El software está alterando y transformando todas las industrias, y el impacto es especialmente pronunciado en las organizaciones orientadas al consumidor. Con el auge del modelo directo al consumidor, los ingresos proceden cada vez más de los canales en línea que de los tradicionales. Más de 500 millones de personas interactúan con Nike a través de sus aplicaciones.1 La aplicación de Starbucks es la segunda plataforma de pago móvil más popular en Estados Unidos para las transacciones en el punto de venta, solo superada por Apple.2 Dado que las experiencias digitales llevan el peso de los ingresos, las organizaciones orientadas al consumidor tienen que realizar inversiones digitales eficaces.
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Aunque la tecnología ya ha revolucionado este sector, sobre todo con la llegada y adopción masiva del comercio electrónico, la próxima oleada de transformación es inminente. Los clientes esperan cada vez más experiencias impulsadas por software y equiparables a las que ofrecen o habilitan los actores de software y tecnológicos más exitosos. Por ejemplo, crear una aplicación de compras ya no es suficiente; la experiencia debe ser tan atractiva y fluida como lo sería si la entrega de aplicaciones fuera el negocio principal de la organización.
Invertir sabiamente en software a lo largo de toda la cadena de valor, desde las interacciones iniciales con los clientes hasta las funciones corporativas internas, puede ayudar a las empresas minoristas y de bienes de consumo envasados (consumer packaged goods, o CPG) a satisfacer estas crecientes expectativas. Y esa inversión puede dar frutos a largo plazo. Ya que la tecnología es cada vez más un diferenciador competitivo, las empresas que hacen del software una parte central de su organización y aprovechan las tecnologías emergentes —como la IA (incluida la IA generativa), la realidad mixta y la robótica— pueden sentar una base sólida para el crecimiento sostenible.
Muchas empresas minoristas y de consumo reconocen esta realidad y ya han realizado inversiones decisivas en software y tecnología. Por ejemplo, Starbucks desarrolló Deep Brew, una herramienta para aprovechar la IA en diversas aplicaciones. Lego se asoció con Epic Games para crear un metaverso para que los niños se conecten y jueguen entre los mundos físico y digital sin problemas. Y L'Oréal invirtió en Digital Village —una plataforma de construcción de mundos virtuales y un mercado de tokens no fungibles (non-fungible tokens, o NFT)— para apostar por oportunidades dentro del metaverso y Web3 para la creación de tiendas virtuales.
Nuestras investigaciones muestran que las empresas de consumo y minoristas que invierten fuertemente en software superan a sus pares. Los líderes digitales han creado un valor superior para los accionistas: tres veces más retornos en los últimos cinco años, en comparación con los líderes no digitales.3 Nuestro análisis de más de 120 empresas públicas de consumo y minoristas también revela que las que tienen un modelo operativo tecnológico maduro superan a las que operan de manera más tradicional. Los indicadores de DevOps y herramientas para desarrolladores, las prácticas de ingeniería modernas, los mejores ciclos de vida de desarrollo de productos y la alineación estructural y estratégica hacia los productos están directamente relacionados a unos resultados empresariales sólidos: las organizaciones con una elevada madurez en estas dimensiones obtienen, en promedio, 2.2 veces más rentabilidad para los accionistas, así como entre un 40 y un 45 por ciento más de compromiso con los clientes y conocimiento de la marca, en comparación con las que tienen poca o ninguna cultura operativa de la tecnología.
Además, la llegada de la IA generativa, que ayuda a acelerar, automatizar y aumentar las tareas humanas, puede impulsar potencialmente la transición de las empresas de consumo tradicionales a entidades de software. Las organizaciones de consumo y minoristas están ancladas en muchas funciones en las que se prevé que el impacto de la IA generativa se deje sentir con mayor fuerza, incluido el marketing, las ventas y las operaciones con clientes. Como resultado, se proyecta que el impacto anual en la productividad de la IA generativa en el sector sea de entre $400 mil millones y $660 mil millones de dólares, uno de los más altos de todas las industrias. Esta expectativa no hace sino aumentar las ya de por sí elevadas apuestas para mantenerse a la cabeza de la curva tecnológica para los actores del consumo y el comercio minorista.
