Cómo está cambiando nuestro mundo interconectado

La globalización no va a desaparecer, pero está cambiando, según una investigación reciente del Instituto Global McKinsey (McKinsey Global Institute, o MGI). En este episodio de The McKinsey Podcast, la directora de MGI, Olivia White, habla con la directora editorial mundial, Lucia Rahilly, sobre los flujos de bienes, conocimientos y mano de obra que impulsan la integración global, y sobre lo que la remodelación de estos flujos podría significar para nuestro futuro interconectado.

Después, la cervecera global Anheuser-Busch InBev (AB InBev) ha prosperado en medio de lo que su director financiero (CFO), Fernando Tennenbaum, describe como las recientes "visicitudes". Descubra cómo lo logró en este extracto de "Cómo prosperar en una recesión: la perspectiva de un CFO", grabado en diciembre de 2022 como parte de nuestra serie McKinsey Live.¹Tenga en cuenta que las condiciones del mercado pueden haber cambiado desde que se realizó esta entrevista en diciembre de 2022.

Roberta Fusaro y Lucia Rahilly son las copresentadoras de The McKinsey Podcast.

Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad y por motivos de extensión.

La globalización llegó para quedarse

Lucia Rahilly: Durante lo que parecen ser años, los expertos y otros personajes públicos han pronosticado erróneamente la desaparición de la globalización. Ahora, con la guerra en Ucrania y otras disrupciones, muchos vuelven a anunciar su sentencia de muerte. ¿Qué nos dice esta nueva investigación del MGI sobre el destino de la globalización? ¿Está realmente en retirada?

Olivia White: Los flujos de bienes, las cosas tangibles reales, se han estabilizado después de casi 20 años o más de crecimiento al doble de la tasa del PIB. Pero los flujos de bienes mantuvieron el ritmo del PIB e incluso aumentaron un poco, sorprendentemente, en los últimos dos años. Dado que el PIB ha estado creciendo, eso significa que los vínculos reales se han vuelto más fuertes.

Uno de los hallazgos más sorprendentes de esta investigación fue que los flujos que representan el conocimiento y el know-how, como la propiedad intelectual (PI) y los datos, y los flujos de servicios y de estudiantes internacionales se han acelerado y ahora están creciendo más rápido que el flujo de bienes. Los flujos de datos crecieron más de un 40 por ciento anual durante los últimos diez años.

Lucia Rahilly: Los bienes representan una parte menor de los flujos totales, una parte menor de la producción económica que en el pasado. Eso no necesariamente suena como algo malo. ¿Podría ser una señal de progreso?

Olivia White: El hecho de que ciertos bienes crezcan menos rápidamente que otros tipos de flujos muestra este cambio en nuestra economía y en lo que es más importante para la manera en que funciona la economía. Se produce tras una larga historia de diferentes factores que influyen en el crecimiento y de cambios en la forma en que funcionan los patrones. Lo que está sucediendo, en parte, es que varios países están produciendo más internamente, en primer lugar China. Eso ha reducido gran parte del flujo, si se considera la vista longitudinal, en los últimos diez años en comparación con antes.

El mundo sigue siendo interdependiente

Lucia Rahilly: ¿Qué tan interdependientes diría que somos en esta etapa? ¿Podría darnos algunos ejemplos de cómo estamos interconectados?

Olivia White: La conclusión es que cada región del mundo depende de otra región importante para, al menos, el 25 por ciento del flujo que más valora.

En general, las regiones manufactureras (Europa, Asia-Pacífico y China, si la consideramos por separado al ser una economía tan grande) dependen, en gran medida, del resto del mundo para obtener recursos: alimentos hasta cierto punto, pero sobre todo energía y minerales de diferentes clases. Le daré algunos ejemplos.

China importa más del 25 por ciento de sus minerales de lugares tan lejanos como Brasil, Chile y Sudáfrica. China importa energía, sobre todo en forma de petróleo, de Medio Oriente y Rusia. Europa es emblemática de estas formas de dependencia energética. Dependía de Rusia en más del 50 por ciento de su energía, pero ahora eso ha cambiado drásticamente.

