted está en buena compañía.
Su fuerza laboral también está reconsiderándolo a usted.
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Casi dos tercios de los empleados que hemos encuestado, y que trabajan en los Estados Unidos, dijeron que la crisis de la covid-19 los ha hecho reflexionar sobre su propósito en la vida. Y casi la mitad dijeron que están reconsiderando la clase de trabajo que hacen debido a la pandemia. Los mileniales se inclinaron tres veces más que los demás a decir que estaban revaluando su trabajo.
Estos hallazgos tienen implicaciones tanto para la gestión del talento humano de su compañía como para el balance final. Las personas que logran cumplir su propósito individual en el trabajo son más productivas que aquellas que no lo hacen. Estas personas también son más saludables, más resilientes y tienen más probabilidades de quedarse en la empresa. Es más, cuando sienten que su propósito coincide con el propósito de la organización, los beneficios aumentan e incluyen un mayor compromiso, mayor lealtad y mejor disposición a recomendarles la empresa a otras personas.
No obstante, si usted es como la mayoría de los ejecutivos sénior, lo más probable es que no haya reflexionado mucho sobre el propósito individual de su fuerza laboral. El tema le resulta intensamente personal, potencialmente inaccesible y quizás le parece que es un aspecto tan difícil de discutir como de estimular activamente.
Pero a pesar de estos desafíos, nuestra investigación encontró que el 70 por ciento de los trabajadores dijeron que su sentido de propósito se define a partir del trabajo. Así que, gústele o no, como líder de su compañía usted desempeña un papel muy importante en la tarea de ayudar a sus empleados a encontrar un propósito y realizarlo. Y el reto es todavía mayor: nuestra encuesta también encontró que hay diferencias en la forma en que los trabajadores de primera línea se sienten apoyados, o frustrados, para realizar su propósito en el trabajo, en comparación con otros grupos.
En este artículo describimos el papel que puede desempeñar el trabajo en el sentido de propósito de una persona, resaltamos lo que quieren los trabajadores de sus empleadores y lo que no están obteniendo, y describimos lo que usted puede empezar a hacer al respecto. ¿El premio? Si usted logra hacer bien eso, puede ayudar a su empresa a convertirse en un mejor lugar para trabajar y desarrollar el enorme potencial que implica tener una fuerza laboral motivada y alineada con una organización impulsada por un propósito.
Pero, ¡cuidado! Tener un propósito no puede ser solo “otra iniciativa corporativa”. Esto no puede ser una directiva más. Y si usted se aproxima a su gente de forma contradictoria, con hipocresía o con arrogancia, lo más probable es que termine haciéndole más mal que bien tanto a su organización como a su reputación.
Qué significa sentido de propósito a partir del trabajo
Para entender el desafío, encuestamos a más de mil empleados de los Estados Unidos acerca de sus propósitos individuales y los resultados que esperaban obtener tanto en el trabajo como en la vida1 La encuesta es parte de una investigación que adelanta McKinsey para entender mejor el papel de los propósitos en las organizaciones.
Antes de mirar los hallazgos, resulta útil considerar el contexto en el cual funcionan los propósitos individuales en el trabajo, así como los retos particulares que representan estos propósitos para los empleadores. El propósito individual se puede entender como un sentido duradero e integral de lo que es importante en la vida de una persona; la gente tiene un sentido de propósito cuando lucha por alcanzar algo que le resulta significativo. Hay patrones claramente definidos, o arquetipos de propósito, que ayudan a los empleadores a clasificar las prioridades que la gente encuentra significativas, pero, a la hora del té, el propósito personal de alguien puede ser tan variado como la gente misma.
El resultado de esto es que, aunque las empresas y sus líderes pueden tener una gran influencia sobre el propósito individual de sus empleados, también tienen un control limitado sobre este. Por esto, las empresas tienen que entender cuál es el punto de encuentro con sus trabajadores en este aspecto, para así ayudarlos a optimizar su sensación de satisfacción a partir del trabajo.
