Un gran aviador está constantemente atento a su entorno. Estar pendiente de los cambios en el clima y en las trayectorias de otras aeronaves es vital. Lo mismo ocurre para ser un gran director ejecutivo (CEO), y por eso la prensa económica está llena de información sobre lo que sucede en el entorno empresarial: geopolítica, cambios regulatorios, inflación, inteligencia artificial (IA) generativa, etcétera.
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Igual de importante para el éxito de un piloto es conocer su avión y su aviónica: comprobar los niveles de combustible y el progreso del plan de vuelo, probar los sistemas de seguridad y vigilar el rendimiento del motor. Para garantizar un viaje exitoso, los pilotos utilizan checklists antes, durante y después del vuelo. Lo mismo debería ser válido para los CEOs. Sin embargo, al investigar para nuestro best seller del New York Times, CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest (La excelencia del CEO: las seis mentalidades que distinguen a los mejores líderes del resto, Scribner/Simon & Schuster, marzo de 2022), descubrimos que no existían tales listas de comprobación para la función del líder más importante. Es cierto que los directores ejecutivos disponen de un gran número de indicadores financieros, operativos y organizativos que analizar, pero no estaba muy claro qué deberían hacer para influir en ellos.
A lo largo de los dos últimos años, en los que hemos hablado con CEOs sobre nuestros hallazgos, nos ha sorprendido la cantidad de ellos que nos han pedido un checklist para el “vuelo”. En respuesta, hemos cristalizado cómo las mentalidades que sustentan la Excelencia del CEO se traducen en la práctica en cada una de las seis responsabilidades de esa función: establecer la dirección, alinear a la organización, movilizar a través de los líderes, involucrar al consejo de administración, conectar con las partes interesadas y gestionar la eficacia personal (Gráfica 1). Para ello, nos hemos basado en entrevistas en profundidad con más de 70 de los CEOs actuales y anteriores más exitosos del siglo XXI, incluidos Satya Nadella, de Microsoft; Jamie Dimon, de JPMorgan Chase; Marillyn Hewson, de Lockheed Martin; Kaz Hirai, de Sony, y Ken Chenault, de American Express.
El resultado es este checklist de 18 preguntas (Gráfica 2, al final de este artículo). Al igual que esperaríamos que hiciera cualquier piloto concienzudo, esperamos que los CEOs utilicen esta lista de comprobación para llevar con seguridad el desempeño de su organización a nuevas alturas.
Checklist para establecer la dirección: Sea audaz
1. Visión: ¿Tenemos una visión clara y convincente que replantee lo que significa ganar, y la hace suya toda la empresa?
Una gran respuesta a esta pregunta no solo consiste en haber elevado los niveles de aspiración de la organización, sino también en haber replanteado la propia definición de éxito. En Mastercard, por ejemplo, bajo la dirección de Ajay Banga, la visión no era “ganar en los pagos”; era una “guerra contra el efectivo”, reconociendo que, en aquel momento, el 85 por ciento de las transacciones minoristas mundiales se realizaban en efectivo. Masahiko Uotani no se conformaba con que Shiseido aspirara a ser un icono de belleza japonés, sino que debía ser un icono de la belleza global con herencia japonesa. En Adobe, Shantanu Narayen ayudó a la empresa a ver que el éxito no consistía en proporcionar las mejores herramientas creativas profesionales de escritorio para sitios web, sino en potenciar la mejor creatividad digital del mundo, los documentos y las experiencias de los clientes. Imagine que la visión de Reed Hastings en Netflix hubiera sido “ser la empresa de DVD número uno en Estados Unidos”. En lugar de eso, centró la empresa en convertirse en una “compañía global de distribución de entretenimiento que proporciona un canal único para productores y estudios cinematográficos”, haciendo historia en el mundo del entretenimiento como resultado. Los mejores CEOs encuentran formas de garantizar que sus colegas se apropien de lo que esas visiones ampliadas significan para la empresa y para sus funciones específicas.
2. Estrategia: ¿Hemos creado una lista breve de grandes movimientos claramente definidos a nivel empresarial que nos distanciarán de nuestros competidores?
