El ‘cómo’ de la propuesta ambiental, social y de gobernanza (ASG) de una empresa comienza por reconocer lo que las empresas deberían resolver: mantener y reforzar su licencia social para operar frente a las crecientes externalidades. El creciente escrutinio de la forma en que las empresas abordan ASG significa que un enfoque sólido es más crítico que nunca, independientemente del nombre que se decida dar al intento de abordar estas externalidades, de los contornos que se definan en un punto dado, y del constructo organizacional o de gobernanza que se establezca. De hecho, creemos que se puede ser agnóstico respecto del término ASG, pero no con sus preocupaciones subyacentes.1
Sin embargo, no todos los aspectos de "A", "S" y "G" son prioritarios para todas las empresas, y no es realista esperar que estas no tengan que hacer concesiones difíciles dentro y entre las dimensiones ASG, o que puedan liderar cada tema. Por lo tanto, es instructivo observar a las empresas que abordan los aspectos ASG de una manera rigurosa, impulsada por la estrategia y en sintonía con la sociedad. Llamamos a estas organizaciones “empresas con visión de futuro”. Hacen que los criterios ASG sean intrínsecos a su estrategia al definir, implementar y perfeccionar una cartera cuidadosamente construida de iniciativas ASG que se conectan con el núcleo de lo que hacen. Las empresas con visión de futuro también contribuyen a un panorama competitivo en el que la buena ciudadanía corporativa se enfrenta a desafíos existenciales, entre ellos —pero no solamente— el cambio climático.
Cuando una empresa determina las dimensiones de ASG en las que desea ser buena y en las que desea ser excelente, está tomando decisiones importantes, con consecuencias más amplias de segundo y tercer orden. Las empresas con visión de futuro abordan las decisiones en materia de ASG buscando obtener una comprensión profunda y basada en evidencia de su propio negocio y sus efectos potenciales más amplios. Dado que, a estas alturas, todas las empresas importantes han comenzado a embarcarse en un viaje ASG y muchas ya tienen programas significativos en marcha, es útil considerar el progreso de ASG en el contexto de una curva de madurez. Las prácticas ASG de las grandes empresas de hoy generalmente se agrupan en tres niveles de ambición (Gráfica 1).
Tener visión de futuro en materia de ASG exige necesariamente considerar las necesidades de una serie de partes interesadas (stakeholders) y de la sociedad en general. Las demandas de las partes interesadas están cambiando y, con el tiempo, estos cambios pueden afectar drásticamente la dinámica competitiva. El ritmo del cambio tampoco es lineal. Como han demostrado los choques externos como la pandemia de la COVID-19 y la guerra en Ucrania, a las empresas les resulta difícil moverse rápidamente, a menos que cuenten con un marco ASG que se derive de su estrategia y la haga avanzar deliberadamente. Anticiparse a los riesgos y las oportunidades y considerar qué valor tienen en juego las partes interesadas requiere un análisis continuo y juicioso; ASG es un proceso, no un resultado (Gráfica 2).
El enfoque de las empresas con visión de futuro está marcado por cuatro partes que se refuerzan: mapear, definir, integrar y participar.
La ciencia del mapeo de ASG
El término “mapeo” se usa con frecuencia en otros contextos competitivos. El mapeo de ASG requiere un ejercicio exhaustivo e inclusivo. El análisis crítico consiste en descubrir cómo encaja el modelo de negocio específico de la organización con cada dimensión ASG.
1. Considerar lo que las partes interesadas tienen en juego
El mapeo exhaustivo de ASG intenta tener en cuenta quiénes son las partes interesadas importantes y qué valoran. El propósito es un habilitador; es mucho más fácil para una empresa hacer operativos los ASG cuando tiene un propósito corporativo claramente articulado, anclado al modelo de negocios. No será una sorpresa que las empresas con visión de futuro se comprometan activamente con sus accionistas, cuyo capital está en riesgo. Sin embargo, para desbloquear las oportunidades para todas sus partes interesadas, estas empresas tienden a escuchar a una amplia gama de grupos de interés.