Para entender mejor cómo lograr esto, pensemos en la relación conceptual que existe entre el propósito de un individuo y su trabajo, tal como la ilustran los tres círculos concéntricos del Gráfico 1. El propósito de cada persona puede ser único, pero una parte de este —ya sea grande o pequeña— proviene de fuerzas externas al trabajo, así como algunas partes provienen del trabajo cotidiano en sí mismo. Estas partes corresponden a los círculos de afuera y del medio, respectivamente, y la proporción entre ellas varía de persona a persona.
Si un empleado no siente que su trabajo le aporta un gran sentido de propósito, el tamaño del círculo del medio se reduce. Por el contrario, si una persona siente que su trabajo le da un gran propósito a su vida, el círculo será más grande. Así, el tamaño del círculo del medio representa la porción del propósito individual de cada persona que está influenciada por el trabajo —y también qué tanto sentido de propósito quieren obtener los empleados de su trabajo—, y en ese sentido puede ser más grande o más pequeño. Los líderes deberían ver este círculo del medio como un objetivo por entender y alcanzar, y también tratar de influir en la expansión de este círculo en la medida de lo posible.
El círculo interno (el propósito o misión de la organización) representa los medios que tiene la compañía para ejercer esa influencia; es el único aspecto del propósito que controlan las organizaciones. ¿Cómo? Al establecer un propósito corporativo que tenga en cuenta el papel de la empresa y su contribución a la sociedad, y brindándoles a los colaboradores formas significativas de reflexionar sobre los esfuerzos de la compañía y su impacto. Las empresas también pueden ejercer influencia al mejorar la salud interna de la organización y su cultura, estimulando la inclusión y la experiencia del empleado, y cambiando el trabajo en sí mismo.
Como líder de una compañía, usted debería querer que la esfera de influencia de la organización, que es relativamente pequeña, se vaya ampliando hasta coincidir con el círculo que representa el sentido de propósito que obtiene cada empleado a partir de su trabajo (el círculo del centro). Cuanto más se acerque a este objetivo, más satisfecho se sentirá el empleado. Es más, cuanto más coincidan estos dos círculos, más oportunidades tendrá la compañía de que sus colaboradores busquen —y esperen— obtener un mayor sentido de propósito a partir del trabajo que realizan, y se sientan más alineados con la misión de la organización.
La clave aquí es que eso es algo que la compañía se “gana”. Recordemos que cuando se trata de propósitos, usted, como líder, solo tiene acceso a la parte a la que lo dejen acceder sus empleados. Así que su primera tarea es saber qué es lo que ellos quieren y, luego, ver si lo están obteniendo.
Lo que quieren los empleados... y lo que obtienen
Es muy probable que sus colaboradores quieran que el trabajo les aporte un mayor sentido de propósito que el que están obteniendo. En primer lugar, sabemos que los trabajadores de todos los niveles de la organización dicen que quieren tener un sentido de propósito en la vida. El 89 por ciento de los encuestados estuvieron de acuerdo en esto, una proporción que coincide bastante con la investigación académica.
Además, el 70 por ciento de los trabajadores que encuestamos dijeron que el trabajo determina en gran parte su sentido de propósito. Los ejecutivos sénior incluidos en nuestra muestra elevaron un poco ese promedio, pero incluso así, dos tercios de los empleados que no tenían un nivel ejecutivo dijeron que el trabajo definía su propósito individual. Esto señala una clara oportunidad para los equipos directivos, pues es una puerta abierta para estimular a sus empleados de todos los niveles a desarrollar y cumplir su propósito en el trabajo.