Los mejores CEOs se enfocan –desde el principio y con frecuencia– en una lista breve y audaz de grandes movimientos estratégicos durante su mandato. Estos movimientos suelen implicar una combinación de fusiones y adquisiciones, inversión de capital, mejora de la productividad y diferenciación de productos y servicios, cada uno de ellos perseguido al menos un 25 por ciento más agresivamente que sus competidores.1 En el Banco Itaú Unibanco, por ejemplo, los grandes movimientos de Roberto Setúbal incluyeron cambiar el banco de ser solo minorista a ser líder en banca corporativa y de inversión; expandirse a otros países latinoamericanos; reducir radicalmente los gastos generales y aumentar la eficiencia; revisar la cultura de desempeño de la empresa; negociar y ejecutar la megafusión con Unibanco; y priorizar las inversiones para digitalizar el banco. El resultado: durante su mandato, los ingresos se multiplicaron por 25 y la capitalización bursátil por más de 30. Cuando Satya Nadella se convirtió en CEO de Microsoft en 2014, su breve lista de grandes movimientos estaba clara: duplicar la inversión en la nube, cambiar el modelo de negocio de software de caja a suscripción, invertir $50,000 millones de dólares en adquisiciones de productividad y servicios, vender el negocio de telefonía móvil y crear una mentalidad de crecimiento. Mientras escribimos este artículo, Microsoft es una de las tres empresas públicas más valiosas del planeta, con una capitalización de mercado de más de $3 billones de dólares.
3. Asignación de los recursos: ¿Estamos “pensando como un outsider” para reasignar activamente los recursos (como el dinero, las personas y la atención de la dirección) a nuestras prioridades más importantes, incluso cuando es difícil hacerlo?
Las empresas con mejores resultados transfieren más del 60 por ciento de su gasto de capital entre sus unidades de negocio a lo largo de diez años. En otras palabras, sus CEOs piensan como lo haría una persona ajena a la empresa. El ex presidente de Intel, Andy Grove, y el ex CEO Gordon Moore lo hicieron de forma célebre en la década de 1980, cuando el precio de las acciones de la empresa estaba en caída libre. Grove le preguntó a Moore: “Si nos echasen y el consejo trajese a un nuevo CEO, ¿qué crees que harían?”. Moore respondió: “Nos sacarían de los chips de memoria”. Grove lo miró fijamente y dijo: “¿Por qué no salimos tú y yo por la puerta, volvemos y lo hacemos nosotros mismos?”. El resto es historia, ya que Intel se convertiría en el fabricante de chips más exitoso del mundo durante muchos años. Marillyn Hewson puso en práctica esta idea en Lockheed Martin reuniendo periódicamente a su equipo para revisar todos los planes de inversión de la empresa. “Recortamos lo de abajo —explica— [para poder] concentrarnos en las cosas... que debemos perseguir como empresa.” Hacerlo no es fácil; invertir más en un área significa invertir menos en otra.
Checklist para alinear a la organización: Trate las cosas blandas como si fueran duras
4. Cultura: ¿Nos centramos y perseguimos sistemáticamente áreas específicas de cambio cultural para seguir ejecutando nuestra estrategia?
Cuando se utiliza la cultura como palanca para mejorar el rendimiento, los CEOs ganadores persiguen uno o dos grandes cambios sin descanso. Es famoso el caso de Paul O'Neill, ex CEO del fabricante de aluminio Alcoa, que se centró en crear una cultura de la seguridad y, a raíz de ello, se produjo una mejora masiva de los resultados. Su lógica era sencilla: “Sabía que tenía que transformar Alcoa, pero no se puede ordenar a la gente que cambie. Así no funciona el cerebro. Por eso decidí que iba a empezar enfocándome en una cosa. Si podía empezar a alterar los hábitos en torno a una cosa, se extendería a toda la empresa”. Satya Nadella, de Microsoft, cristalizó lo que significaba una mentalidad de crecimiento para los empleados cuando describió el cambio de ser “sabelotodo” a “aprenderlo todo”. Para Anna Botín, del Santander, tres palabras resumían la forma en que quería que sus empleados se relacionaran con sus clientes bancarios y entre ellos: “sencillo, personal y justo”.