Pero ¿qué se necesita exactamente para mantenerse al día y hacer que ese nivel de innovación tecnológica forme parte del ADN de una organización de consumo o minorista? Según nuestras investigaciones y experiencia, hay seis principios fundamentales para que las empresas de consumo y minoristas aprovechen la tecnología de manera eficaz y se desempeñen más como las empresas de software. Esos principios coinciden en gran medida con las tendencias intersectoriales examinadas en el reciente estudio de McKinsey sobre la transformación del software.
Crear una cultura centrada en el software (y en el cliente)
Para la mayoría de las empresas tradicionales, el cambio cultural es el mayor desafío de las transformaciones digitales. Las organizaciones no solo deben articular claramente el papel del software en su cultura actual, sino que también deben asegurarse de que la cultura impulse la innovación centrada en el cliente y fomente una “mentalidad de software”.
Integrar el software en la cultura organizacional requiere, en primer lugar, que las empresas esbocen una visión clara de su negocio de software. Esto significa explicar cómo la propuesta de valor y la estrategia impactarán la experiencia del cliente, el crecimiento y el talento, y comunicar esta perspectiva de manera consistente a través de foros internos y externos. Según la encuesta Voice of Consumer Organizations 2022 de McKinsey, los directivos de las empresas de consumo de alto rendimiento son 1.6 veces más propensos a decir que su agenda digital está integrada en las unidades de negocio en lugar de aislada en una organización de TI.
Una cultura adecuada también es esencial para impulsar la innovación centrada en el cliente. Para crear dicha cultura, las empresas pueden emular el modelo operativo de los principales actores tecnológicos, que utilizan pequeños equipos multifuncionales, o pods, para abordar las necesidades o los recorridos específicos de los clientes. En este modelo, los pods pueden incluir empleados de desarrollo de software, coaching ágil, ciencia de datos, gestión de productos, gestión de programas técnicos y diseño/investigación de usuarios. Por lo general, los equipos están empoderados para hacerse cargo de un problema del cliente de principio a fin, establecer sus propios objetivos y resultados clave, y determinar sus propias hojas de ruta de productos y backlogs. Se les anima activamente a basar sus decisiones en los datos de los clientes, aprovechando tecnologías como la IA y el aprendizaje automático para predecir las necesidades de los clientes y ofrecer valor.
Ese enfoque altera dramáticamente el proceso de innovación. Las funciones de diseño/investigación de usuarios y gestión de productos están tan profundamente integradas en los pods que contribuyen a dar forma a la declaración de objetivos y a la definición del problema desde el principio, en lugar de limitarse a realizar ajustes después de que se hayan tomado las decisiones generales de desarrollo. A partir de nuestro trabajo con empresas minoristas y de bienes de consumo envasados, hemos visto que este tipo de cultura centrada en el software aumenta los índices de satisfacción del cliente hasta en 40 puntos porcentuales. Los modelos operativos inspirados en la tecnología también ayudan a acercar el desempeño de las organizaciones al de las empresas de software en otras métricas. Por ejemplo, en una importante marca minorista norteamericana, vimos que este cambio condujo a una mejora del 60 por ciento en el tiempo de comercialización, desde el inicio de la idea hasta la entrega del software, para ofertas como las nuevas funciones de su app.
Las empresas que buscan realizar cambios más significativos deberían considerar la posibilidad de invertir en una cultura centrada en el desarrollador que permita a los ingenieros de software ser un mayor foco de innovación. Para hacerlo, las organizaciones pueden crear una cultura de experimentación, aprendizaje y fracaso seguro que anime a los desarrolladores a tomar decisiones más innovadoras y arriesgadas. Este enfoque es un diferenciador significativo, ya que solo el 20 por ciento de los ejecutivos de grandes empresas creen que su organización ha establecido con éxito una cultura de seguridad para los desarrolladores.4
Impulsar la experiencia del consumidor en la gestión de productos
Invertir en capacidades de gestión de productos (product management, o PM) es más importante que nunca. Los gerentes de producto ayudan a impulsar el desarrollo tecnológico estableciendo la estrategia, la hoja de ruta y las definiciones de características, al tiempo que sirven de enlace entre los consumidores, la empresa, los datos/ingeniería y los equipos de diseño. Sin embargo, en una encuesta reciente, el 80 por ciento de más de 300 gerentes de productos de consumo dijeron que las funciones de gestión de productos de sus organizaciones eran deficientes o inexistentes.5 Para que el sector cumpla su ambición de convertirse en verdaderos innovadores de software, esa realidad tiene que cambiar.