Los empleados ocupan un lugar destacado en cualquier lista de partes interesadas esenciales. Los beneficios de los empleados comprometidos incluyen una mayor lealtad y una mayor disposición a recomendar la empresa a otros.2 Los clientes comprometidos también son esenciales. Los consumidores hacen que las empresas y sus marcas sean responsables del impacto de su conducta en los empleados, la sociedad y el medio ambiente. Aunque las preferencias de los clientes pueden variar, hay indicios sobre lo que, probablemente, sea más importante para los consumidores en los próximos años. Nuestra investigación sobre la Generación Z (nacidos entre 1995 y 2010) muestra que los consumidores jóvenes son especialmente conscientes del consumo ético, la transparencia, la autenticidad y la igualdad.3 Un estudio descubrió que las marcas impulsadas por un propósito logran más del doble de crecimiento del valor de la marca que las marcas que se enfocan únicamente en la generación de ganancias.4
2. Identificar los superpoderes y las vulnerabilidades
El segundo elemento del mapeo es identificar los superpoderes y las vulnerabilidades de una empresa. Los superpoderes son las capacidades únicas de una empresa para tener un impacto diferencial. Las vulnerabilidades son las expectativas fundamentales que las partes interesadas críticas exigirán a una empresa, a la luz de su modelo de negocio específico. Identificar los superpoderes y las vulnerabilidades requiere responder a preguntas como: ¿Qué aportamos a la sociedad que nadie más puede aportar? ¿Cuáles son las áreas de disonancia en las que necesitamos cambiar las prácticas para alinear la estrategia con nuestro impacto social? ¿Qué hacemos que sea insustituible? ¿Qué ventaja de “cancha propia” (“home field”) tenemos? Por ejemplo, Natura&Co es un fabricante y distribuidor de cosméticos y otros productos para el cuidado personal con sede en Brasil, con importantes operaciones en América Latina, Europa y el Medio Oriente. Su superpoder es canalizar su “cancha propia”, que es la selva amazónica; puede aprovechar su base altamente motivada de partes interesadas para proteger la biodiversidad y avanzar en soluciones globales al cambio climático.
Las empresas con visión de futuro prueban y fortalecen su propuesta ASG realizando ejercicios como un "desmontaje de ASG" (“ESG teardown”). Los desmontajes –que consisten en desmantelar un producto o servicio para obtener más información y compararlo con las ofertas de los rivales– se han utilizado desde hace mucho tiempo en la manufactura. Los desmontajes de ASG analizan lo que una empresa está haciendo ahora y por qué. Con frecuencia, el ejercicio sacará a la luz razones para algunas iniciativas, como: “Parecía una buena idea en ese momento” o “muchas empresas parecían estar haciendo algo similar”. Quizás estas explicaciones tengan sentido en algunos casos, pero no es posible hacer una contribución distintiva simplemente copiando a otros y, en todo caso, las empresas tienen superpoderes y vulnerabilidades únicas.
Las empresas con visión de futuro consideran cuidadosamente las dimensiones en las que tienen una habilidad particular para sobresalir y que pueden distinguirlas de las dimensiones en las que sus habilidades son comparables a las de otros. Por ejemplo, una empresa farmacéutica multinacional puede centrarse en las métricas sociales (como la accesibilidad y la asequibilidad), una empresa de energías renovables puede priorizar las métricas ambientales (como la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero, para los ámbitos 1, 2 y 3), y una empresa de alimentos puede elevar una mezcla equitativa de métricas ambientales (reducción de emisiones, uso del agua y desechos) y sociales (nutrición, calidad del producto y seguridad).
Un análisis exhaustivo de ASG cuantifica tanto la exposición a la baja como las oportunidades al alza. Las empresas con visión de futuro miden las diferencias entre sus aspiraciones y sus logros. También se enfocan más intensamente en mapear qué tan bien se refleja ASG en las prácticas empresariales básicas. Una prueba que todas las empresas pueden aplicar después de haber llegado a una nueva estrategia ASG es determinar y analizar los compromisos internos que aún no han cumplido, y preguntarse por qué no los cumplieron. Las empresas también pueden consultar si las reuniones de consejo de administración se llevan a cabo ahora de manera diferente, aplicando la estrategia ASG de la empresa a la toma de decisiones; si las reuniones a nivel operativo se realizan de manera diferente; hasta qué punto las consideraciones ASG son un factor en la elaboración de presupuestos, la asignación de capital y la elección de productos; y si algunos grupos de partes interesadas expresan preocupaciones particulares.
