El regreso a la oficina (return to office, o RTO) está en aumento. Pero en palabras del experto en talento y socio de McKinsey, Bryan Hancock, “no importa dónde le pidas a alguien que esté. Lo que importa es lo que haces con ellos una vez que están ahí”. En este episodio de McKinsey Talks Talent, Hancock y Brooke Weddle, socia sénior de McKinsey, hablan con Lucia Rahilly, directora editorial global, acerca de una sorprendente investigación, de próxima publicación, sobre las oportunidades y los desafíos del RTO, y sobre cómo los líderes pueden aprovechar al máximo esta transición para impulsar con éxito la productividad, la colaboración y la innovación.
La siguiente transcripción ha sido editada para mayor claridad y brevedad.
El estado del RTO
Lucia Rahilly: Hoy vamos a hablar de un titular candente para 2025: el regreso a la oficina. Empecemos por lo que las investigaciones nos dicen que está sucediendo en la práctica. ¿Se está llamando a muchos empleados para que regresen a la oficina?
Bryan Hancock: La gente definitivamente está volviendo a la oficina. Realizamos una encuesta de talento en 2023 y nuevamente en 2024. En 2023, el 35 por ciento de los encuestados dijo que trabajaba principalmente de manera presencial. En 2024, esa cifra subió al 68 por ciento trabajando principalmente en la oficina, cuatro o más días a la semana, y el resto trabajando en modalidad híbrida o principalmente a distancia.
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Brooke Weddle: Esto es cierto en todos los sectores. En 2023, vimos un gran salto en el sector del consumo y retail, con un 33 por ciento de la fuerza laboral informando que trabajaba de manera presencial. En 2024, esa cifra aumentó más del doble, llegando hasta el 87 por ciento. Los sistemas y servicios sanitarios saltaron al 73 por ciento presencial. Las industrias avanzadas –como la manufacturera, aeroespacial y de defensa, y los fabricantes de automóviles– aumentaron al 73 por ciento frente al 42 por ciento anterior.
Lucia Rahilly: ¿Y esto fue obligatorio, presumiblemente?
Bryan Hancock: Presumimos, basándonos en nuestra experiencia y en lo que estamos viendo en la investigación, que la mayoría de las personas están regresando a la oficina porque se les pide, formal o informalmente, que estén allí con mayor frecuencia.
¿Qué quieren los empleados?
Lucia Rahilly: ¿Y qué nos dice la investigación sobre cómo se sienten los empleados con respecto a estos diferentes modelos? ¿Están más agobiados los trabajadores presenciales, por ejemplo? ¿O son más felices porque tienen más interacción colegiada IRL [in real life o en la vida real] que sus homólogos a distancia?
Bryan Hancock: Lo que estamos viendo es que la gente está generalmente satisfecha, independientemente de sus condiciones de trabajo.
Algunas de las respuestas que me parecieron más interesantes fueron a la pregunta: “¿Quieres cambiar?”. Si trabajas principalmente de forma presencial, ¿te gustaría cambiar a un modelo híbrido? ¿O viceversa? El 17 por ciento tanto de los trabajadores mayormente presenciales como de los mayormente a distancia dijeron que estarían interesados en cambiar, pero no vimos un gran deseo de cambio entre ninguna cohorte.
Brooke Weddle: Existe casi una división binaria. En ciertas conversaciones, el trabajo presencial es bueno; el trabajo a distancia es malo. La otra cosa es que los trabajadores presenciales expresan la menor intención de renunciar. No es que las personas que trabajan de forma presencial tengan una mayor disposición a renunciar que quienes trabajan bajo otros esquemas.
Bryan Hancock: Una de las tres razones principales por las que las personas que trabajan mayormente en la oficina se van es la falta de flexibilidad en el lugar de trabajo. Si bien algunos pueden ser llamados a la oficina y luego considerar irse porque perdieron flexibilidad, no estamos viendo un aumento masivo en la rotación.
¿Es más probable que un modelo lleve al agotamiento?
Lucia Rahilly: ¿Qué ocurre con las tasas de agotamiento? ¿Existen diferencias?
