A cada paso, las empresas se enfrentan a una disrupción sin precedentes. En un momento en el que las turbulencias macroeconómicas y geopolíticas se han convertido en la norma, y las empresas dependen profundamente de la tecnología y están entrelazadas a escala mundial, la receta del éxito de ayer se queda corta incluso para garantizar la supervivencia mañana. El imperativo de adaptarse, evolucionar y transformarse es claro. Pero los líderes empresariales también deben modificar su mentalidad y sus planteamientos si quieren crear un cambio sostenible y transformador, y satisfacer las demandas del entorno hipercompetitivo actual.
“Transformación”, un término trillado en la jerga empresarial, ha llegado a significar muchas cosas para muchas personas, diluyendo su importancia y provocando fatiga de la transformación. Muchas organizaciones se han acostumbrado a ver las transformaciones como esfuerzos a corto plazo para “acortar el camino hacia la grandeza”. Estas iniciativas carecen de conexiones claras con las prioridades estratégicas a largo plazo de una empresa. En casos extremos, pueden llevar a decisiones miopes que comprometan la posición competitiva e incluso la viabilidad de una empresa.
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El verdadero cambio transformador va más allá de los esfuerzos episódicos de eficiencia o las reestructuraciones organizacionales. Más bien, su objetivo es reprogramar el ADN mismo de una organización e integrar un nuevo modelo operativo, guiado por una estrategia audaz, para alcanzar el pleno potencial de una empresa. Cuando se hace bien, una transformación se convierte en una fuente de renovación continua, evolucionando e incluso revolucionando una empresa a lo largo de una serie de horizontes.
En 2016, McKinsey expuso los elementos de la transformación en “Transformación con T mayúscula” (“Transformation with a capital T”), definiendo la transformación como un programa intenso para mejorar significativamente el desempeño (una mejora de las ganancias de 25 por ciento o más, por ejemplo) e impulsar la salud de toda la organización.1 Desde entonces, nuestra visión ha evolucionado. Si bien las reducciones de costos y la excelencia operativa siguen siendo apuestas seguras, las mejores empresas están ampliando el alcance de sus transformaciones para incluir la reevaluación y el reajuste de sus estrategias. Se están enfocando en la innovación y el crecimiento para llevar el desempeño de toda la empresa a un nuevo nivel.
Para lograr este mayor impacto, una transformación debe guiarse por lo que una empresa quiere llegar a ser: una aspiración audaz encapsulada en su estrategia. Este “verdadero norte” estratégico debería determinar la secuencia de iniciativas, junto con las métricas de desempeño utilizadas para su seguimiento, en cuatro flujos de trabajo distintos: optimización de costos, crecimiento, eficacia organizacional y habilitación digital. Por último, los líderes empresariales deben integrar plenamente el enfoque de transformación en las operaciones cotidianas de la empresa. Esto significa convertir a la transformación en la nueva normalidad, en lugar de tratarla como un proyecto secundario de alcance limitado.
Tratar la estrategia como el verdadero norte
En la primera experiencia de McKinsey en materia de transformación, que se remonta a 2010, la mayoría de los esfuerzos giraban en torno a lograr una rápida mejora del desempeño en empresas que se enfrentaban a importantes retos operativos y financieros. La atención se centraba en sobrevivir: liberar efectivo y recursos para resolver problemas de liquidez y balance. Con la eficiencia de costos como objetivo principal, la estrategia rara vez entraba en el debate. De hecho, en el artículo de 2016, la palabra “estrategia” aparece solo dos veces.2 Hoy en día, los CEOs están ampliando la definición de transformación, con el objetivo de convertir a las empresas de desempeño medio en titanes dominantes de la industria. En estas ambiciosas transformaciones, la estrategia desempeña un papel protagónico.
A medida que crece el alcance de la transformación, también debe cambiar el enfoque de la ejecución. La mayoría de los programas de cambio exitosos se mueven a través de horizontes distintos a lo largo de varios años. Cada horizonte va acompañado de una serie de objetivos, recursos definidos e inversiones en desarrollo de capacidades. La agenda estratégica completa también se organiza por etapas. Esto ayuda a garantizar que la organización no se vea sobrecargada al principio, lo que podría mermar su capacidad de lograr un impacto rápido, esencial para crear un impulso interno, así como confianza y apoyo externos.
Aunque cada contexto de transformación es distinto, el viaje suele comenzar con un enfoque en estabilizar y mejorar los fundamentos de la empresa. A esto le sigue la aceleración del crecimiento, el diseño organizacional y la habilitación digital, todo lo cual sienta las bases para un reposicionamiento estratégico y operativo:
- Horizonte uno: todo sobre los fundamentos (los primeros tres a 12 meses). Las prioridades durante este período suelen basarse en mejoras tácticas, incluida la optimización de costos, la generación de flujo de caja y la eliminación de lagunas de capacidad. La velocidad es esencial: nuestra investigación demuestra que, en las transformaciones exitosas, las iniciativas ejecutadas en los primeros seis meses aportan el 57 por ciento del valor total del programa.3 Las empresas deben demostrar rápidamente a sus consejos de administración e inversionistas que sus planes estratégicos tienen fundamento y pueden generar un impacto en la cuenta de resultados. Poder celebrar las primeras mejoras también es esencial para crear impulso y movilizar a toda la organización.