5. Diseño organizacional: ¿Nuestra organización se caracteriza por un equilibrio entre estabilidad y agilidad que maximiza la rapidez y eficacia de la ejecución?
Los CEOs excelentes incorporan flexibilidad al diseño de su organización, al tiempo que mantienen una sólida integridad estructural (una combinación de estabilidad y agilidad a la que solemos referirnos como “estagilidad”). La investigación demuestra por qué: las empresas que son a la vez estables y ágiles tienen cuatro veces más probabilidades de tener un alto rendimiento que las que son estables, pero carecen de agilidad. Brad Smith, de Intuit, por ejemplo, dice que los elementos estables de su empresa de software se organizan “primero en torno al segmento de clientes y, luego, debajo de eso, en torno a los problemas específicos del cliente. Eso no cambia. También tenemos equipos centralizados que trabajan en los problemas del cliente para impulsar las cosas a escala como una empresa de plataforma”. En cuanto a los elementos ágiles, explica: “Nos espabilamos y nos movemos rápido en cuestiones estratégicas asignándolas a equipos de tres personas que no han trabajado entre sí”. Sundar Pichai, de Google, emplea un enfoque similar consistente en asignar un equipo y un líder que puedan eludir ciertas aprobaciones y avanzar más rápido de lo que permiten las prácticas normales. “Tienes que diseñar formas sancionadas por las que las personas puedan romper las estructuras que has establecido”, dice.
6. Talento: ¿Los puestos que crean más valor en nuestra organización están ocupados por el talento adecuado y cuentan con una sólida línea de liderazgo?
Saber qué funciones de la organización crean más valor y luego emparejarlas con el talento “más adecuado” es un rasgo distintivo de los CEOs excelentes. Por ejemplo, en una empresa clave de la cartera de Blackstone con 12,000 empleados, Stephen Schwarzman y su equipo identificaron los 37 puestos que generaban el 80 por ciento del valor de la empresa. A continuación, se aseguraron de que esos puestos se cubrieran con líderes de primer nivel y de que la planeación de la sucesión para esas funciones fuera sólida. Los CEOs que aplican este tipo de rigor descubren que, en promedio, de los 50 puestos más importantes de sus organizaciones, normalmente solo el 10 por ciento reporta directamente al CEO, el 60 por ciento se encuentra en el nivel inmediatamente inferior y el 20 por ciento por debajo de ese. El último 10 por ciento suelen ser funciones que no existen, pero que deberían existir. Por ejemplo, Lynn Good, de Duke Energy, se dio cuenta de que necesitaba un director de transformación del mercado de generación y transmisión cuando aplicó este enfoque al talento. Siguiendo una estrategia centrada en el paciente, Toby Cosgrove, de Cleveland Clinic, creó la figura de un director de experiencia para mejorar el viaje sanitario de sus pacientes.
Checklist para movilizar a través de los lideres: Resuelva la psicología del equipo
7. Composición del equipo: ¿Mi equipo directivo tiene el tamaño adecuado, está compuesto por personas con habilidades complementarias y se caracteriza por una mentalidad de “la empresa primero”?
Un grupo de individuos de alto rendimiento solo es realmente eficaz si las habilidades de sus miembros son complementarias y si trabajan de manera que el conjunto sea más que la suma de las partes. Cuando Lilach Asher-Topilsky se convirtió en CEO de IBD, uno de los bancos más grandes de Israel, la empresa tenía un bajo rendimiento financiero y se estaba quedando atrás en la digitalización. Asher-Topilsky se dio cuenta de que muchos de sus altos ejecutivos carecían de la capacidad y el empuje para hacer los cambios necesarios. Finalmente, reemplazó a casi la mitad de su equipo directivo. Sin embargo, conseguir a los jugadores adecuados era solo una parte de la batalla. “La clave era contar con gente que comprendiera la misión conjunta y que no estuviera pensando solo en su propio ascenso”, comparte. Para cimentar esta psicología, Asher-Topilsky apodó al equipo directivo de IBD “el puño” porque, en sus palabras, “no puedes meterte entre las líneas de los dedos. Ni el consejo de administración, ni el sindicato, ni los competidores… nadie”. Cuando Asher-Topilsky dejó el puesto de CEO, IDB se había convertido en líder de la banca digital y, bajo su gestión, el rendimiento del capital del banco se duplicó y sus beneficios netos se triplicaron.