Algunas otras regiones del mundo que son ricas en recursos, como el Medio Oriente, el África subsahariana y América Latina, dependen, en gran medida, del resto del mundo para sus productos manufacturados. Más de la mitad de la población mundial vive en esos lugares. Importan más del 50 por ciento de sus productos electrónicos y cantidades similares de sus productos farmacéuticos. Son altamente dependientes de otras partes del mundo para cosas que son fundamentales para el desarrollo y la vida moderna.

América del Norte es una historia algo diferente. No tenemos ningún punto de dependencia tan grande, al menos en el nivel de categorías generales. Importamos cerca del 25 por ciento de lo que usamos en términos de valor neto en todo el espectro, tanto de recursos como de productos manufacturados.

Esto todavía no habla de datos y PI, de los que, por ejemplo, Estados Unidos y Europa son productores/exportadores bastante importantes. Un país como China es un gran consumidor de propiedad intelectual.

Lucia Rahilly: ¿Qué tan interdependientes somos en términos de la fuerza laboral global?

Olivia White: Esto es bastante sorprendente. Preguntamos cuántos trabajadores en regiones fuera de América del Norte atienden la demanda norteamericana. Y hemos hecho la misma pregunta para Europa. Resulta que 60 millones de personas en regiones fuera de América del Norte atienden la demanda norteamericana, y en Europa el número correspondiente es de 50 millones.

Estas cifras son muy importantes en comparación con las poblaciones activas de esos países. Entonces, cuando consideramos cuánto de lo que consumen los norteamericanos o los europeos podría producirse onshore, con mano de obra onshore, la respuesta no se acerca ni remotamente a esas cifras, al menos teniendo en cuenta los medios de producción o la manera en que se prestan los servicios en la actualidad y el papel que desempeña la gente en ello.

Lucia Rahilly: Pasemos a algunas de las categorías de flujos que han aumentado en los últimos años. ¿Qué está impulsando el crecimiento de los flujos globales ahora que el comercio de bienes se ha estabilizado?

Olivia White: Los flujos vinculados al conocimiento y al know-how. Los servicios relacionados con el conocimiento, que históricamente han crecido más lentamente que los bienes manufacturados y los recursos, con una mayor conexión global a lo largo del tiempo, han dado un vuelco en los últimos diez años.

Los servicios profesionales, como los de ingeniería, se encuentran entre los flujos comerciales más tradicionales que han crecido más rápido, en torno al 6 por ciento anual, en comparación con los recursos, que se han ralentizado hasta situarse alrededor del 2 por ciento. Cualquier cosa que involucre know-how real –la ingeniería, pero también, por ejemplo, el soporte de centro de llamadas– entra en esa categoría.

Los flujos de PI están creciendo aún más rápido. Ahora bien, la PI es complicada porque contabilizarla es muy difícil. Pero, a grandes rasgos, analiza los flujos de las cosas divertidas. En el informe hablamos de la (serie televisiva sudcoreana) Squid Game, pero la PI también incluye películas, plataformas de streaming, música y todo tipo de elementos culturales que consumimos.

También es importante tener en cuenta los flujos de patentes e ideas y la forma en que los países o las empresas utilizarán las ideas o el know-how desarrollados en un país para ayudar a lo que hacen en todo el mundo. Esos flujos también han estado creciendo a aproximadamente un 6 por ciento al año.

Hay flujos de datos: los flujos de paquetes de datos. Por ejemplo, si estuviéramos en diferentes países mientras realizamos esta entrevista, habría flujos entre nosotras. También hay flujos vinculados a nuestro uso cada vez mayor de la nube y la localización de datos. La transferencia de datos es cada vez más rápida.

Los flujos de estudiantes internacionales también han ido en aumento. La pandemia interrumpió enormemente estos flujos, por razones que no necesito explicar, pero parece que se están recuperando. Es importante tener en cuenta hasta qué punto volverán a su trayectoria de crecimiento acelerado.

Cómo la COVID-19 ha afectado a los flujos globales

Lucia Rahilly: Usted mencionó que los flujos de estudiantes internacionales disminuyeron durante la COVID, por razones obvias. ¿Se redujeron otros flujos en general durante la pandemia? ¿O hubo ejemplos de flujos que fueron particularmente resilientes durante ese período?

Olivia White: Hubo alguna variación, pero muchos flujos fueron notablemente resilientes, de una manera que es un poco contraria a la narrativa general sobre lo que sucedió durante la pandemia.