- Horizonte dos: crecimiento y escalabilidad (los siguientes 12 a 24 meses). Una vez logrado un impulso inicial, los líderes empresariales pasan de centrarse en impulsar mejoras incrementales a fortalecer los sistemas operativos de sus empresas y crear las condiciones necesarias para materializar plenamente la visión estratégica a largo plazo. Estas iniciativas suelen tener hojas de ruta y calendarios de implementación más largos, así como requisitos de inversión sustanciales. Es fundamental permanecer alerta sobre la ejecución oportuna y validar el impacto. Esta suele ser la etapa en la que el desempeño puede retroceder, ya que las iniciativas tienden a ser más complejas y matizadas. Reaccionar rápidamente para corregir el rumbo según sea necesario y vigorizar el plan de transformación con nuevas ideas es esencial para hacer realidad los compromisos y objetivos de la transformación.
- Horizonte tres: reposicionamiento y reinvención (24 meses después y más). Alcanzar todo el potencial de una empresa normalmente implica una combinación de acciones específicas ejecutadas en los horizontes uno y dos junto con una o dos grandes apuestas guiadas por la estrategia. Es probable que estas apuestas remodelen materialmente, o incluso reinventen, el negocio a largo plazo. Estas iniciativas podrían incluir la expansión geográfica, la innovación de productos o actividades de fusiones y adquisiciones estratégicas. Este trabajo requiere un mayor nivel de esfuerzo y recursos que las dos primeras fases.
Establecer cuatro líneas de trabajo para el desempeño
En la última década hemos aprendido que las empresas tienen más posibilidades de alcanzar todo su potencial cuando las transformaciones están directamente vinculadas a la estrategia. Las empresas deben definir los objetivos en función de las capacidades y el desempeño de la organización a través de un conjunto de métricas de impacto y reinvención empresarial. El núcleo de la transformación debe centrarse en cuatro aspectos del desempeño:
- Optimización de costos. Las empresas líderes tratan las medidas de eficiencia como un mero punto de partida hacia la transformación, una forma de liberar capital para reinvertirlo en el negocio. Al eliminar el despilfarro y ajustar la estructura de costos para respaldar la visión de la futura organización, la empresa puede mejorar sus márgenes operativos y, al mismo tiempo, generar fondos para invertir en proyectos de mayor retorno de la inversión en los otros tres flujos de trabajo.
- Crecimiento. Nuestro más reciente análisis interno sugiere que más del 50 por ciento del valor de la transformación procede de iniciativas de crecimiento, frente a menos del 40 por ciento hace dos años. Las empresas que emprenden transformaciones deben establecer prioridades claras sobre cómo y dónde buscarán un crecimiento rentable de los ingresos, teniendo en cuenta las vías orgánicas, como el lanzamiento de nuevos productos o la entrada en nuevos segmentos; las fusiones y adquisiciones; y la creación de empresas. Para respaldar estos movimientos, los líderes deben supervisar constantemente el retorno de las inversiones en crecimiento, así como cambiar incesantemente las prioridades y reasignar los recursos en función de los resultados demostrados. Comprometerse con una agenda de crecimiento audaz no solo puede remodelar la trayectoria de desempeño de la empresa, sino también infundir energía a la organización para perseverar en la consecución del objetivo más amplio de la transformación.
- Eficacia organizacional. En esencia, la transformación tiene que ver con las personas. En los más de 15 años que McKinsey lleva realizando encuestas sobre transformación, los encuestados sitúan sistemáticamente el factor humano entre los principales predictores de éxito. Además, un análisis interno sugiere que la probabilidad de éxito de la transformación aumenta 3.2 veces cuando toda la organización se centra en las prioridades adecuadas. Este enfoque tendría que ir más allá de replantear el organigrama. Debería incluir el desafío reflexivo al statu quo y la creación de una cultura ágil, que adopte la colaboración entre empresas y lo haga todo con rapidez.