8. Trabajo en equipo: ¿Mi equipo directivo utiliza eficazmente los datos y el diálogo para tomar decisiones oportunas sobre temas de los que solo ellos pueden ocuparse?
Solo el 6 por ciento de los altos ejecutivos de recursos humanos están de acuerdo con la afirmación de que “el equipo ejecutivo de nuestra empresa funciona como un equipo bien integrado”. Los grandes CEOs no permiten que esto suceda. ¿Cómo? Centran al equipo en el trabajo que solo el equipo puede hacer, como la estrategia corporativa, la asignación de recursos a gran escala, las sinergias e interdependencias transversales, el banco de liderazgo de la empresa, etcétera. No se enfocan en temas relacionados con funciones individuales, unidades de negocio o subconjuntos de esos grupos. Como resume Doug Baker, ex CEO de la empresa de servicios de agua e higiene Ecolab, “mi función es asegurarme de que el equipo directivo haga las grandes cosas realmente bien... todo lo demás es correo electrónico”. En las reuniones de equipo, los mejores CEOs exigen datos, diálogo y rapidez. Como explica Roger Ferguson, que dirigió el grupo de servicios financieros TIAA: “Los números no mienten. Pero los números no necesariamente te dicen exactamente lo que significan, por eso es importante el diálogo”. Conseguir el equilibrio adecuado al tiempo que se avanza a buen ritmo exige disciplina. Por ejemplo, Piyush Gupta, de DBS Group, utiliza una técnica que denomina MOJO: el propietario de la reunión (meeting owner, o MO) se asegura de que se realice el trabajo previo adecuado y de que el debate esté bien organizado. El observador alegre (joyful observer, o JO) critica la reunión a medida que se desarrolla.
9. Ritmo operativo: ¿Mi equipo directivo tiene un ritmo operativo anual eficaz y una cadencia de revisión del negocio que impulsa la ejecución y minimiza las sorpresas?
“Cuando la gente sabe que hay un ritmo organizativo, puede ser más eficaz”, comparte Flemming Ørnskov, CEO de la empresa de cuidado de la piel Galderma. “Saben a qué parte de la organización dirigirse para tomar decisiones... y a mí me permite aprovechar al máximo a las excelentes personas que trabajan para mí y asegurarme de que dispongo del tiempo adecuado fuera de las reuniones”. Si bien no existe una respuesta única para el ritmo operativo adecuado, la mayoría de los CEOs de alto rendimiento realizan una reunión semanal relativamente informal con su equipo directivo, una reunión mensual más formal y una reunión de varios días fuera de la oficina al menos una vez al año (que a menudo supone reunir a varios cientos de altos directivos). Además, el CEO, el director financiero y el director de recursos humanos suelen llevar a cabo revisiones del desempeño empresarial al menos trimestralmente, y el CEO mantiene reuniones individuales mensuales con los miembros del equipo, como mínimo. Como explica Larry Culp, de GE, estas revisiones no deberían ser superficiales: “He visto a muchos de mis colegas darles a los CEOs de sus unidades de negocio mucho espacio porque eso es lo que siempre quisieron cuando ocupaban el cargo. Luego alguien los sorprende, y no en el buen sentido, y comienzan a pensar de otra manera”.
Checklist para involucrar al consejo: Ayude a los consejeros a ayudar a la empresa
10. Relaciones: ¿Me he ganado la confianza con los miembros de mi consejo de administración siendo “radicalmente transparente” y mostrando interés por sus opiniones?