Encontrar y desarrollar talento de gestión de productos son tareas difíciles. Las habilidades técnicas son elementos esenciales para una función tan compleja y multifacética como la gestión de productos. Los gerentes de productos de los sectores minorista y CPG deben comprender a fondo los hábitos y las preferencias de los consumidores, en constante cambio, ya que gran parte de su trabajo consiste en optimizar el punto de contacto digital y hacer que las transiciones entre múltiples canales sean fluidas para los clientes.
Este conocimiento del consumidor es solo una parte del talento general que distingue a los líderes de producto exitosos: la capacidad de ofrecer experiencias mejoradas a los clientes de forma creativa. Los gerentes de producto cuentan con un amplio abanico de herramientas y plataformas modernas para ayudar a atender a los clientes y consumidores de formas nuevas e innovadoras. Esta capacidad es particularmente importante en el entorno minorista de consumo, donde ofrecer experiencias de productos que aporten valor y establezcan y superen las altas expectativas de los usuarios es un verdadero diferenciador.
Las empresas que deseen invertir en gerentes de producto capacitados deben considerar tres acciones:
- Invertir en herramientas de IA generativa para automatizar tareas que consumen mucho tiempo, como la recopilación de notas o la actualización de la documentación, y permitir una toma de decisiones más basada en datos.6 Esta acción es crucial porque las responsabilidades cotidianas a menudo limitan el tiempo de los gerentes de producto para comprender suficientemente el mercado, la competencia y las necesidades de los consumidores.
- Desarrollar una cultura que se base en pruebas continuas para mejorar el producto y la experiencia del cliente. Las pruebas activas pueden ser especialmente valiosas para permitir a los gerentes de producto perfeccionar ideas sobre productos y características de forma iterativa.
- Mejorar continuamente las habilidades de los gerentes de producto en cuanto a visión de producto y profundizar su comprensión de las preferencias de los consumidores, que cambian con frecuencia.
Actualizar la arquitectura de la plataforma y la gestión de datos
La innovación tecnológica de nueva generación requiere una sólida arquitectura tecnológica subyacente; sin embargo, la mayoría de las empresas se enfrentan a problemas con los sistemas heredados y suelen tener más del 20 por ciento de los activos tecnológicos en la categoría de “deuda tecnológica”. Además, alrededor del 60 por ciento de los directores de sistemas de información (chief information officers, o CIO) han visto aumentar la deuda tecnológica en los últimos años.7 Al mismo tiempo, no toda la deuda tecnológica es mala: la modernización de las aplicaciones añade valor, pero solo hasta cierto punto. Las empresas de consumo deben priorizar qué, cómo y cuándo migrar a una nueva solución.
Un enfoque sólido basado en plataformas8 permite un mejor acceso a los servicios subyacentes y crea oportunidades para la innovación en capacidades tecnológicas. Es fundamental contar con una pila tecnológica en la que todas las plataformas se comuniquen entre sí. Por ejemplo, las plataformas para automatizar los esfuerzos de marketing deben ser capaces de aprovechar las bases de datos de clientes y productos para personalizar los mensajes y mostrar los artículos más atractivos. Si no se integran estos componentes en una pila tecnológica unificada, se obstaculizará el potencial de mejora del negocio impulsado por la tecnología.
Si bien algunas empresas toman el camino más difícil de dar el salto a una pila tecnológica completamente nueva que fusione todos los datos existentes de clientes y productos, es probable que las organizaciones más orientadas al consumidor den pasos graduales. Por ejemplo, se puede construir una nueva lógica empresarial de forma iterativa a medida que los microservicios modulares –unidades de código autónomas que ejecutan funciones específicas con dependencias limitadas– reemplacen efectivamente la pila heredada. Es importante priorizar las actualizaciones de plataformas según el valor en juego: basándonos en nuestra experiencia en el espacio de consumo, estimamos que entre el 20 y el 50 por ciento de las plataformas pueden generar hasta el 80 por ciento del valor.