- Habilitación digital. La tecnología desempeña un papel en el éxito de cualquier transformación. En un momento en el que el 85 por ciento de las empresas creen que necesitan crear negocios digitales o habilitar tecnológicamente sus negocios existentes para sobrevivir, las capacidades digitales sólidas son fundamentales para seguir siendo competitivos.4 Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no han invertido lo suficiente en tecnología, particularmente en la nube, modelos operativos ágiles, talento tecnológico e IA generativa. Este flujo de trabajo requiere establecer un sistema de planeación de recursos empresariales de última generación que pueda facilitar la ejecución de todos los demás flujos de trabajo de desempeño. Las empresas líderes se centran en mejorar la precisión y la velocidad de la información, y en desarrollar nuevos conocimientos sobre clientes y productos a partir de sus datos. Según nuestra investigación, las empresas que utilizan las transformaciones digitales para reconfigurar completamente sus organizaciones mejoran la rentabilidad de sus accionistas, sus ratios precio-beneficio (Price-earnings ratio, o P/E) y los retornos sobre el capital tangible más que sus competidores.5
Veamos el caso de una empresa de productos de consumo que siguió este camino de cuatro flujos de trabajo para trazar un nuevo rumbo exitoso. Históricamente, se centraba en mejoras incrementales como parte de su ciclo de planeación anual. Pero cuando competidores más ágiles y con balances más sólidos ganaron rápidamente cuota de mercado, los líderes de la compañía se dieron cuenta de que necesitaban replantearse fundamentalmente su forma de operar. La empresa amplió su huella de manufactura mediante adquisiciones, renovó sus operaciones de producción y logística, y aprovechó los datos para predecir los cambios en la demanda de los consumidores. También empoderó a los ejecutivos y gerentes de línea para que adoptaran una mentalidad de propietarios que aumentara el impacto individual en el negocio. La transformación duplicó las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, o EBITDA) de la empresa y restableció su posición como líder del sector.
Convertir la transformación en algo habitual
Es común ver cómo una transformación alcanza sus hitos y objetivos declarados solo para que el negocio subyacente tenga un desempeño inferior, lo que erosiona el valor aportado. Con demasiada frecuencia, la dirección considera la transformación como algo separado y distinto de las operaciones cotidianas, y no logra mantener el mismo nivel de rigor y responsabilidad en toda la empresa. Hemos visto empresas que abordan este problema de frente aprovechando la transformación como catalizador para mejorar el desempeño, creando esencialmente un nuevo modelo operativo que se aplica a cada aspecto del negocio.
La integración de la transformación y las operaciones diarias fomenta una mentalidad de un objetivo y una misión. Fomenta la priorización de iniciativas y recursos basada en el impacto, y garantiza la alineación en toda la organización a través de mensajes coherentes. Para lograr esta alineación, el modelo operativo y el sistema de gestión del desempeño deben servir de cableado que vincule los objetivos de transformación de una empresa con su estrategia. Sin unos indicadores clave de desempeño (key performance indicators, o KPI) claros, por ejemplo, los directivos no podrán determinar cómo o si las inversiones en materia de transformación crean valor o cómo lo hacen.
Este enfoque requiere un cambio en la cadencia de ejecución bajo el liderazgo de un director de transformación (chief transformation officer, o CTO). La función del CTO era originalmente una extensión del CEO (quizá incluso un posible sucesor), con plena autoridad para trabajar en toda la organización y orientar la agenda de la empresa. Con el tiempo, el alcance de la función ha disminuido, y ahora los CTOs tienden a estar dos o tres niveles por debajo de los altos ejecutivos, actuando como gestores de procesos más que como verdaderos agentes del cambio. En esa estructura, las operaciones diarias quedan fuera del ámbito de competencia del CTO, separando la agenda de transformación del curso ordinario de los negocios. Además, como el CTO tiene que pasar la mayoría de las decisiones por un comité de líderes de mayor rango, el ritmo y el impacto de la transformación se ralentizan.
Creemos que la función debería ampliarse incluso más allá de su encarnación original, convirtiendo al CTO en un director de rendimiento enfocado no solo en establecer la agenda de la transformación, sino también en integrarla en las operaciones empresariales diarias. El CTO debe garantizar, por ejemplo, que cualquier proceso de gobernanza, respaldado por el CEO y difundido en cascada por toda la organización, abarque todas las actividades empresariales, relacionadas o no con la transformación. Un único conjunto de métricas debería cubrir todo el alcance del desempeño financiero y operativo.
La experiencia de una empresa industrial con operaciones en más de 150 países confirma el valor de este enfoque. Una fusión desordenada, sumada a cientos de adquisiciones anteriores, había creado una organización muy fragmentada que carecía de una estrategia clara. Tras una caída del 30 por ciento en el precio de las acciones en 18 meses, la empresa decidió poner en marcha una transformación. El CTO movilizó a toda la organización, desde los altos directivos hasta los más de 7,000 empleados de primera línea, e implementó rigurosos controles de desempeño semanales.
La fase inicial del programa tuvo un impacto de más de $2,000 millones de dólares en el balance final, y la compañía ahora se encuentra en el segundo horizonte. Los que lideraron el trabajo en el primer horizonte están actuando como líderes de reclutamiento y capacitación para la siguiente fase, ayudando a transmitir las lecciones que aprendieron. La conversión del flujo de caja libre de la empresa ha mejorado del 60 por ciento al 90 por ciento. Y la empresa ha pasado de ser una de las más rezagadas del sector a convertirse en líder, con una cotización superior a la de sus homólogas en aproximadamente un 20%.
En un entorno de gran incertidumbre, las empresas deben supervisar constantemente sus posiciones competitivas y evolucionar para adaptarse a las condiciones cambiantes. Al asegurarse de que los objetivos de transformación reflejan las estrategias empresariales, persiguen los cuatro flujos de trabajo de desempeño básicos y se mantienen vigilantes para integrar los cambios en la actividad habitual, los líderes empresariales pueden obtener beneficios a largo plazo de sus inversiones en transformación.