Los grandes CEOs establecen una relación de confianza con sus consejos de administración. Para ello, hay que empezar por ser transparentes. Lip-Bu Tan, ex CEO de Cadence Design Systems, explica los beneficios: “Crear una cultura transparente me facilita las cosas. Cuando la dirección quiere presionar para que se tome una decisión, no es una sorpresa para el consejo. Ya saben lo que estamos tratando de hacer. El consejo trabaja conmigo”. Roger Ferguson, de TIAA, lo describe como “transparencia radical”. Una de las primeras cosas que hizo Marc Casper, de Thermo Fisher Scientific, cuando asumió el máximo cargo fue comenzar cada reunión del consejo con una sesión ejecutiva. “Me centré en lo que me preocupaba y en los desafíos a los que nos enfrentábamos”, dice. “Mi única razón para ello era crear una cultura de transparencia. Te ganas la confianza de la gente y te exigen más. Esto eleva el diálogo y el impacto”. La confianza con los consejeros también se construye de tú a tú fuera de la sala de juntas. Los CEOs que destacan se proponen conocer personalmente la visión del mundo, las prioridades, las preferencias y los talentos específicos de cada consejero. Para ello, suelen hacer rondas de reuniones con todos los miembros del consejo al menos una vez al año (con mayor frecuencia al comienzo del mandato). Sin embargo, con el presidente del consejo (o director principal), las interacciones son mucho más frecuentes e informales, a menudo semanales.
11. Capacidades: ¿Contamos con los perfiles adecuados en el consejo de administración? ¿Estamos educando lo suficiente a los consejeros y animándolos a ayudar en lo que puedan?
Los mejores CEOs trabajan con el presidente del consejo de administración o con el director principal para asegurarse de que la composición del consejo refleje la dirección de la organización. Brad Smith, de Intuit, explica: “Adoptamos algunas formas sistemáticas de influir en la composición del consejo, sin hacer el trabajo del consejo. Una herramienta es la matriz de capacidades. En la parte superior se enumeran las habilidades y los dominios necesarios en el consejo para llevar a cabo nuestra estrategia, y debajo se enumera el nombre de cada director”. Esa matriz también puede comprobarse para garantizar los niveles adecuados de representación cultural, de género, racial y geográfica. En la empresa de servicios de información Wolters Kluwer, Nancy McKinstry utilizó un enfoque de este tipo para remodelar su consejo de administración, compuesto exclusivamente por holandeses, y ahora la mayoría de sus puestos están ocupados por personas de otras nacionalidades. También incorporó talento tecnológico y personas con experiencia en los principales mercados clientes de la empresa. Más allá de la composición, como dice Reed Hastings de Netflix, “el consejo tiene que entender realmente el negocio, y ayudarles a hacerlo es algo que el CEO debe sentir que es su deber”. Esto suele hacerse mediante sesiones de orientación, eventos educativos y oradores invitados
12. Reuniones del consejo: ¿Las sesiones del consejo están bien preparadas, se llevan a cabo eficazmente y se centran en el futuro (más allá de los temas fiduciarios)?
La naturaleza intrínseca de la gobernanza consiste en evitar que ocurran cosas malas. Sin embargo, los mejores CEOs se aseguran de que el tiempo que pasan en la sala del consejo no se consuma –como dice Piyush Gupta, de DBS– en que “el consejo sea un policía por encima de la empresa”. En su lugar, consideran esta reuniones como una oportunidad para aprovechar la sabiduría de un grupo de personas inteligentes con intereses similares, o como lo ve Ajay Banga, de Mastercard, “los mejores consultores expertos que puedas conseguir; se mueren por hacer cualquier cosa por ti”. Cuando Ken Chenault, de American Express, estaba llevando a cabo un importante esfuerzo de reingeniería, su consejo lo empujó a pensar más allá de las mejoras operativas. Lo instaron a pensar en grandes inversiones para convertir los productos de tarjetas y pagos de la empresa en plataformas de servicios. “Hubo un debate y un intercambio de ideas realmente buenos”, reflexiona Chenault. Para sacar el máximo partido de un consejo de administración, las agendas van más allá de las discusiones fiduciarias e incluyen temas como la estrategia, la salud organizacional y el talento. Los mejores CEOs sincronizan hábilmente los debates del consejo sobre temas de futuro con el ritmo operativo de la dirección. H. Lawrence Culp, Jr., de GE, explica: “Resulta muy fácil prepararse para las reuniones del consejo si la cadencia y el ritmo con el consejo reflejan cómo dirigimos la empresa”.