Las empresas deseosas de actualizar la arquitectura de su plataforma pueden cambiar gradualmente a un enfoque basado en la nube. Luego, esas organizaciones pueden aprovechar los servicios de datos fiables y la flexibilidad para ajustar la capacidad, al tiempo que modernizan los registros financieros y otros importantes sistemas heredados. Por ejemplo, un minorista de moda líder en Europa construyó un entorno de pruebas automatizado y basado en la nube que permite un acceso rápido a los datos, junto con un uso flexible de los análisis y entornos de pruebas de IA aislados. Anheuser-Busch InBev utilizó la infraestructura de la nube para crear gemelos digitales de sus fábricas de cerveza, modelos digitales de activos físicos que identifican ineficiencias operativas en tiempo real.9
Al actualizar la arquitectura de la plataforma, las empresas también pueden optimizar sus sistemas para impulsar las tecnologías de IA generativa. En este contexto, es fundamental elegir un modelo adecuado, configurar la arquitectura de la nube y los datos, utilizar operaciones de aprendizaje automático (machine learning operations, o MLOps) para reducir el riesgo y mejorar continuamente el modelo en producción, y ejecutar operaciones en vivo (live operations, o "Live Ops") para supervisar el rendimiento del modelo y gestionar el riesgo.
Otra forma de avanzar en el panorama de la ingeniería es gestionar los datos como un producto. Este enfoque ayuda a suministrar conjuntos de datos de alta calidad, listos para usar, a los que las personas de toda una organización pueden acceder fácilmente y aplicar a diversas tareas, como mantenerse al día de los cambios en los patrones y las tendencias de compra de los clientes. Los enfoques tradicionales, como el de base (grassroots) (gestionar datos en toda la organización equipo por equipo) y el de big bang (gestionar datos en masa en un equipo centralizado), son muy complejos e ineficientes. Por el contrario, la gestión de datos como un producto crea valor sostenible al aumentar la reutilización, la interoperabilidad y la velocidad de implementación de nuevas aplicaciones. Por ejemplo, los datos de clientes y productos gestionados como dos productos de datos se pueden conectar para impulsar la hiperpersonalización; los datos de productos y tiendas se pueden vincular para optimizar el surtido.
Una vez que una organización gestiona sus datos de esta forma, puede extraer valor de ellos con mayor eficacia. Por ejemplo, la creación de aplicaciones innovadoras centradas en los datos es un vehículo prometedor para aprovechar los datos existentes de maneras más significativas que la simple modernización de las funciones de las aplicaciones existentes. La IA generativa y los modelos fundacionales ahora abren muchas oportunidades nuevas para aplicaciones centradas en los datos al automatizar la generación de contenido basado en datos. Estos modelos sustituyen esencialmente una parte mucho mayor de la cadena de valor que los modelos de IA tradicionales y discriminativos que se utilizan para predecir etiquetas o clasificaciones. Por ejemplo, las empresas pueden aprovechar los datos de marketing y la IA generativa para crear y enviar automáticamente mensajes hiperpersonalizados prácticamente sin costos incrementales.
Actuar como enlace en los ecosistemas tecnológicos y de fabricación
Dado el rápido ritmo de la innovación tecnológica, a las empresas de consumo y minoristas a menudo les resulta beneficioso aprovechar el ecosistema de start-ups tecnológicas y asociaciones con proveedores. La atracción es mutua porque el ecosistema minorista, a diferencia del software, ofrece productos tangibles y diversos servicios a lo largo de la cadena de valor. Las empresas más avanzadas tecnológicamente también quieren formar parte de un ecosistema minorista para acceder a los consumidores, a otros minoristas y a las mejores tecnologías para ese entorno complejo. Además, los consumidores aprecian la innovación que puede ofrecer un ecosistema: siete de cada diez consumidores en una encuesta de McKinsey dijeron que valoran las ofertas de ecosistemas que simplifican su proceso de compra.
Las empresas pueden empezar por asociarse con organizaciones expertas en tecnología. Por ejemplo, Walmart se asoció con Salesforce para proporcionar a otros minoristas su solución de software de marca blanca para impulsar el cumplimiento y la entrega local.10 Las empresas que deseen ir un paso más allá pueden adquirir y construir su propio ecosistema interno –un centro de soluciones B2B interno que brinde acceso a otros participantes del mercado– para acelerar las transformaciones digitales y optimizar el recorrido del cliente.