3. Realizar evaluaciones comparativas regulares y juiciosas
Finalmente, las empresas con visión de futuro son exigentes con sus elecciones de métricas y grupos comparables (peer sets). También son creativas en los análisis y la investigación (incluido el uso de investigaciones académicas y de líderes de opinión). Una investigación informativa analizó el grado en el que las empresas “cumplían con lo que decían” en sus divulgaciones sobre las partes interesadas más amplias. Encontró que, controlando los efectos específicos del sector, un lenguaje más fuerte sobre la importancia de las partes interesadas iba acompañado de un mejor rendimiento operativo en una serie de métricas durante un período de tres años.5
La selección de grupos comparables por parte de las empresas con visión de futuro no está limitada por las categorizaciones tradicionales. Si bien las corporaciones pueden definirse a sí mismas por sectores, una amplia gama de partes interesadas adopta un enfoque mucho más amplio. Los prospectos de empleados, por ejemplo, buscan —en todos los sectores— empresas a las que considerarían unirse. También hay una capa de matices en la elección de grupos comparables apropiados. Mirar a través de las geografías y las industrias a menudo es instructivo, pero diferentes geografías e industrias requieren diferentes análisis.
Las opciones en la toma de decisiones ASG
Las empresas con visión de futuro reconocen que no pueden distinguirse por perseguir todas las iniciativas calificadas como ASG. Al contrario: debido a que tienen una comprensión clara de su estrategia y de sus propias fortalezas y carencias, se concentran en identificar las iniciativas que más importan para sus modelos de negocio. ASG es una preocupación estratégica esencial, lo que significa que afecta cómo y dónde compite una empresa.
1. Considerar los saltos de altura y los saltos de longitud
Hay dos decisiones críticas a las que se enfrentan las empresas cuando buscan mejorar su preparación para abordar las externalidades a lo largo de las dimensiones ASG. La primera es decidir sobre los saltos de altura: los niveles que una empresa debe alcanzar para cumplir con su listón ASG. Esto es más alto que un listón regulatorio, como las normas de divulgación, el cumplimiento ambiental, las obligaciones fiscales y las escalas salariales, que deben cumplirse en todos los casos. ASG es el "siguiente nivel" de rendimiento; aborda, por ejemplo, la insistencia social en un salario digno, las demandas ambientales de emisiones netas cero y los principios comunitarios de diversidad. Es probable que estas expectativas continúen aumentando (aunque también cabe esperar cierto grado de volatilidad en este sentido).
El segundo paso consiste en decidir los saltos de longitud de una empresa: una o dos áreas ASG en las que la empresa puede asumir un papel de liderazgo e, idealmente, afectar a otros actores de su ecosistema y más allá. Los saltos de longitud se logran aprovechando los superpoderes de una empresa. Dependiendo de su ecosistema, una empresa puede estar en una posición única para facilitar un impacto social notable entre múltiples empresas de todo el mundo. Por ejemplo, Maersk fundó el Mærsk Mc-Kinney Møller Center for Zero Carbon Shipping, que consta de 18 socios estratégicos de toda la cadena de valor del transporte marítimo que aceleran las soluciones neutras en carbono para esa industria.
Los conceptos de saltos de altura y saltos de longitud, por un lado, y los superpoderes y las vulnerabilidades, por el otro, son distintos. Si bien ambos tienen su origen en el modelo de negocio y la dotación únicos de una empresa, los saltos de altura y los saltos de longitud son los cursos de acción específicos que toma una empresa en función de sus superpoderes y vulnerabilidades. Por ejemplo, Walmart tiene el superpoder destacado de una red amplia y sólida de proveedores. Utiliza este superpoder para dar un gran salto en la sostenibilidad. La empresa instituyó Project Gigaton, un programa de colaboración que permite a los proveedores reducir su huella de carbono en mil millones de toneladas métricas (una gigatonelada) de gases de efecto invernadero para 2030. Miles de proveedores participan en Project Gigaton estableciendo objetivos, informando sobre el progreso y compartiendo conocimientos. Para 2020, el proyecto ya había alcanzado más del 40 por ciento de su objetivo.