Los flujos de recursos y bienes manufacturados aumentaron de manera razonablemente significativa en 2020 y 2021, ambos a niveles de alrededor del 6 por ciento anual sobre una base anualizada. Hasta cierto punto, lo que estaba sucediendo es que los flujos transfronterizos intervinieron para reemplazar la producción nacional interrumpida. Los flujos de Asia llegaban, por ejemplo, a Estados Unidos o a Europa. Hemos visto algunos flujos ir en direcciones inversas. Hubo un montón de interrupciones en la producción nacional, lo que fue bastante sorprendente.

Los flujos de capital también aumentaron bastante, ya que las personas necesitaron cambiar su forma de financiarse. Las multinacionales tuvieron que cambiar la forma en que se financiaban. Algunas estaban trasladando liquidez a diferentes partes del mundo en tiempos de tensión financiera. Pero saltaron a niveles de crecimiento de decenas de dígitos desde lo que en realidad había sido un crecimiento inverso durante los últimos diez años. Todas esas cosas saltaron. La PI saltó un poco; los datos se mantuvieron altos. Así que estos flujos han sido notablemente resilientes.

Las buenas y malas noticias sobre la concentración de recursos

Lucia Rahilly: Usted invocó un poco el tema de la concentración cuando mencionó que Europa depende de Rusia para el 50 por ciento de su energía. ¿Puede decirnos algo más sobre lo que significa la concentración en este contexto y cómo afecta la dinámica de la forma en que estamos conectados globalmente?

Olivia White: Desde la perspectiva global, hay algunos productos que realmente se originan en unos cuantos lugares del mundo, y todos nosotros, en todo el planeta, dependemos de esos pocos lugares para nuestro suministro. El mineral de hierro está bastante concentrado y el cobalto se concentra en la RDC [República Democrática del Congo].

El segundo tipo de concentración se considera desde el punto de vista de un país individual. Lucia, usted habló de Europa y la dependencia del gas.

Por ejemplo, Alemania obtenía gas solo de un grupo muy concentrado de fuentes. Se trata de lugares en los que, por distintas razones, los países han creado dependencias de solo un pequeño número de otros países.

¿Por qué ha sucedido esto? ¿Por qué estamos en esta posición? El costo es una de las razones. Las personas han tomado decisiones basadas en factores económicos. Otra razón es la preferencia regional. No todos los bienes son iguales, aunque pertenezcan a la misma categoría.

La tercera razón son los acuerdos comerciales preferenciales entre diferentes países u otras formas de aranceles o impuestos que condicionan los flujos. Estamos en un mundo en el que, de repente, la gente se está dando cuenta de que tiene que contemplar las consecuencias asociadas a la concentración, no de los proveedores, sino del país de origen al que le compra las cosas.

Lucia Rahilly: Parece que la concentración también aumenta la eficiencia en algunos casos en los que esas disrupciones no ocurren. ¿Es siempre mala la concentración? Si nos replanteamos la concentración, ¿podemos esperar ver alguna pérdida de eficiencia en el ínterin?

Olivia White: No, no siempre es algo malo. Pero hay que considerar muchos factores que involucran costos, relaciones geopolíticas, el papel que varios países quieren desempeñar, cómo piensan sobre el desarrollo, cómo piensan sobre su fuerza laboral. Todas esas cosas tienen que ser parte de la mezcla.

Imaginemos tres o cuatro países diferentes, cada uno con tres socios comerciales, que son socios comerciales en gran medida diferentes. Intercambiar quién es suministrado por quién es un enorme problema de coordinación.

Cómo evolucionarán las cadenas globales

Lucia Rahilly: Los riesgos geopolíticos obviamente han enfocado la atención de las políticas en la reinvención de estas cadenas de valor globales, ya sea por razones de seguridad o para fortalecer la resiliencia en general. Aceptando que el mundo sigue siendo interdependiente, ¿cómo vemos que seguirán evolucionando los flujos comerciales en los próximos años?

Olivia White: En términos generales, hay cuatro categorías de evolución potencial. Los semiconductores son los más destacados en el debate público. La electrónica, en términos más generales, es una de las cadenas de valor de más rápido movimiento desde 1995, con 21 puntos porcentuales de movimiento de acciones por década. Los productos farmacéuticos y la extracción de productos minerales críticos son otros ejemplos. Y serán parte de lo que cambiará la forma en que los flujos se entrecruzan en el mundo.