Para los minoristas, una integración más amplia del software con su cadena de suministro también impulsa experiencias innovadoras para los clientes. Un ejemplo es la fabricación aditiva digital, es decir, la impresión 3D. Requiere una profunda integración de software entre marcas y fabricantes en múltiples puntos del ciclo de vida de desarrollo y fabricación del producto. Invertir en esta integración puede acelerar el tiempo de comercialización y la personalización de productos a gran escala. Por ejemplo, Superfeet, fabricante de plantillas de calzado premium, utiliza máquinas de impresión 3D en varios puntos de venta minorista para escanear los pies de los clientes y crear rápidamente plantillas ortopédicas personalizadas que pueden entregarse en una semana, lo que reduce el plazo de entrega y los costos.11
Adoptar la creatividad en la estrategia GTM
En un panorama en evolución impulsado por el software, muchas empresas ya están tomando medidas para transformar sus estrategias de comercialización de salida al mercado (go-to-market, o GTM) mediante el uso de tecnología para aumentar la funcionalidad de su oferta principal e impulsar un mayor compromiso con los clientes. Tomemos como ejemplo la industria minorista de ropa, en la que tanto las casas de moda como los minoristas masivos están ampliando los desfiles físicos y las tiendas al mundo virtual con experiencias interactivas, contenido lúdico y nuevas formas de generar awareness y monetizar la mercancía. Por ejemplo, Gucci lanzó exposiciones de moda en el metaverso que reflejan las físicas,12 Gap abrió escaparates dentro del juego con réplicas digitales de productos y minijuegos de moda13 y creó probadores virtuales, y Tiffany & Co. recaudó $12.5 millones de dólares a través de la venta instantánea de sus lanzamientos NFT junto con la introducción de nuevos productos.14
Algunas organizaciones están utilizando la tecnología para añadir fuentes de ingresos totalmente nuevas; por ejemplo, diversificando de B2C a B2B mediante análisis de datos. Luminate, de Walmart, analiza los datos de los consumidores para ofrecer a los proveedores una mejor perspectiva del posicionamiento competitivo. La plataforma Digital Lab de PepsiCo proporciona a las empresas de servicios de alimentos diversas herramientas y recursos digitales para ayudarlas a mejorar sus operaciones y las experiencias de sus clientes.
Las empresas tradicionales de CPG también han podido entrar en el espacio directo al consumidor aprovechando la tecnología para establecer una conexión más estrecha con sus consumidores. Por ejemplo, Oreo ha permitido a sus clientes personalizar sus galletas tipo sándwich dándoles la posibilidad de elegir diferentes rellenos, fudges y dips, al tiempo que ofrece formas personalizadas de envasar el producto a través de la experiencia OREOiD en su sitio web. Además, creó el “Oreoverse”, un mundo de realidad virtual (virtual reality, o VR) donde los fans pueden interactuar con la marca Oreo, conectar con otros consumidores y crear experiencias compartidas.
Desarrollar un profundo banco de talento tecnológico y un modelo operativo de tecnología moderna
Para ayudar a impulsar la innovación, las empresas de consumo y minoristas deberían considerar la posibilidad de pivotar hacia un banco de talentos centrado en la tecnología. Las empresas de alto rendimiento ya han asumido un papel más activo en la contratación interna de empleados con experiencia digital: según la citada encuesta Voice of Consumer Organizations 2022 de McKinsey, los directivos de las empresas de consumo de alto rendimiento tienen 1.4 veces más probabilidades de afirmar que cuentan con talento tecnológico en gran medida interno para áreas críticas. Aun así, los niveles de contratación interna son relativamente bajos. Nuestras investigaciones indican que la proporción de talento de TI subcontratado es del 40 al 50 por ciento en el sector minorista y del 50 al 60 por ciento en CPG. La contratación interna tiende a ser más prevalente para habilidades críticas, como la gestión de productos y la arquitectura de aplicaciones, y menos para las funciones “comoditizadas”, como el soporte de productos.
Para acceder a corto plazo a capacidades de vanguardia fuera de la organización, las empresas pueden recurrir a la “adquisición de talentos” (“acquihiring”) o a la adquisición estratégica de empresas nativas digitales para acceder a sus ofertas tecnológicas y a sus reservas de talentos. Por ejemplo, cuando L'Oréal adquirió ModiFace, una empresa de realidad virtual que crea tecnologías para el sector de la belleza, integró con éxito el equipo en su organización principal, lo que triplicó la tasa de conversión y duplicó el compromiso.15 L'Oréal creó experiencias personalizadas para los clientes a través de esta adquisición, como lápices labiales a la carta, un sistema doméstico impulsado por IA que reconoce el color de una fotografía y prepara un lápiz labial basándose en él.