Sin embargo, cuando preguntamos si las personassentían que estaban alcanzando su propósito a partir de su trabajo diario, la brecha entre los ejecutivos y los demás colaboradores se volvió enorme. Mientras que el 85 por ciento de los ejecutivos y altos directivos dijeron que sentían que alcanzaban su propósito en el trabajo, solo el 15 por ciento del personal de primera línea estuvo de acuerdo con esa afirmación. Peor aun, casi la mitad de estos empleados estuvieron en desacuerdo, en comparación con solo una pequeñísima proporción de los ejecutivos y altos directivos (Gráfico 2).
Esta “brecha jerárquica en el sentido de propósito” se extiende a la satisfacción laboral. Los ejecutivos tienen casi ocho veces más posibilidades de decir que sienten que cumplen su propósito en el trabajo, en comparación con otros colaboradores. De manera similar, es casi tres veces más posible, en comparación con otros trabajadores, que los ejecutivos digan que confían en poder alcanzar su propósito en el trabajo. Curiosamente, el grupo que más confía en el trabajo como medio para alcanzar su propósito —en todas las funciones y posiciones— son los padres de familia (véase el recuadro “Encuentro con los padres”).
Por último, buscamos cuantificar la magnitud del desafío general para las compañías, al comparar las respuestas de los encuestados —independientemente de su función en la empresa— a preguntas sobre la situación en la que les gustaría encontrarse y la situación en la que se encuentran actualmente2. Esto reveló que solo el 18 por ciento de los encuestados creía que su trabajo les aportaba todo el sentido de propósito que les gustaría obtener del trabajo. El 62 por ciento dijeron que aunque sentían que su trabajo les aportaba cierto sentido de propósito, ellos querrían obtener todavía más.
Cuáles son las implicaciones
Es posible que usted considere que “obtener algo, pero querer todavía más” no es una mala situación, en particular si usted lidera un grupo grande de personas. Pero no es así. Estos encuestados menos satisfechos registran, en promedio, resultados personales y laborales más bajos que los de sus colegas que más satisfechos: desde menos energía y sentido de satisfacción con la vida, hasta menos compromiso, satisfacción y entusiasmo por el trabajo (Gráfico 3). El hecho de que los empleados tengan resultados laborales y personales negativos se traduce, inevitablemente, en resultados negativos para la empresa.
Por otra parte, las sutilezas de algunos de los hallazgos con respecto a los trabajadores de primera línea encubren temas más profundos. ¿Por qué, por ejemplo, el personal de primera línea tiene muchas menos posibilidades que otros trabajadores de confiar en que el trabajo pueda aportarles un sentido de propósito? Las cifras sugieren que algunos líderes y directivos con poca visión pueden estar condicionándolos a sentirse así. De hecho, cuando indagamos un poco más en los datos recolectados, vimos que, en comparación con colegas del nivel gerencial, era diez veces menos posible que el personal de primera línea dijera que había tenido la oportunidad de reflexionar sobre su propósito, y nueve veces menos posible que dijera que había tenido un jefe que fomentaba las oportunidades para que ellos pudieran trabajar en proyectos con un propósito. De manera similar, los directivos no parecen estar esforzándose mucho para compartir el “panorama general” con sus colegas de primera línea, quienes tenían tres veces menos posibilidades que los directivos de decir que podían ver una conexión entre su trabajo diario y el propósito de la organización.
Aunque esas brechas deberían preocuparlo —muchos de los trabajadores que están más cerca de los productos y los clientes de su empresa pueden haber dejado de depender en usted para encontrar el sentido de propósito que dicen querer—, los hallazgos también ofrecen esperanzas.
Cuando los trabajadores de cualquier nivel dicen que el trabajo satisface su sentido de propósito, los resultados laborales y personales que registran son entre dos y cinco veces más altos que los registrados por sus colegas que se sienten insatisfechos. Y este hallazgo se mantiene, independientemente de si los trabajadores confían actualmente en el trabajo para encontrar un sentido de propósito. En otras palabras, es importante para las organizaciones aspirar a garantizar que el trabajo les aporte a sus empleados un sentido de propósito, ya sea que los trabajadores sientan desde el comienzo, o no, que dependen del trabajo para encontrar su sentido de propósito. De todas maneras, los trabajadores —y la organización— salen ganando.