Una segunda categoría son los textiles y las prendas de vestir. Esta categoría no es tan sensible, en un sentido geopolítico, como algunas de las cosas de las que hablaba antes. Se trata de una categoría en la que realmente se están creando nuevos centros de producción. La electrónica de consumo, otras formas de equipos eléctricos que no son particularmente sensibles, posiblemente también entren en esa categoría.

Una tercera categoría son los servicios informáticos y de intermediación financiera o servicios profesionales. Eso reconfigurará las formas en que fluyen los servicios.

En cuarto y último lugar están las cosas que se mantendrán estables: los alimentos y las bebidas, el papel y la impresión. No hay ninguna razón en particular para esperar que existan fuertes mecanismos de forzamiento que cambien la manera en que esas cosas están fluyendo a través del mundo en este momento. Son cosas que han permanecido relativamente estables durante los últimos diez años o más.

Los flujos globales son necesarios para una transición cero neto

Lucia Rahilly: ¿Tenemos una opinión sobre si el estado evolutivo de los flujos globales está ayudando o dificultando la transición cero neto?

Olivia White: Yo diría que es imposible que avancemos rápidamente hacia una transición cero neto sin flujos globales. Sin duda, hay aspectos de los flujos globales que son complicados desde la perspectiva de cero neto. Se requiere carbono para mover cosas y transportarlas largas distancias. Pero para que se pueda alcanzar el cero neto, debemos asegurarnos de que las tecnologías de generación de energía y los combustibles puedan fluir por todo el mundo.

Las tecnologías de generación de energía incluyen tanto los minerales que sustentan el desarrollo de esas tecnologías, como la manufactura propiamente dicha. Entonces, en la primera categoría, pensemos en el níquel y el litio. En la segunda categoría, pensemos en la fabricación de paneles solares. Los minerales se procesan solo en unos cuantos países del mundo. Así que la gente tendrá que moverlos de un lugar a otro. Tal vez el mundo podría tener una diversificación más amplia de este tipo de cosas, pero, en promedio, el plazo desde que se descubre un mineral hasta que se puede producir a escala supera con creces los 16 años. Si queremos movernos rápido, tenemos el lujo de transportar cosas por todo el mundo. Será importante cumplir con las curvas de costos para la fabricación a escala y en lugares donde se tenga al menos cierta presencia establecida.

El elemento final crucial con respecto al cero neto son los flujos de capital transfronterizos. Es muy importante que los países en desarrollo puedan financiar cambios en la manera en que producen y consumen la energía, lo que significa que pueden tener que gastar más, al menos como proporción del PIB, y tener menos capacidad de gasto, dadas otras formas de imperativo de desarrollo.

Las multinacionales y la resiliencia global

Lucia Rahilly: ¿Cuál es el papel de las grandes empresas multinacionales a medida que miramos hacia adelante para replantearnos el futuro de nuestra conexión global?

Olivia White: Lo primero que debemos reconocer es que hoy las grandes corporaciones multinacionales juegan un papel descomunal en los flujos globales. Las multinacionales son responsables de alrededor del 30 por ciento del comercio. Son responsables del 60 por ciento de las exportaciones y del 82 por ciento de las exportaciones de bienes intensivos en conocimiento. Por lo tanto, impulsan de manera desproporcionada los flujos, especialmente los asociados al conocimiento. Y, por lo tanto, van a ser el centro de gestión de su propia resiliencia, pero también, en un sentido colectivo, de la resiliencia del mundo.

El futuro de los flujos globales

Lucia Rahilly: Los medios de comunicación tienden a centrarse en lo que algunos ven como la desaparición inminente de la globalización. Si aceptamos que los lazos globales continúan uniéndonos y conectándonos en todo el mundo, también es natural que las personas tengan reacciones bastante fuertes ante las disrupciones globales intensas y continuas que hemos experimentado en los últimos años. ¿Cómo resumiría la forma en que pensamos sobre el futuro de la globalización a alto nivel?

Olivia White: El mundo en el que vivimos ahora mismo depende en gran medida de los flujos. ¿Se reconfigurarán y cambiarán esos flujos? Por supuesto que sí. Lo han hecho en el pasado y lo harán en el futuro.

Lucia Rahilly: ¿Vemos algo en la investigación que indique que el mundo se está moviendo hacia el desacoplamiento, que también es una parte muy importante de la narrativa de los medios de comunicación?

