El liderazgo nunca es fácil. No en vano Shakespeare escribió: “Inquieta vive la cabeza que lleva una corona”. El trabajo de líder puede parecer aún más imponente hoy en día, dada la variedad de fuerzas sociales, económicas y geopolíticas, tanto micro como macro. Pero en medio de los retos, siempre existe la oportunidad de crecer, dice Daniel Vasella, expresidente y exdirector ejecutivo (CEO) de Novartis AG.
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Vasella ha asesorado a cientos de CEOs de todo el mundo a través de su participación en el Foro Bower de McKinsey y forma parte de varios consejos de administración corporativos. Como médico reconocido por sus investigaciones sobre las enfermedades desatendidas del mundo en desarrollo y como ejecutivo global, Vasella ha destacado la importancia de la autenticidad, la vulnerabilidad y una serie de otros atributos “más suaves” necesarios para innovar y crecer como líder.
En esta nueva entrevista con Ramesh Srinivasan, socio sénior en la oficina de McKinsey en Nueva York, habla de los desafíos y las oportunidades de los líderes de hoy, y de por qué ser CEO sigue siendo “el mejor trabajo que se puede tener”. Srinivasan es codecano del Bower Forum y coautor de The Journey of Leadership: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out (El viaje del liderazgo: cómo los CEOs pueden aprender a liderar de dentro hacia fuera, Portfolio, septiembre de 2024). Lo que sigue es una versión editada de su conversación.
Ramesh Srinivasan: En la actualidad, los CEOs se enfrentan a una serie de desafíos, algunos sin precedentes, otros perennes, pero todos ellos emergiendo y agravándose más rápido que nunca. ¿Qué tan bien cree que los líderes están afrontando estos retos?
Daniel Vasella: Como ha señalado, los desafíos son múltiples y no todos son de la misma naturaleza. Hay problemas geopolíticos, incluidos los bloques de poder entre Oriente y Occidente, que han cambiado en los últimos años. Eso afecta a las empresas y puede dificultar la navegación de la situación.
Los efectos de la pandemia de la COVID-19 también han creado una situación muy difícil. En un primer momento, hubo incredulidad: ¿Qué está pasando? Uno no se da cuenta del todo de la gravedad de la situación. Y luego se asimila, y descubrimos cómo las personas dirigen una organización a través de una crisis.
Por ejemplo, Stephen Squeri, presidente y CEO de American Express, aplicó la política de no despedir a nadie durante la crisis. Eso fue muy importante para que los colegas se sintieran más seguros en un período de miedo porque, como usted recordará, había miedo por todas partes.
La humanidad de ese enfoque –y el compañerismo que desarrolló– fue muy importante para la moral de los empleados. Al mismo tiempo, la empresa siguió invirtiendo y ofreciendo beneficios a los clientes que tenían dificultades.
Ramesh Srinivasan: Usted menciona el miedo omnipresente en ese momento. Los líderes también experimentan emociones como el miedo y la incredulidad. ¿Cómo pueden equilibrar la necesidad de compartir sus emociones y algunas de sus propias vulnerabilidades con el establecimiento de una dirección clara y la toma de decisiones difíciles? ¿Cómo lo ha hecho usted como líder?
Daniel Vasella: Sin duda he evolucionado con el tiempo. A medida que un líder se siente más seguro de sí mismo y más a gusto consigo mismo, resulta más fácil no ser tan autoprotector.
Yo dividiría la cuestión de la vulnerabilidad en dos aspectos. Un aspecto es la vulnerabilidad positiva, que significa que no construyes un gran muro a tu alrededor. Por el contrario, eres accesible. La vulnerabilidad negativa sería alguien con la piel delgada que, cuando se le critica, de inmediato se siente herido y reacciona negativamente.
Son formas diferentes de ser vulnerable. Yo animaría a los líderes a ser una persona lo más normal posible. El puesto de CEO crea distancia entre uno mismo y los demás. Al ser una persona con autoridad, el cargo puede suscitar reacciones excesivamente positivas o negativas. A algunas personas la relación puede recordarles al pasado, tal vez a un padre, un profesor u otra figura de autoridad. Así que creo que es muy importante ser consciente de que hay que ser especialmente accesible.
Ramesh Srinivasan: Pensando en esta noción de la accesibilidad y el liderazgo centrado en el ser humano, ¿cómo cambia para un líder que acaba de empezar a trabajar en comparación con alguien que se siente más cómodo en el puesto
Daniel Vasella: En mi caso, al principio quería hacer el trabajo a la perfección, superar las expectativas. Y al ser autocrítico, estaba constantemente en modo de acción. Pero con el tiempo aprendí lo que realmente importaba y que no tenía que ser perfecto. Esto nos lleva de nuevo a la cuestión de la vulnerabilidad, así como a la idea de la accesibilidad. No ser perfecto y permitirse no serlo proporciona mucha libertad.