2. Pensar sistemáticamente en las compensaciones ASG
Las empresas con visión de futuro no ignoran las compensaciones cuando abordan los criterios ASG. Más bien, al considerar sus modelos de negocio únicos, tienen claros los beneficios y los costos, incluidos los costos de la inacción.
Un ejemplo es la forma en la que una empresa puede abordar la compensación de sus empleados. Pagar una remuneración superior a la del mercado podría parecer, al principio, equivalente a destruir valor para los accionistas, al reducir potencialmente los rendimientos de los inversionistas, sobre todo a corto plazo, pero la satisfacción de los empleados claramente puede impulsar un mejor rendimiento financiero.6 Muchas empresas descubren que al tratar mejor a sus empleados, incluso pagándoles bien, no solo pueden aumentar la productividad, sino también fomentar una mayor confianza. La investigación sugiere que esto puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva.7
Sin embargo, el capital y el tiempo son finitos. En algún momento, invertir un dólar marginal en un grupo de interés (por ejemplo, los empleados, mediante salarios más altos) podría requerir un aumento de los precios para otro grupo de interés (los consumidores). Aumentar el tiempo de gestión para una iniciativa ASG (por ejemplo, la reducción de residuos) podría restarle tiempo a otras iniciativas (por ejemplo, la educación de la comunidad). No hay un camino claramente marcado que todas las empresas puedan seguir. Pero, en general, hay un marcador común que distingue cómo las empresas con visión de futuro ejecutan ASG: lo consideran a fondo, eligen deliberadamente y luego actúan con audacia. Como parte de ese enfoque, las empresas con visión de futuro evalúan escenarios para no invertir en un área determinada; analizan los valores en riesgo para determinar los costos de quedarse quietos. Reconocen que las expectativas sociales evolucionan constantemente.
3. Medir y evaluar
Una parte clave para hacer que ASG sea una realidad es no medir por medir, sino medir lo que importa. La gestión eficaz del rendimiento en materia de ASG, al igual que la gestión eficaz del rendimiento en otros contextos, aborda las métricas a corto plazo con miras a lograr objetivos estratégicos a más largo plazo. Utiliza hitos claros, presta especial atención a los indicadores claves de rendimiento (key performance indicators, o KPI) significativos y eleva los objetivos que se relacionan directamente con el modelo de negocio (por ejemplo, la reducción del uso del agua, la eliminación de antibióticos de los productos frescos o la sustitución de las máquinas diésel por máquinas eléctricas en los almacenes).
La evaluación del progreso es más eficaz cuando se realiza con regularidad y, con un sólido análisis de datos, la información se puede actualizar muy rápidamente. Las empresas que cuentan con un proceso considerado para medir su desempeño en materia de ASG están mejor posicionadas para responder incluso en tiempos de cambios rápidos. Como dice el refrán, “hay décadas en las que pasan semanas, y semanas en las que pasan décadas”. Una perspectiva informada permite a las empresas con visión de futuro moverse rápidamente a medida que cambian las realidades.
El enfoque para la implementación de ASG
Así como las empresas con visión de futuro toman decisiones informadas sobre ASG en función de su modelo de negocio único, también actúan deliberadamente para poner en práctica los criterios ASG en toda la organización.
1. Sincronizar ASG con las operaciones
Puede ser tentador abordar el propósito corporativo y luego los criterios ASG de forma secuencial: es decir, considerar que las empresas primero deben aclarar su propósito y luego crear iniciativas ASG que concuerden con ese propósito. Pero es raro que las grandes empresas consolidadas –que operan con una serie de prioridades, urgencias y limitaciones– puedan operar de esta manera. Por ejemplo, después de que el ex presidente y director general de la gran cadena minorista Best Buy, Hubert Joly, implementara un cambio notable en la empresa, observó:
“La pregunta suele ser: '¿Por dónde empiezas y cómo secuencias?' La parte lógica de nuestra mente nos haría comenzar con un propósito, luego derivar la estrategia: anclarla en el propósito y transformar la organización sobre esa base.