Olivia White: Si nos fijamos en las regiones individuales, estas no pueden ser independientes. Si se empieza a jugar con qué tipo de desacoplamiento de regiones sería posible, se ve rápidamente que no es algo que se pueda hacer.

Ahora bien, ¿es posible que obtengamos grupos de países que se interconecten más fuerte entre sí y menos con otros? Claro que sí. Es posible avanzar en esa dirección. La pregunta es: ¿hay un desacoplamiento real o solo hay un cambio de grado? Como ocurre con la mayoría de las cosas en el mundo, la respuesta tiende hacia el cambio de grado más que hacia un cambio o desacoplamiento abrupto o brusco.

Lucia Rahilly: ¿Una mayor regionalización mejora la resiliencia?

Olivia White: Hasta cierto punto se puede decir: “Si soy autosuficiente, soy más resiliente”. Por otro lado, de repente dependes de ti mismo para todo, y eso es un punto de vulnerabilidad del mismo modo que obtenerlo solo de otra persona sería un problema.

Hay una gran cantidad de razones por las que un cierto grado de regionalización podría ayudar. Tienes las cosas más cerca de ti. Pero depender solo de unos pocos grupos de personas, ya sea que estén o no en tu región, significa que dependes solo de unos pocos puntos de debilidades potenciales en lugar de una red amplia, que en general es una estructura más resistente y robusta.

Lucia Rahilly: Muchas gracias, Olivia. Ha sido un debate muy interesante.

Olivia White: Un verdadero placer, Lucia. Gracias.

Roberta Fusaro: Un ejemplo de resiliencia es AB InBev. Su director financiero (CFO), Fernando Tennenbaum, está aquí para hablar sobre cómo está prosperando frente a la disrupción mundial. Este extracto, "Cómo prosperar en una recesión: la perspectiva de un CFO", de nuestra serie McKinsey Live, se grabó en diciembre de 2022.

Lucia Rahilly: Fernando, nos enfrentamos a una constelación inusual de disrupciones: la inflación, las altas tasas de interés que elevan el costo del capital, las turbulencias geopolíticas que trastornan inesperadamente las cadenas de suministro y hacen que los precios de la energía se disparen; es realmente un momento volátil. Díganos, ¿cómo le va a AB InBev en el contexto actual?

Fernando Tennenbaum: Somos afortunados de estar en una categoría resiliente. A pesar de estos vaivenes en diferentes partes del mundo, las ventas de cerveza han sido bastante sólidas. Dicho esto, la inflación ha resultado ser mucho más alta de lo esperado.²Las condiciones del mercado pueden haber cambiado desde que se realizó esta entrevista. Necesitamos asegurarnos de que nuestras operaciones están en sincronía con el mercado para enfrentar este momento único. Tenemos que comprender la situación del consumidor y ajustar nuestras operaciones en consecuencia.

En mercados emergentes como América Latina y África, la inflación no es una novedad. Hay distintos niveles de inflación, pero la inflación ha sido parte de estas economías durante mucho tiempo. Los consumidores están más acostumbrados, las empresas también, y probablemente sea una discusión más sencilla.

Lucia Rahilly: Usted ha pasado gran parte de su carrera en América Latina donde, como dijo, históricamente la inflación ha sido mucho más alta y volátil que en Estados Unidos o en Europa Occidental. Explíquenos algunas de las lecciones que podríamos aprender en Estados Unidos, por ejemplo.

Fernando Tennenbaum: Debemos asegurarnos de que siempre estamos atentos a nuestros clientes y de mantenernos al día con la inflación. Debemos evitar retrasarnos demasiado, y hay que evitar fijar precios excesivos en comparación con la inflación. Si hacemos muy poco o demasiado, empezaremos a perturbar la salud del consumidor. Si lo hacemos bien, probablemente sea algo bueno para el negocio. Debemos asegurarnos de navegar en el entorno de costos crecientes al tiempo que nos aseguramos de que el consumidor está en un buen lugar, nuestro producto está en un buen lugar y la categoría goza de buena salud. Es un acto de equilibrio.

Lucia Rahilly: AB InBev tiene una cartera diversificada de marcas. Los volúmenes son buenos. Durante este periodo, ¿los clientes están negociando al alza o a la baja entre sus marcas premium y las de mercado masivo?