Cuando intentamos ser perfectos, podemos encontrarnos en una prisión de perfección. Siempre que me criticaban en los medios de comunicación o de forma más pública, me preguntaba si la crítica tenía fundamento. Si realmente creía en algo que estaba haciendo, decidí que no me importaría si era popular o no. Simplemente trataba de seguir adelante. Pero siempre quise aceptar los comentarios, sobre todo si eran negativos, y luego reconocer un error si lo había y continuar mi camino.
No ser perfecto también empodera a los demás para que hablen. A la gente le gusta ver que los jefes admiten cuando se equivocan, que se sienten cómodos haciendo preguntas para aprender y que agradecen las buenas respuestas de las personas que les rodean, que de hecho pueden saber más que ellos sobre un tema concreto. Es muy importante estar consciente de esta complementariedad de capacidades y conocimientos para poder utilizarla en beneficio de la empresa.
Ramesh Srinivasan: Los datos del Índice de Salud Organizacional de McKinsey muestran que las organizaciones de alto rendimiento tienen culturas en las que los líderes están dispuestos a escuchar a las personas que les rodean y a empoderar a sus equipos con una dirección y una visión claras para que puedan producir resultados. Usted ha asesorado a CEOs y otros líderes sobre cultura. ¿Qué ha visto cuando los líderes pasan de un enfoque de mando y control a otro que hace hincapié en el empoderamiento de las personas y en inspirar a los equipos?
Daniel Vasella: En Novartis fue crucial desarrollar un propósito compartido y hablar de convicciones. Nos preguntamos: ¿En qué creemos profundamente y cómo actuaremos en consecuencia? ¿Qué límites debemos establecer? En cuanto a los valores, ¿qué no toleraremos? ¿Qué promoveremos, apoyaremos y celebraremos? También creamos claridad en torno a las aspiraciones.
No hay que olvidar que formar parte de un equipo de liderazgo también implica competir y ganar. Eso puede ser muy agradable. Uno debería disfrutar compitiendo. Y luego, por supuesto, el propósito también se relaciona con la estrategia empresarial. Hay que tener objetivos claros y alinear a las personas con ellos. Luego hay que pasar a la acción y poner en práctica esos objetivos. Y después hay que medir lo que se está logrando. Eso requiere transparencia.
Veo que muchas más empresas piensan ahora en el propósito. Pero no basta con colgar un eslogan en algún lugar de la oficina. Hay que pensar realmente en el propósito: debatirlo, discutirlo y comprometerse con él. No es cosa de una sola vez. Hay que repetirse: “¿Sigue siendo cierto?”.
Ramesh Srinivasan: Usted ha dicho que “se pueden enseñar conceptos, pero no experiencias”. ¿Cómo se aplica esto al papel de CEO?
Daniel Vasella: Todos actuamos de acuerdo con determinados conceptos, aunque no lo sepamos. Básicamente, tenemos un marco de referencia, un patrón que está influido por las experiencias personales, por lo que hemos aprendido, por lo que hemos observado.
Aprendí mucho de mis predecesores, tanto en ejemplos positivos como negativos. Me fijé en las consecuencias negativas de ciertos patrones, pero también en lo que [mis predecesores] hicieron extremadamente bien. Y tengo que decir que todos mis supervisores y jefes tenían al menos un punto fuerte sobresaliente. Eso es en lo que intenté centrarme y de lo que intenté aprender. Según mi experiencia, muchas personas tienen un don particular, y he visto a muchos CEOs muy talentosos.
Ramesh Srinivasan: Es cierto que muchos CEOs tienen talento. Al mismo tiempo, deben estar mental, física y emocionalmente en forma para hacer un trabajo tan complejo y exigente. ¿Cómo pueden mantenerse fuertes a lo largo del camino?
Daniel Vasella: En general, yo diría que no se llega a ese puesto si no se tiene un cierto nivel de resiliencia incluso antes de convertirse en CEO. Así que la primera pregunta es: ¿Cómo se obtiene resiliencia? Creo que parte viene dada por la Madre Naturaleza, la biología. Pero luego de haber pasado por períodos muy duros y grandes retos, también descubrí que después de los días malos vienen los días buenos. Saber que después de la lluvia volverá a aparecer el sol es una perspectiva muy importante que ayuda a ser más resiliente. Un cierto optimismo realista es útil.