Checklist para conectar con las partes interesadas externas: Empiece con “¿por qué?”
13. Propósito: ¿Tenemos claro el impacto holístico al que aspiramos (nuestro “¿por qué?”) y lo hemos integrado al núcleo de la forma en que gestionamos nuestro negocio?
Los mejores CEOs consideran que el propósito de sus empresas es fundamental para el desempeño empresarial. Las empresas con un sentido claro del propósito disfrutan de una mayor fidelidad de los clientes, una mayor eficiencia, empleados motivados, un menor costo de capital y una mayor capacidad para detectar y mitigar los riesgos antes que otras. Si le preguntamos a un empleado de Lockheed Martin en qué consiste su trabajo, dice Marillyn Hewson, “dirá que no solo construye aviones, radares y sistemas de defensa antimisiles, sino que ayuda a las fuerzas estadounidenses y aliadas a reforzar la seguridad global. No solo escribe software, sino que ayuda a los gobiernos a prestar servicios esenciales a los ciudadanos. No solo diseña satélites y cohetes, sino que amplía los límites de los descubrimientos científicos”. Sin embargo, estos sentimientos deben ir más allá de las palabras. Deben integrarse en el núcleo de la empresa: estrategia, diseño de productos, cadena de suministro, métricas e incentivos. En Best Buy, por ejemplo, el ex CEO Hubert Joly descubrió que poner a prueba la estrategia y las operaciones de la empresa en relación con su propósito de enriquecer vidas a través de la tecnología abría nuevas oportunidades de crecimiento. “Amplió enormemente nuestra forma de pensar sobre lo que podíamos hacer por los clientes”, comparte.
14. Interacciones: ¿Comprendemos plenamente las necesidades de nuestras partes interesadas (su “por qué”) y encontramos puntos en común constructivos con ellas?
También es fundamental comprender el “por qué” de las partes interesadas. Hacerlo crea conexiones más profundas, resuelve más conflictos y, como mínimo, establece una base de respeto. Reed Hastings, de Netflix, ofrece un ejemplo: “Pensemos en la prensa… Mi opinión general sobre la prensa es que quieren decir la verdad, pero se ven obligados a ser entretenidos. Si eres capaz de entender ese conflicto, puedes ayudarlos a ser entretenidos y también a transmitir algo de verdad”. Acercarse a las partes interesadas de esta manera hace que hablen más, lo que puede crear oportunidades. Flemming Ørnskov, de Galderma, obtuvo ideas para “al menos dos o tres acuerdos” de los médicos con los que habló. Ed Breen, de Dupont, dice de los inversores activistas: “Si los escuchas, a menudo tienen buenas ideas”. La audaz transformación de dsm-firmenich de una empresa petroquímica a una compañía de nutrición y salud se inspiró, en parte, en el tiempo que el ex CEO Feike Sijbesma pasó en las Naciones Unidas. Dicho esto, la demanda externa de tiempo del CEO puede ser abrumadora: los mejores líderes limitan el tiempo que pasarán con las partes interesadas externas (normalmente un 30 por ciento o menos) y priorizan con quién se reúnen en consecuencia. Brad Smith, de Intuit, explica: “Cualquiera que quiera una parte [de ese tiempo] tiene que demostrar por qué es un mejor uso de tu tiempo que cualquier otra cosa”.
15. Momentos de verdad: ¿Hemos desarrollado resiliencia antes de cualquier crisis potencial para ser capaces de mitigar su impacto y utilizarla para desbloquear oportunidades?