“Mi experiencia personal es diferente. Cuando comenzamos el cambio, tenía muy clara mi filosofía, que era que la ganancia no es el propósito. El propósito es contribuir al bien común. Pero en los primeros tres años del cambio no dedicamos tiempo a perfeccionar nuestro propósito. Dedicamos el tiempo a salvar un barco que se estaba hundiendo, abordando los impulsores clave del rendimiento operativo.”8
Eso no significa que las empresas deban dejar los criterios ASG en un segundo plano. Hay oportunidades para que las empresas piensen de manera integral sobre cómo pueden impulsar las principales iniciativas ASG como parte de su plan estratégico central, a través de cinco puntos (5 Ps). Hemos identificado las principales fuentes de oportunidades:
- la estrategia de cartera y productos: los productos y servicios que proporciona una organización, y las elecciones de "dónde jugar" y "cómo jugar" que hace para servir mejor a sus clientes
- la gente y la cultura: el talento, y el enfoque de gestión del talento, que implementa una empresa
- los procesos y los sistemas: los procesos operativos que adapta para cumplir los objetivos relacionados con ASG
- las métricas de rendimiento: las métricas e incentivos meta utilizados para medir lo que la empresa desea lograr, cómo está progresando, y la forma en que crea y distribuye los incentivos para realizar las iniciativas ASG
- las posiciones y el compromiso: cómo la organización alinea sus posiciones y afiliaciones externas para que sean coherentes con sus prioridades ASG y las cumplan de forma consistente.
Dependiendo de la empresa y de su modelo de negocio, la gama de partes interesadas clave puede incluir a los principales reguladores y actores gubernamentales, así como a otras empresas, y la gama de iniciativas puede ser de gran alcance. Las empresas que tienen un éxito demostrable en ASG toman decisiones deliberadas en este sentido.
2. Dar seguimiento a las iniciativas para asegurar el impacto
Las empresas con visión de futuro siguen adelante con sus iniciativas. Cuando ASG se ajusta perfectamente a la estrategia, es probable que cuente con un fuerte apoyo de las partes interesadas dentro y fuera de la organización. Pensemos en Patagonia, la empresa de ropa y equipo para actividades al aire libre, que ha hecho de la protección del medio ambiente parte de su misión principal. Iniciativas como facilitar las conexiones con grupos ambientalistas; comprometer el 1 por ciento de sus ventas a la preservación y restauración del entorno natural; y usar solo electricidad renovable para que sus tiendas minoristas, centros de distribución y oficinas regionales y globales funcionen de manera concertada.
Una forma poderosa en que las empresas pueden seguir adelante es con incentivos. Esto incluye incentivos monetarios; de hecho, un número cada vez mayor de corporaciones está elaborando paquetes de compensación, particularmente para los altos líderes, que condicionan una parte de la compensación al logro de objetivos ASG específicos (por ejemplo, reducciones de emisiones). Pero los incentivos monetarios no son la única forma de fomentar un comportamiento positivo, ni siempre la más eficaz.
Una palanca adicional es el "empujón" (“nudging”), que ha sido validado por la ciencia del comportamiento. Los empujones pueden fomentar el ahorro de energía y la reducción de residuos, por ejemplo, al promover comportamientos inclusivos, recordando a los empleados que sean conscientes de su huella de carbono o alentándolos a reciclar. Las empresas con visión de futuro descubren que, al compartir constantemente con sus empleados y otras partes interesadas cómo progresa la organización en sus objetivos prioritarios, como la diversidad o la sostenibilidad —información que se puede presentar claramente en reportes estandarizados—, pueden hacer que las iniciativas ASG sean parte de las operaciones diarias de la organización. Las empresas pueden celebrar a los equipos que cumplen con las expectativas ASG o pueden destacar a los empleados que contribuyen de manera mensurable a las iniciativas ASG de la organización.