Otro enfoque es que las empresas establezcan sus propios ecosistemas de talento —por ejemplo, lanzando proyectos de código abierto, organizando maratones de programadores de cómputo o “hackatones” (hackathons), fomentando una comunidad de desarrolladores— o formen parte de los ya existentes creados por organizaciones expertas en tecnología, aprovechando así los conocimientos y recursos colectivos. Por ejemplo, Döhler, la empresa de ingredientes naturales, se unió a la SAP Business Network for Logistics para acceder a los servicios y el talento de más de 22,000 socios.16
A largo plazo, las empresas pueden atraer a nuevos talentos y diferenciarse de las empresas tecnológicas nativas centrándose en la contratación orientada a un propósito. Las empresas de consumo pueden distinguirse de las empresas tecnológicas nativas enfocándose en la cercanía de sus marcas y en la posibilidad de que el talento vea el impacto tangible de sus innovaciones en el mercado. Por ejemplo, Nike se promociona como una empresa que busca contratar a “las personas más creativas del mundo” que quieran “revolucionar el futuro en la confluencia de la tecnología y el deporte”.
Las empresas también pueden mejorar su modelo operativo para ayudar a estimular la innovación y mejorar las experiencias de los empleados. Una forma de hacerlo es establecer un modelo operativo de producto y plataforma, que organice la tecnología en torno a productos orientados al usuario para facilitar sus recorridos o experiencias y las plataformas subyacentes que los hacen posibles, como la gestión de las relaciones con el cliente (customer relationship management, o CRM) y la tecnología de marketing (marketing technology, o martech). Por ejemplo, una organización minorista norteamericana optó por reorientar su modelo operativo basado en proyectos hacia una estructura basada en producto y plataforma, lo que implicó establecer funciones y responsabilidades claras entre los miembros del pod, empoderar a los equipos para operar de forma autónoma y acelerar los procesos al reducir la alineación de las partes interesadas previamente requerida. Como los miembros del equipo se sentían más empoderados y entusiasmados para trabajar juntos en todas las funciones, la empresa experimentó un aumento del 30 por ciento en su tasa de satisfacción del talento.
Más allá de contratar a los mejores talentos tecnológicos, las empresas pueden invertir en las últimas tecnologías que impulsan la productividad. Por ejemplo, los servicios de automatización basados en IA generativa ya han demostrado que reducen la carga de trabajo de ingeniería y aceleran el tiempo de comercialización. Un experimento realizado por McKinsey en marzo de 2023 con GitHub Copilot demostró que, en equipos que trabajan en plataformas de comercio electrónico, las herramientas de IA dieron como resultado un aumento general del rendimiento del 25 al 50 por ciento en tareas de complejidad baja a media. El desarrollo de nuevas funciones fue alrededor de un 50 por ciento más rápido, mientras que la refactorización de la autenticación fue aproximadamente un 25 por ciento más rápida.
Las empresas de consumo y minoristas que se embarquen en este camino impulsado por el software probablemente tendrán que adoptar la tecnología como una capacidad estratégica en muchas dimensiones: cultura, gestión de productos, ecosistemas/asociaciones, ingeniería, GTM y talento.
La mayoría de las organizaciones que logran la transformación comienzan gradualmente. Por ejemplo, un minorista de alimentos decidió adoptar un enfoque “pionero”, identificando tres áreas de alto impacto de una unidad de negocio seleccionada en las que quería introducir cambios antes de extenderlos a toda la organización. Como resultado, la empresa obtuvo información valiosa para perfeccionar su plan de operaciones bajo el nuevo modelo. Además, los miembros del equipo podían actuar como defensores del nuevo modelo una vez que los cambios empezaron a extenderse al resto de la unidad de negocio y, en última instancia, a otras unidades de negocio. El enfoque tuvo tanto éxito que los empleados de otras partes de la organización buscaron activamente adoptar algunas de las mejores prácticas centradas en el software que los pioneros habían establecido.
En última instancia, el compromiso con el cambio general será más profundo e incluso más difícil de lograr que introducir nuevas herramientas o plataformas. Pero al realizar estos cambios fundamentales, las empresas minoristas y de consumo inteligentes y centradas en el software pueden liderar la innovación de productos y la experiencia del cliente.