No importa lo bien que se dirija una empresa, la pregunta incluso para los mejores CEOs no es si tendrán que liderar a través de una crisis, sino cuándo. De 2010 a 2019, la cantidad de titulares que incluían la palabra “crisis” junto a las 100 empresas más grandes del mundo aumentó un 80 por ciento respecto a la década anterior. Marjorie Yang, de Esquel, comparte su mejor práctica a través de una analogía memorable: “Cuando tienes una crisis, es como un velero que se mete en una tormenta. Tienes que preparar tu barco antes de adentrarte en la tormenta, y una vez en marcha no puedes esperar que la gente sepa lo que hay que hacer en el último minuto”. Lograr esto es difícil en la práctica, como comparte Jim Owens, de Caterpillar: “En 2007-2008, todos estaban convencidos de que teníamos que duplicar nuestra capacidad. ¡Al año siguiente, [los clientes] se llevaron menos de la mitad de lo que habían pedido!”. Afortunadamente, Owens hizo que la empresa se sometiera anualmente a pruebas de estrés. “Hice que todas las divisiones me dijeran qué harían para mantener la rentabilidad si sus negocios se vieran afectados por la peor caída cíclica en 25 años —dice—. Todos empezaban a pensar que era una estupidez después de cinco años de crecimiento y ganancias récord. Pero en el sexto año, dijimos: ‘Está bien, saquen su escenario de recesión profunda y pónganlo en práctica’.”
Checklist para la eficacia personal: Haga lo que solo usted puede hacer
16. Tiempo y energía: ¿Gestiono bien mi tiempo y energía, y cuento con el apoyo de oficina adecuado para ayudarme a realizar con éxito y de forma sostenible lo que solo yo puedo hacer como CEO?
Bill Campbell, legendario coach ejecutivo y CEO, solía decir sobre la función de CEO: “Nadie ha vivido nunca para superar su trabajo. El puesto siempre será más grande que tú... no vas a superarlo”. Por eso los mejores CEOs, como Jim Owens, de Caterpillar, creen que hay que “priorizar los asuntos más críticos que solo el CEO puede resolver y delegar las tareas restantes”. A partir de ahí, la clave está en dominar la compartimentación. Como afirma Richard Davis, de US Bancorp: “La compartimentación es esencial. Si llevas todas las cargas a todas las reuniones, dejas que el día se te acumule”. Los mejores líderes planifican sus horarios para evitar los bajones de energía (largos períodos de actividad agotadora que los dejan exhaustos). Para ello, es esencial contar con un sólido equipo de oficina, que, por lo general, incluye uno o dos asistentes administrativos (uno para el calendario, otro para los viajes y la logística) y un jefe de personal talentoso. Brad Smith, de Intuit, pasó la primera mitad de su mandato sin este último y se arrepintió de no haberlo contratado antes. “Fue un game changer —comparte—. Me dio la capacidad de escalar mi liderazgo exponencialmente.”
17. Modelo de liderazgo: ¿Estoy liderando de un modo que sea auténtico con mis convicciones y valores, al tiempo que ajusto mis comportamientos a lo que la organización necesita?
Los mejores CEOs son muy conscientes de la diferencia entre hacer y ser, y del enorme potencial que encierran ambas cosas. El ex CEO del Hospital Infantil de Cincinnati, Michael Fisher, aclara la distinción: “Siempre he tenido una buena dosis de disciplina para anotar las cosas por hacer. Pero también reflexiono a conciencia, y soy muy intencional, sobre cómo quiero presentarme cada día. Así que he añadido a mi repertorio una lista de ‘cosas por ser’”. Elegir cómo “ser” implica encontrar la intersección entre mantenerse fiel a los propios principios y valores y, al mismo tiempo, ser el líder que la empresa necesita que uno sea. Cuando Feike Sijbesma, de dsm-firmenich, recibió comentarios de su equipo sobre su estilo, por ejemplo, su respuesta inmediata fue: “Escuchen, así soy yo. Es auténtico”. Para su sorpresa, la respuesta fue: “Vale, pero ¿por qué a veces tenemos que sufrir por eso?”. Su autenticidad era valorada, pero necesitaba ir acompañada de mejores habilidades de liderazgo. “No fue la experiencia más agradable —dice Sijbesma—. Realmente tuvo un impacto en mí y ayudó a mi carrera.”