¡Manos a la obra!
Las decisiones que toman los líderes y directivos de una empresa son el factor decisivo para ayudar a los empleados a encontrar su sentido de propósito en el trabajo. Al tomar mejores decisiones —a partir de ahora— usted puede marcar una diferencia positiva en la vida de sus colegas y el desempeño de su empresa. A continuación enumeramos tres maneras de enfocar sus esfuerzos:
1. Empiece por el propósito de la organización (ojo: es lo único que usted controla directamente)
Puede parecer ilógico ocuparse primero del propósito de la organización, con la esperanza de apoyar el sentido de propósito de sus trabajadores, pero recuerde que esa es la única parte que usted controla. ¿Su empresa se preocupa seriamente por el papel que desempeña en la sociedad? ¿Los ejecutivos sénior utilizan el propósito de la compañía como una estrella que los orienta a la hora de tomar decisiones y hacer cambios difíciles? Si la misión de su empresa solo es un cartel pegado en la pared, usted está desperdiciando el tiempo de todo el mundo. Si usted habla de propósito, pero no lo aplica, los resultados pueden ser devastadores.
Si usted no está seguro de que sus directivos cumplen la misión de la empresa, empiece a confirmar. Algunas empresas utilizan planillas internas para medir el compromiso de los directivos, los colaboradores y otros stakeholders con la misión de la organización. Las mediciones regulares ayudan a los directivos a estimular el compromiso, identificar problemas tempranamente y tomar las medidas adecuadas. Unas cuantas empresas van más lejos e incorporan mediciones acerca del propósito en las evaluaciones de desempeño de sus directivos.
Una medida que usted puede poner en práctica hoy mismo es empezar a pasar tiempo con su equipo y reflexionar sobre el impacto que tiene su empresa en el mundo. De nuevo, esto es algo que hay que ganarse. Enviar al equipo correos electrónicos sobre la responsabilidad social corporativa, que parecen totalmente desconectados de lo que el personal vive día a día, solo despertará burlas. Usted quiere dialogar, no hacer un monólogo. No obstante, cuando las reflexiones sobre el panorama más grande del negocio son auténticas y se manejan bien, pueden inspirar un sentido de propósito. Nuestra encuesta encontró que los trabajadores son cinco veces más propensos a sentirse entusiasmados con el trabajo cuando la compañía le dedica tiempo a reflexionar sobre el impacto que tiene en el mundo.
2. Reflexione, establezca una conexión, repita
Cuando los colaboradores tienen la oportunidad de reflexionar sobre su propio sentido de propósito y cómo se conecta con la misión de la compañía, empiezan a vislumbrarse efectos positivos. Los encuestados que tienen esas oportunidades son casi tres veces más proclives que los demás a sentir que el trabajo les ayuda a cumplir su sentido de propósito. Hay que trabajar para que esto se convierta en una tradición en su empresa.
Aunque los talleres de liderazgo y las sesiones de storytelling pueden ser buenos foros para esto, recuerde que el problema subyacente que usted está tratando de resolver puede estar en el entorno de su equipo directivo. Por ejemplo, será importante que los directivos esten preparados para compartir su propio propósito con los demás, y ponerse en una situación de vulnerabilidad —a la que probablemente no están acostumbrados— con el fin de dar ejemplo de estas habilidades y transmitírselas a sus colegas. Y eso es algo que hay que hacer: en nuestra encuesta, los trabajadores cuyos jefes no les ofrecían oportunidades de reflexionar sobre su propósito tenían solo un 7 por ciento de posibilidad de cumplir su propósito en el trabajo.