3. Discernir lo que dicen —y no dicen— los números sobre ASG
Las empresas con visión de futuro descubren que sus métricas ASG se vuelven más sólidas, y más refinadas, cuanto más tiempo y con más consistencia las usan. También piensan detenidamente en qué agencias de calificación ASG externas (ESG rating agencies) o proveedores de puntuaciones (score providers) deben seguir más de cerca. Lo óptimo suelen ser dos o tres y, en especial, las dos o tres que sean más practicables para un modelo de negocio y ayuden a las empresas a cumplir sus objetivos. Las empresas con visión de futuro tienen cuidado de no confundir el logro de puntuaciones altas con la realización de objetivos estratégicos específicos.
La evolución de las métricas ASG se está dando en tiempo real. El entorno regulatorio estadounidense es fluido. Fuera de Estados Unidos, las Normas Internacionales de Información Financiera (International Financial Reporting Standards, o IFRS) completaron su consolidación con Value Reporting Foundation en agosto de 2022, formalizando el nuevo Consejo de Normas Internacionales de Sostenibilidad (International Sustainability Standards Board, o ISSB).9 El ISSB alberga los estándares del Consejo de Normas de Contabilidad de la Sostenibilidad y el Marco Integrado de Información. La implementación generalmente se realiza a través de la Organización Internacional de Comisiones de Valores, cuyos miembros establecen estándares como los requisitos para cotizar en sus bolsas.
Cada una de estas organizaciones tiene el mandato de proteger a los inversionistas y los mercados. Además, la Unión Europea ha solicitado al Grupo Asesor Europeo de Información Financiera que proponga estándares de información para su Directiva de Información No Financiera, con una visión de materialidad tanto a nivel de los inversionistas como de la sociedad civil. Debido a que la Unión Europea apoya la iniciativa IFRS/ISSB, hay motivos para esperar que cualquier superposición entre las IFRS y la Unión Europea sea limitada. Aunque no es seguro que la trayectoria continúe, las calificaciones han ido convergiendo. El próximo gran desafío probablemente será la contabilidad ponderada por impacto que refleje el desempeño financiero, social y ambiental de una empresa.
El compromiso y el diálogo de la licencia social
Aunque es relativamente fácil mapear y medir cómo las iniciativas ASG se alinean con un modelo de negocio, es mucho más difícil rastrear y analizar el mantenimiento de la licencia social.10 Las empresas que se centran en hacer realidad los criterios ASG han aprendido, primero, a formentar los diálogos abiertos con las partes interesadas en lugar de rehuirlos; segundo, a hablar directamente de las preocupaciones de las partes interesadas mostrando cómo sus esfuerzos en materia de ASG se conectan con la estrategia de la empresa y la hacen avanzar; y, tercero, a mantener una cadencia regular en la presentación de informes sobre ASG.
1. Usar el compromiso ASG para afinar la estrategia
Las empresas con visión de futuro piensan cuidadosamente en las comunicaciones, no solo en términos de lo que resuena con los inversionistas, sino también con una variedad de partes interesadas; y no solo las comunicaciones para anunciar a los demás, sino para aprender, ser más inteligentes y mejorar como organización. Los empleados son un grupo clave y son siempre una importante fuente de conocimiento. Las empresas también pueden mejorar continuamente participando a través de grupos comerciales y alianzas (cuya elección en sí misma es un proceso riguroso e iterativo), tanto para informar mejor sus propios puntos de vista como para acelerar el impacto a escala.
Tener una opinión informada ayuda a que las empresas se acostumbren a no ponerse demasiado a la defensiva. Los actores comprometidos aceptan la realidad de que el compromiso puede ser un poco accidentado. Por ejemplo, Dick's Sporting Goods, la empresa minorista de artículos deportivos más grande de Estados Unidos, sufrió una tremenda resistencia cuando anunció, en 2018, que suspendería la venta de armas de fuego de asalto y cargadores de municiones de alta capacidad. La compañía absorbió tanto las pérdidas inmediatas de los ingresos como una caída en el precio de sus acciones. Sin embargo, la empresa continuó comprometiéndose abiertamente con los consumidores, los empleados y los inversionistas, se mantuvo fiel a su propósito y pronto vio que sus ganancias y su capitalización de mercado superaban los niveles anteriores.