Fernando Tennenbaum: La “premiumización” continúa siendo una tendencia, y los consumidores siguen cambiando a marcas premium. En el transcurso de este año, la gente a menudo se preguntaba si los consumidores cambiaban a la baja, y no hemos visto indicios de ello. Esto es cierto en Estados Unidos, África y América Latina, lo que es bastante singular.

No sé si el futuro será diferente; el mundo está cambiando tan rápido. Pero si me preguntaran dentro de diez años, esperaría que las ventas premium fueran aún mayores de lo que son hoy.

Lucia Rahilly: Hablemos de la incertidumbre. La economía podría evolucionar de muchas maneras diferentes. ¿Cómo se gestiona eso?

Fernando Tennenbaum: Tomemos nuestra cartera de deuda. Ahora es el momento en que las tasas de interés están subiendo. La inflación y el endeudamiento están subiendo. En general, esto tiende a ser una mala noticia, pero para nosotros es todo lo contrario porque no tenemos ninguna deuda que venza en los próximos tres años. Nos preparamos para esto cuando vimos que el mundo se dirigía a un lugar muy diferente a principios de 2020.

Acabamos aumentando algo de deuda a largo plazo y pagando toda nuestra deuda a corto plazo. Ahora nos queda una cartera de deuda con un vencimiento promedio de 16 años y ninguna cantidad significativa de deuda con vencimiento en los próximos tres años, todo a una tasa fija. Como no necesitamos refinanciar, en realidad estamos recomprando nuestra deuda. El aumento de las tasas de interés puede ser bueno cuando se puede recomprar deuda más barata de lo que cuesta emitirla.

Lucia Rahilly: Usted fue nombrado CFO de AB InBev en 2020, cuando la incertidumbre por la pandemia estaba en su punto más alto. Háblenos sobre cómo navegó por ese período.

Fernando Tennenbaum: Lo primero que hicimos en 2020 fue aumentar nuestra posición de efectivo. No es que lo necesitáramos, pero sentí que daría tranquilidad a las operaciones. Para estar preparados, empezamos a pedir prestado mucho dinero. Y empezamos a cuidar a nuestra gente. Necesitábamos asegurarnos de que nuestra gente estuviera a salvo, esa era la prioridad número uno.

Una vez que nos aseguramos de que nuestros empleados estaban seguros, de que nuestras operaciones estaban seguras, buscamos oportunidades y comenzamos a avanzar rápidamente. Recuerdo que miramos a mayo, por ejemplo, y empezamos a ver muchos mercados con buenos resultados en términos de volumen. Teníamos mucho dinero en efectivo. Comenzamos a recomprar algo de deuda, sobre todo a corto plazo, para crear aún más opciones para el futuro.

También aceleramos nuestra transformación digital. El momento era especialmente idóneo para ello. Lo digital era una forma mucho mejor de llegar a los clientes en un momento en que todos tenían miedo de reunirse en persona. En retrospectiva, la empresa está en un lugar mucho mejor hoy que hace tres años –en términos de nuestra cartera, nuestra transformación digital e incluso financieramente–, porque actuamos muy rápido y creamos muchas opciones durante los primeros meses de la pandemia.

Lucia Rahilly: ¿Algún error a evitar?

Fernando Tennenbaum: En retrospectiva, no habría hecho nada muy diferente. Si hubiera sabido el resultado de antemano, tal vez podría haber hecho las cosas de manera diferente. Pero sin conocer el resultado, sentí que la forma en que nos las arreglamos y las opciones que creamos nos sentaron bien.

Lucia Rahilly: La elaboración de cerveza es un negocio muy dependiente de la agricultura, y esta se ha visto significativamente afectada, tanto por la guerra en Ucrania como por los riesgos relacionados con el clima. Como CFO, ¿qué opina sobre la sostenibilidad en términos de creación de valor a largo plazo?

Fernando Tennenbaum: La sostenibilidad atraviesa todo nuestro negocio. Tenemos muchos proveedores locales: 20,000 agricultores locales. Nuestros procesos de elaboración de cerveza son naturales. Cuanto más eficientes seamos allí, más sostenibles seremos y, de hecho, más rentables. Tenemos operaciones locales y vendemos a la comunidad local. Y la mayoría de nuestros clientes son empresarios muy pequeños. Cuanto más les ayudemos, mejor podrán administrar su negocio. Y decimos que la cerveza es inclusiva porque tenemos dos mil millones de consumidores.