Examine muy bien a su equipo gerencial y directivo. ¿Cree usted que practican un liderazgo compasivo, o su actitud es más del estilo de “dejen de quejarse”? Pregúntese: ¿mi equipo se siente cómodo compartiendo asuntos personales conmigo? Pocas cosas son más personales que nuestro propósito en la vida, y si la seguridad psicológica en su empresa es baja, lo más seguro es que usted nunca se entere de primera mano del propósito de quienes trabajan con usted. Cuando los encuestados dijeron que sentían poca seguridad psicológica, las posibilidades de que dijeran que sentían que podían cumplir su propósito en el trabajo se reducían a 0,5 por ciento.
3. Ayude a las personas a cumplir su propósito en el trabajo
El 63 por ciento de las personas que encuestamos dijeron que querían que su empleador les ofreciera más oportunidades de tener un propósito en su trabajo cotidiano. Es importante encontrar maneras de lograr esto.
Muchas empresas se sienten tentadas a resolver este problema implementando programas que apoyen los impulsos de sus empleados de cumplir su propósito donde sea que lo encuentren: en la comunidad, por ejemplo, o incluso en otro lugar del mundo. Algunas empresas ofrecen, incluso, licencias remuneradas para que sus empleados vayan a cumplir su propósito.
Pero aunque esos esfuerzos son muy loables, e incluso beneficiosos, no son una buena solución al problema que identificó nuestra encuesta. El punto de partida deberían ser las oportunidades que les ayudan a los trabajadores a encontrar un significado más personal en el trabajo que realizan cotidianamente. Al cumplir con su parte de ayudar a los colaboradores a encontrar su propósito en el trabajo, usted les permitirá sentirse más satisfechos. Y cuando el trabajo está en línea con la propia misión de la compañía, esa sensación de satisfacción terminará por beneficiar también a la empresa.
Pensemos en el ejemplo de la aseguradora estadounidense USAA, bajo la dirección del CEO de entonces, Joe Robles. Para establecer una relación de compromiso con sus clientes principales, la comunidad militar de los Estados Unidos, Robles (quien se retiró de USAA en el 2015) se aseguró de que todos los trabajadores recibieran una orientación de cuatro días. Varias reuniones generales y otros foros reforzaron el esfuerzo y animaron a los trabajadores a hacer preguntas y compartir ideas sobre cómo cumplir su propósito3.
Los trabajadores que tienen un propósito se esfuerzan más y están más dispuestos a innovar. Según informes del 2018, los trabajadores de USAA le presentaron colectivamente a la compañía más de 10.000 ideas cada año para mejorar la experiencia del cliente. Aproximadamente 900 de estas ideas fueron patentadas, entre ellas, 25 que habían sido propuestas por uno de los guardias de seguridad de la empresa.
Las reuniones de todos los empleados y las sesiones de inmersión de pequeños grupos pueden no sonar tan atractivas como una licencia remunerada para irse a hacer el bien por el mundo, pero son mucho más efectivas para ayudar a los colaboradores a que empiecen a ver el bien que pueden hacer con su trabajo diario. Muchas personas pasan la mayoría de sus horas despiertas en el trabajo, de tal modo que crear un espacio para que las tareas pequeñas se vuelvan tareas con un propósito puede convertirse rápidamente en una mejor experiencia de trabajo, y mejores ambientes laborales, para todo el mundo.
La pandemia de la covid-19 ha hecho que la gente de todo el mundo revalúe su vida y su trabajo y hoy día hay muchas personas que esperan que sus empleos sean una fuente significativa de propósito en su vida. Los empleadores —sea que estén listos o no— serán fundamentales en ayudar a satisfacer esta necesidad… o se podrán empezar a ver cómo el talento de su empresa se va para otra compañía que sí se preocupe por el sentido de propósito. ¿Cuál es, entonces, la buena noticia? Que los beneficios de lograr que los trabajadores cumplan su propósito individual son notorios y se extienden no solo al bienestar de los trabajadores sino también al desempeño de la empresa.