Esto me recuerda a Jack Stafford, que fue el CEO de American Home Products hace muchos años. Cuando me nombraron CEO, fui a verle. Tenía fama de ser muy experimentado y duro. Hablamos de muchas cosas, pero una se me quedó grabada: “Dan, no puedes confiar en nadie más que en tu esposa”.
Era un punto de vista muy tajante, pero no estaba del todo equivocado. La familia u otros confidentes se convierten en un pilar importante de tu estabilidad porque puedes ser realmente abierto con ellos de una manera que no puedes serlo con otros en una organización, incluso si tienes aliados cercanos. Es importante recordar que, cuando uno ocupa el puesto de CEO, llegará el día en que lo deje, pero su familia y sus amigos permanecerán.
En segundo lugar, hay que darse tiempo para reflexionar. Para mí, eso significaba pensar en un desafío y estudiar posibles enfoques para resolverlo. Un proceso de reflexión puede ser productivo. Por ejemplo, yo salía a dar largos paseos con mis perros. Eso me daba tiempo para pensar.
Ramesh Srinivasan: Usted ha señalado que tener un conjunto diverso de experiencias puede ayudar a los líderes a desarrollar resiliencia. ¿Puede darnos ejemplos de cómo funciona y cómo se manifiesta, ya sea en su propia vida o en la de otros líderes con los que ha trabajado?
Daniel Vasella: Sí, un ejemplo sencillo es trabajar en una empresa multinacional y poder viajar un poco. Vivir en diferentes culturas, con diferentes creencias e idiomas, tiende a abrir la mente. E incluso cuando vuelves a casa, puedes descubrir tu propio país de nuevas maneras.
Ese es un ejemplo de empresa, pero también está el ejemplo de una persona que se asienta en algún tema o industria, en cuanto a conocimientos y capacidades, lo que le da una base sólida para su carrera. Luego puede añadir a eso varias funciones, varias geografías. También puede volverse más innovador o creativo porque busca alternativas que antes no se le ocurrían.
Al mismo tiempo, puede haber desventajas. Si cambias mucho de función o de empresa, tal vez no seas tan experto en un campo o en una organización como te gustaría. Es útil darse cuenta de que, en cualquier carrera, no es posible tenerlo todo. Así que hay que tomar decisiones, algunas planeadas y otras no.
Ramesh Srinivasan: En nuestro libro sobre liderazgo hablamos de la empatía. ¿Por qué es tan importante que los líderes la desarrollen y cómo pueden usarla para impulsar la cultura y el desempeño?
Daniel Vasella: La empatía es fundamental para el aprendizaje. También se necesita en momentos muy concretos. Uno puede enfrentarse a un colega que acaba de perder a un hijo o a su cónyuge, o que ha tenido un accidente. Son momentos en los que tener la comprensión emocional de lo que está pasando en la vida de otra persona te ayudará a abordar la situación de una manera mucho más profunda y solidaria. Es importante ser simplemente humano.
Algunas personas tienen más empatía. Tiendo a creer que estas personas han sufrido más en la vida o han tenido experiencias de sufrimiento. Pueden imaginar lo que ocurre dentro de una organización o, más específicamente, dentro de un individuo.
Puedes tener empatía y decidir no actuar en consecuencia y no mostrarla porque crees que no es adecuado por diversas razones. O, como me ha pasado con frecuencia, tienes que dar una mala noticia a alguien. Puedes sentir empatía e imaginar lo difícil que es para esa persona, pero aun así tienes que hacerlo. En mi profesión anterior como médico, a veces tenía que revelar malos diagnósticos a los pacientes. Siempre es duro.
En un contexto organizacional, puede que tengas que decirle a alguien que su puesto de trabajo va a ser eliminado en una reestructuración. Debes transmitir esta información estando atento a los sentimientos de esa persona. Al mismo tiempo, no puedes perder la capacidad de actuar a pesar de tus sentimientos de empatía. Creo que, en general, los CEOs deberían comprender que actuar con empatía, ya sea en circunstancias rutinarias o en situaciones de crisis, crea conexiones que pueden fortalecer la organización.
Ramesh Srinivasan: Hablemos un poco de la conciliación de la vida laboral y familiar. ¿Cree que la mentalidad de “caballo de batalla” está cambiando, sobre todo a medida que las generaciones más jóvenes se incorporan al mercado laboral?