Lucia Rahilly: ¿El envasado también forma parte del enfoque de sostenibilidad?

Fernando Tennenbaum: Sin duda. Por ejemplo, tenemos botellas de vidrio retornables. Es muy eficiente, muy sostenible y, desde un punto de vista económico, probablemente sea el envase más rentable que tenemos. También es el más asequible para los consumidores. Así que es bueno para nosotros, bueno para el medio ambiente y bueno para los consumidores.

Lucia Rahilly: Usted dijo que la cerveza es inclusiva en parte porque muchos de nosotros la bebemos. ¿De qué otra manera aborda la inclusión en AB InBev?

Fernando Tennenbaum: Nuestros dos mil millones de consumidores son muy diferentes entre sí. Necesitamos asegurarnos de que, como empresa, reflejamos a nuestros consumidores. Cada vez que miramos a nuestros colegas, debemos asegurarnos de que reflejen las sociedades en las que operamos, y operamos en sociedades muy diferentes.

Un equipo diverso e inclusivo será un mejor equipo. Eso también se aplica a nuestros proveedores. Por ejemplo, si pensamos en los proveedores de África, algunos son muy pobres. Se las arreglan para conseguir acceso a la tecnología, lo que significa que podemos detectar si están recibiendo los fondos que les pagamos. Podemos rastrear de dónde proceden las materias primas agrícolas. Así que la forma en que los empoderamos financieramente también es una parte muy importante de nuestra estrategia de sostenibilidad.

Lucia Rahilly: De cara al futuro, ¿qué piensa acerca de la innovación y la inversión en tecnología para permitir el crecimiento?

Fernando Tennenbaum: La innovación es un componente clave de la cerveza, y eso tiene dos caras. Una es la innovación en los productos. El otro es el envasado. En México, por ejemplo, tenemos diferentes tamaños de envase para diferentes ocasiones de consumo y necesidades de los consumidores.

Más allá de eso, también está la innovación tecnológica. Tomemos como ejemplo nuestra plataforma B2B, que comenzamos a probar en 2019. Ahora, tres o cuatro años después, tenemos alrededor de $30 mil millones de dólares de valor bruto de mercancías (gross merchandise value, o GMV) en nuestra plataforma de comercio electrónico, a la que se puede acceder en más de 19 países. Esa es la cartera óptima para mejorar el compromiso del cliente en su punto de venta. Antes de lanzar nuestra plataforma B2B, solíamos pasar siete minutos a la semana interactuando con nuestros clientes. Hoy, con nuestra plataforma B2B, interactuamos con ellos 30 minutos por semana. Incrementamos el número de puntos de venta. Por ejemplo, en Brasil teníamos 700,000 clientes y ahora tenemos más de un millón. Antes compraban nuestros productos a un distribuidor. Ahora podemos llegar a ellos directamente con el sistema B2B implementado.

Esta conexión con nuestros clientes significa que podemos hacer muchas otras cosas, como nuestro mercado en línea, donde los productos de terceros generaron un GMV anual de $850 millones de dólares, frente a cero hace cuatro años. Ese mercado continúa creciendo y brindando mucho valor para nuestros clientes y para nosotros mismos.

Lucia Rahilly: Una pregunta más: si pudiera dar un consejo a un nuevo director financiero de una gran corporación multinacional, ¿cuál sería en este mercado?

Fernando Tennenbaum: Le diría que se asegure de planificar para diferentes escenarios. El mundo se mueve muy rápido y no podemos esperar que se desarrolle de cierta manera. Pero si tenemos opciones, si somos ágiles en la toma de decisiones y si tenemos un equipo muy comprometido, entonces, independientemente de los vaivenes, podemos hacer frente al momento. Y, sin duda, seremos capaces de cumplir nuestros objetivos.

Lucia Rahilly: Mentí. Le voy a hacer una pregunta más. ¿Cómo ve, para estos nuevos CFOs, la relación entre sostenibilidad e inclusión y crecimiento? ¿Las ve en tensión?

Fernando Tennenbaum: Existe el mito de que o somos sostenibles o somos rentables. Al menos en AB InBev, estamos seguros de que van de la mano. Cuanto más sostenibles seamos, más rentables seremos y más valor crearemos para todas las diferentes partes interesadas.