2. Mostrar a los inversionistas la propuesta de negocio
Los inversionistas buscan cada vez más información sobre los criterios ASG e insisten en que se rindan cuentas al respecto. También necesitan saber cómo las iniciativas ASG de una empresa complementan y fortalecen su plan estratégico. Las empresas con visión de futuro demuestran claramente cómo las iniciativas específicas en materia de ASG fluyen en el modelo de negocio y tienen métricas sólidas para demostrar el progreso. También pueden tomar acciones comprometidas, como establecer un grupo de trabajo para identificar y recopilar puntos de datos ASG para la elaboración de informes, dedicar empleados de divulgación y comunicación a tiempo completo al equipo de relaciones con los inversionistas, integrar a fondo la sostenibilidad en los informes de la empresa (incluido el informe anual) y describir las iniciativas ASG específicas y el desempeño respecto a a esas iniciativas en las presentaciones a los inversionistas.
Las empresas también han incorporado ASG directamente en la obtención de capital, en particular mediante la emisión de bonos verdes o vinculados a la sostenibilidad (sustainability-linked bonds, o SLB). Estos valores cuentan con disposiciones estructurales o financieras sobre KPIs predefinidos, medidos contra objetivos de sostenibilidad. Por ejemplo, la casa de moda inglesa Burberry anunció un bono de sostenibilidad a mediano plazo en 2020 para financiar proyectos relacionados con la sostenibilidad. Ese mismo año, Novartis fijó un precio de €1,850 millones de euros de SLB, vinculados a objetivos ASG específicos. Por supuesto, la clave a la hora de elegir si utilizar estos instrumentos es considerar cómo podrían complementar y promover las prioridades ASG de una empresa.
Independientemente de la combinación de capital, una mayor transparencia ofrece claras ventajas. Las partes interesadas, en particular (pero no solo) los inversionistas y los reguladores, esperan y exigen cada vez más información detallada. Aunque las regulaciones varían entre los países y las jurisdicciones, la tendencia global es hacia una información más sólida. Las empresas que tienen éxito en la implementación de iniciativas ASG impulsadas por el negocio y que cumplen objetivos difíciles en el camino, demuestran a las partes interesadas que pueden crear y mantener valor en el contexto del cambio regulatorio. Los criterios ASG ya son fundamentales para su modelo operativo.
3. Hacer que la cadencia sea el núcleo del diálogo
Por último, las empresas con visión de futuro descubren que no solo es esencial la calidad de las interacciones con las partes interesadas y el detalle de la información que se comparte con ellas, sino también el ritmo de las comunicaciones. Retrasar la presentación de informes ASG podría interpretarse como una señal de menor compromiso.
Cumplir con una cadencia constante de criterios ASG es una habilidad que se puede desarrollar y que mejora cuanto más se practica. Mohandas Gandhi dijo una vez que “tus acciones se convierten en tus hábitos; tus hábitos se convierten en tus valores; tus valores se convierten en tu destino”. Ese es, en gran medida, el caso de los informes ASG. Cuando ASG es fundamental para el modelo de negocio, la presentación de informes sobre ASG se convierte en parte del curso ordinario de los negocios. Es menos probable que las perturbaciones externas supongan una carga indebida para la presentación de informes sobre ASG. Así como las empresas bien gestionadas disponen rápidamente de información contable porque les ayuda a discernir el rendimiento de su negocio, las empresas con visión de futuro tienen los datos ASG listos antes de y durante los períodos difíciles.
La mayoría de las empresas están inmersas en un viaje ASG. Pero es poco probable que una cultura de mejora continua en materia de ASG se afiance en una empresa a menos que ASG no solo se tome en serio, sino que se sistematice y se vincule estrechamente con el propósito de la empresa. Las empresas con visión de futuro abordan los criterios ASG de una manera rigurosa, basada en evidencia y bien estudiada. Cada vez más deliberadamente incorporan y promueven las consideraciones ASG como un elemento central de su modelo de negocio, para permitir un negocio más sostenible y hacer que ASG sea una realidad.