Daniel Vasella: Creo que las cosas han cambiado hasta cierto punto. Aunque todos los jóvenes trabajan duro, a menudo no consideran que esa sea la forma correcta de vivir sus vidas. Están mucho más orientados a equilibrar el trabajo, la vida personal y la vida en el trabajo.
Mi experiencia fue muy diferente. Siendo médico, no había duda de que trabajabas siempre que te necesitaban. Teníamos turno de día, de noche y jornada laboral sin pausa. Eso era un hecho. Y eso ha cambiado. Al menos en Suiza, las reglas de los hospitales han cambiado.
Cuando se trata de mis hijos, me dicen que su vida no consiste solo en trabajar. Quieren tener sus aficiones. Al principio, me costó un poco entenderlo, la verdad.
Mi hijo mayor va a hacer un internado en cirugía reconstructiva. Y decidió dejar de trabajar unos meses antes de aceptar el nuevo trabajo. Cuando dijo que se tomaría un año sabático, pensé: “¿Un año sabático? ¿Por qué?”. Me respondió que era una oportunidad única entre dos trabajos intensos para tomarse un tiempo libre. Probablemente yo nunca lo habría hecho, pero luego me di cuenta de que está totalmente bien.
Puedo ver que son cambios positivos que pueden ayudar a las personas a aprender de una serie de circunstancias y experiencias diferentes. Les ayudará a construir una carrera profesional sostenible, ya que la gente vive más tiempo y con mejor salud. Creo que la tendencia de los jóvenes a tomarse descansos, a buscar un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, a buscar caminos diferentes, es un cambio bienvenido.
Ramesh Srinivasan: ¿Qué consejo daría a los CEOs que intentan gestionar una organización moderna con tantas exigencias y partes interesadas?
Daniel Vasella: En primer lugar, mi consejo sería que lo disfruten. Ser CEO es el mejor trabajo que se puede tener. Es un trabajo maravilloso, incluso con todos los retos y aspectos negativos.
Mi otro consejo se refiere al coaching. En el pasado, el coaching se consideraba algo que un líder podía hacer si algo iba mal. Ya no es así. Tener conversaciones productivas con alguien ajeno a la empresa es valioso. Lo veo en muchas organizaciones en las que todos los altos ejecutivos tienen coaches.
Esto forma parte de la idea más amplia de obtener ayuda. Los líderes pueden contar con un instructor de yoga o un terapeuta. Estos cambios reflejan cómo están evolucionando las visiones del liderazgo, alejándose del clásico líder autoritario hacia un enfoque más colaborativo. La mayoría reconoce que puede necesitar ayuda y apoyo. Este cambio también respalda la forma en que la Generación Z ve el liderazgo y cómo puede evolucionar en el futuro.
Ramesh Srinivasan: Cuando habla de disfrutar la competencia y el papel de CEO, ¿es algo que sintió que hacía desde el principio de su carrera? ¿O tardó mucho tiempo en sentirlo así?
Daniel Vasella: Tuve esa sensación desde el principio, incluso en puestos anteriores en los que no era CEO.
Como jefe de desarrollo, por ejemplo, era divertido y estimulante ser más rápido a la hora de sacar nuevos productos al mercado. Conservé esa sensación a medida que ascendía en el escalafón.
En mi trabajo actual como coach de CEOs, desarrollamos relaciones personales de confianza que duran meses y, a menudo, años. Veo cómo personas con mucho talento disfrutan de la mayoría de los aspectos de su trabajo, pero aun así hay cosas que les molestan. De hecho, los mayores retos no suelen estar relacionados con las cuestiones estratégicas o financieras. A menudo se reducen a las relaciones personales: una persona que es difícil en un equipo, o cómo y si enfrentarse a alguien o no.
Disfrutar del trabajo es un concepto muy importante. Durante los Juegos Olímpicos de este verano, vimos cómo la gimnasta estadounidense Simone Biles superaba los desafíos. Enfrentarse a los obstáculos y superarlos debe hacer que las medallas sean mucho más satisfactorias.
Para los CEOs, ¿qué es lo que les produce satisfacción? ¿Qué les hace querer seguir en el puesto y mejorar sus organizaciones? Son preguntas esenciales. Yo diría que la respuesta es una combinación de los elementos que hemos analizado: articular un propósito común en torno al cual la organización pueda aglutinarse, comprenderse a uno mismo y lo que le motiva para poder entender cómo liderar a otros, contar con la opinión y el apoyo de la familia, los amigos, los colegas y los entrenadores, ser empático con los demás y pedir ayuda cuando se necesita. Y, por último, saber que a veces perderás. Pero si nunca pierdes, el juego no sería tan interesante, ¿verdad?