18. Perspectiva: ¿Abordo mi puesto con humildad, concentrándome en ayudar a los demás a tener éxito y mejorando continuamente mi capacidad para hacerlo?
“Como CEO, a menudo no te das cuenta de la cantidad de información que recibes filtrada por el puesto que ocupas”, reflexiona Brad Smith, de Intuit. “No es ningún secreto que todos crecemos diez pulgadas y nuestros chistes se vuelven más graciosos el día que asumimos esta función.” Los CEOs no solo están cada vez más aislados de la crítica constructiva, sino que no reciben la información directa que solían recibir de sus pares ni tienen un jefe que los observe y les dé retroalimentación sobre su comportamiento diario. Para mejorar continuamente, los mejores CEOs sustituyen preguntas como “¿Qué tal lo he hecho?” por “¿Qué podría haber hecho mejor?”, A menudo trabajan con un coach ejecutivo, dedican tiempo a leer en busca de conocimientos e inspiración, asisten con regularidad a conferencias externas y programas educativos, y cuentan con un grupo pequeño, pero diverso, de gente de confianza que les proporciona retroalimentación discreta y confidencial. Por encima de todo, consideran que su éxito está directamente relacionado con su capacidad para crear las condiciones necesarias para que otros tengan éxito. Richard Davis, de US Bancorp, lo expresa con crudeza: “Practicar la humildad te hará ganar más seguidores que cualquier estrategia, táctica o mandato que puedas tener jamás”.
Todos los directores ejecutivos con los que hemos trabajado que han utilizado esta lista de comprobación para evaluar su desempeño en el cargo han encontrado que el ejercicio es valioso, hasta el punto de que muchos ahora la revisan con regularidad para asegurarse de que estos aspectos del pilotaje de la organización están bien controlados. Los CEOs con mejores resultados también reconocen que, cuando se trata del comportamiento personal, las autoevaluaciones pueden ser poco fiables. Un “sesgo de optimismo” explica por qué, por ejemplo, el 86 por ciento de los directores ejecutivos creen que actúan como un modelo positivo a seguir, mientras que solo el 53 por ciento de sus subordinados directos están de acuerdo. Para eliminar este sesgo y obtener la máxima información del checklist, los mejores CEOs piden a un puñado de miembros de su consejo de administración, miembros del equipo ejecutivo y otros confidentes de confianza que les den su opinión sincera sobre su desempeño basándose en las preguntas anteriores. Adoptar este enfoque refleja los rasgos de humildad y aprendizaje continuo de la Excelencia del CEO y, a su vez, les proporciona una visión bien calibrada de lo que está funcionando y cómo pueden volar aún más alto.
Ser un piloto de primera requiere tanta intuición como instrucción, y lo mismo puede decirse de ser un CEO. El criterio y la creatividad siempre serán factores importantes que diferencien a los mejores del resto. Sin embargo, al igual que en el caso de los pilotos, es una buena práctica respaldar estas cualidades con listas de comprobación sistemáticas para asegurarse de que no se pasa por alto ningún detalle crítico y de que los instintos de un líder no le fallarán cuando su atención se vea desbordada. De este modo, los CEOs podrán navegar con éxito en cualquier entorno por el que vuelen.
Estamos celebrando el 60º aniversario de McKinsey Quarterly con una campaña de un año de duración que incluye cuatro ediciones sobre grandes temas relacionados con el futuro de la empresa y la sociedad, así como contenidos interactivos, colecciones de los archivos de la revista y más. Este artículo aparecerá en el segundo número temático, sobre el Futuro del Liderazgo, que se lanzará en enero. Vea otros números aquí, y suscríbase a la lista de alertas de McKinsey Quarterly para recibir notificaciones en cuanto se publiquen otros artículos nuevos del Quarterly.