A pesar de sus mejores intenciones, los ejecutivos son presa de sesgos cognitivos y organizacionales que se interponen en el camino de una buena toma de decisiones. En esta serie, destacamos algunos de ellos y ofrecemos algunas formas eficaces de abordarlos.
¿Nuestro tema en esta ocasión?
¿El siguiente en la línea? Un enfoque estructurado para planear la sucesión
El dilema
Cuando el CEO fundador de una empresa mediana de petróleo y gas anunció su jubilación, las operaciones eran sólidas, los indicadores de salud y seguridad eran buenos, y el negocio era rentable. Más recientemente, hubo signos de declive en todas esas áreas, y al menos uno de los miembros más nuevos del consejo de administración vio la jubilación del CEO como una oportunidad para enderezar el barco. Pensó que una búsqueda formal de CEO podría aportar nuevas ideas y liderazgo a la organización justo cuando más los necesitaba.
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Pero el CEO saliente ya había elegido a su sucesor: un alto ejecutivo cuya trayectoria profesional y estilo de liderazgo reflejaban los suyos. El consejo no vio la necesidad de involucrarse en un proceso largo e interminable cuando ya había un candidato interno viable y cuidadosamente seleccionado. En su lugar, los consejeros votaron unánimemente a favor de la elección del CEO saliente para dirigir la empresa.
Nueve meses después, en medio de una crisis de confianza de los inversionistas, el consejo volvió a reunirse, esta vez para destituir al nuevo CEO.
La investigación
Una de las tareas más importantes de un consejo de administración es garantizar el éxito de la transición del poder de un CEO al siguiente. Sin embargo, el análisis de McKinsey ha demostrado que entre el 27 y el 46 por ciento de las transiciones de ejecutivos se consideran fracasos o decepciones después de dos años.1
Para tener éxito en la planeación de la sucesión, los consejos de administración deben reconocer y abordar sus propias tendencias –y, potencialmente, las del CEO saliente– hacia el sesgo de similitud. Esto ocurre cuando los individuos tienden a evaluar más favorablemente o comportarse de manera más positiva con personas que perciben que comparten sus mismas identidades u otras características. La investigación ha demostrado, por ejemplo, que es más probable que los inversores de capital riesgo evalúen favorablemente una oportunidad de inversión si creen que el empresario fundador piensa de forma similar a la suya.2
El CEO saliente de la empresa de petróleo y gas quería que lo sustituyera alguien que tuviera prioridades y filosofías similares, aunque no fueran las que la empresa necesitaba en ese momento o pudiera necesitar en el futuro. Mientras tanto, el consejo de administración se plegaba por reflejo a la visión del CEO fundador sobre lo que se requería para tener éxito en la función de CEO. Estaban exhibiendo una heurística de la representatividad en lugar de aprovechar una oportunidad de renovación organizacional.3
Al final, la compañía de petróleo y gas logró estabilizar sus resultados, pero solo después de nombrar a un CEO interino para que dirigiera la empresa a través de un proceso completo de búsqueda y transición de director ejecutivo, una corrección de rumbo increíblemente disruptiva y costosa.
El remedio
Un grupo de trabajo a la antigua usanza, establecido por el consejo de administración mucho antes de que se anuncie o se considere la salida de cualquier ejecutivo, puede ayudar a despersonalizar el proceso de planeación de la sucesión. De este modo, las empresas y los consejos de administración pueden asegurarse de que están obteniendo o creando el talento directivo que necesitan para seguir el ritmo de su sector.
En el caso de la compañía de petróleo y gas, los directores del consejo con visión de futuro podrían haber invitado al CEO a unirse a otros líderes de la alta dirección, de la unidad de negocio y de recursos humanos para formar un comité de planeación de la sucesión. Los miembros del comité podrían haberse reunido periódicamente para revisar los criterios del CEO sobre el sucesor ideal y compararlos con los criterios de los demás para identificar y seleccionar a los candidatos más apropiados (internos y externos). Podrían haber informado periódicamente a todo el consejo sobre la planificación de la sucesión. El CEO seguiría teniendo una participación significativa en el proceso, pero habría habido espacio para que otros, como el miembro del consejo recién incorporado, consideraran quién podría ser el mejor líder para la organización dadas las necesidades empresariales actuales y futuras, y sugirieran sus propios candidatos.
El grupo de trabajo también podría haber sugerido posibles oportunidades de desarrollo para los probables candidatos internos, como rotaciones laborales, asignaciones más amplias y tutorías, por ejemplo. Todo esto habría sido menos costoso y habría llevado menos tiempo que optar simplemente por el candidato más cómodo.
En lugar de temer las inevitables salidas de los CEOs y tener que empezar de cero, las empresas y los consejos de administración deberían pensar en el próximo CEO tan pronto como se contrate al actual.