Brooke Weddle: Los niveles de agotamiento de los trabajadores a distancia y presenciales son más o menos similares, con alrededor de un tercio de las personas sintiéndose agotadas. Esto es más alto en comparación con los trabajadores híbridos, donde poco más de una cuarta parte dice sentirse agotada.
Una de las cosas de las que hemos hablado mucho es que, cuando regresas a la oficina, tu trabajo no se limita a completar tareas individuales. En un entorno presencial, es más probable que la gente pase por tu oficina y que haya un momento de aprendizaje o una conversación sobre una nueva idea que podría dar lugar a una serie de discusiones, proyectos o iniciativas. El trabajo presencial podría llevar a resultados más productivos, pero también podría requerir más esfuerzo, lo que podría asociarse con niveles más altos de agotamiento.
Lucia Rahilly: La interacción fortuita tiene un beneficio, pero también requiere tiempo.
Brooke Weddle: Exacto. Y lo mismo pasa con el desarrollo de las personas. La interacción fortuita podría ser intercambiar notas sobre una nueva idea, pero también podría ser: “Tengo un problema. ¿Tienes 15 minutos para charlar?”. Ese podría ser un buen uso del tiempo de un líder, pero no un uso previsto, lo que puede llevar a no sentirse en control de la propia agenda.
¿Ven las distintas generaciones el RTO de manera diferente?
Lucia Rahilly: ¿Existe una dinámica generacional en juego, por ejemplo, en la que las personas que están al inicio de su carrera tienen menos oportunidades de patrocinio y tutoría que las personas con más experiencia?
Bryan Hancock: La tasa de satisfacción con el trabajo presencial para los baby boomers es del 80 por ciento; para la generación X, del 73 por ciento; para los millennials, del 72 por ciento; y para la generación Z, del 68 por ciento. En general, todos los que han sido llamados de vuelta al trabajo presencial están satisfechos con su modelo, pero los baby boomers están aún más satisfechos que las generaciones más jóvenes.
Lucia Rahilly: ¿Es el género un factor en el impacto de los mandatos de regreso a la oficina?
Brooke Weddle: Creo que es una pregunta importante. Vimos algunas similitudes en cómo los trabajadores hombres y mujeres calificaron su satisfacción con diferentes modelos de trabajo. Pero también hubo diferencias.
Las mujeres reportaron puntuaciones más bajas y menor satisfacción con el modelo presencial. También percibieron una menor madurez en algunas de las prácticas que hacen que estos modelos funcionen. En el caso del formato presencial, las mujeres calificaron todas las diferentes prácticas –incluidas la colaboración y el desarrollo de habilidades– con una puntuación más baja que los hombres. Y calificaron especialmente más bajo la tutoría.
Lucia Rahilly: Parte del debate sobre las mujeres está casi intrínsecamente relacionado con el cuidado de otras personas. Pero, de hecho, todos los géneros participan en eso. ¿Fue el cuidado de otras personas un factor en la investigación?
Brooke Weddle: Existe un efecto relacionado con el cuidado de otras personas. Y, lamentablemente, descubrimos que la intención de renunciar es mayor entre los cuidadores que trabajan de forma presencial, y eso es cierto tanto para hombres como para mujeres. Creo que es muy importante explorar la parte de género de esto, pero también preguntar de manera más amplia cómo afecta esto a la gente con dependientes, ya sean niños pequeños o adultos mayores.
Lucia Rahilly: ¿Y qué hay de la geografía? Muchas personas se han mudado durante el período de trabajo a distancia y ya no viven en un lugar que les permita trasladarse a sus oficinas. ¿Cómo ven que las empresas gestionan esta complejidad en relación con el regreso a la oficina?
Bryan Hancock: Creo que volver a la oficina significa volver a la oficina. Si tu oficina está en Atlanta y ahora vives en Chattanooga, que está a dos horas en coche en un buen día, igual te pedirán que vayas.
Muchas personas han tomado decisiones de vida para mudarse, cambiando así su trayecto diario. Y estamos empezando a ver cómo algunos de esos patrones se revierten. Hace poco hablé con un ejecutivo que, en lugar de desplazarse al trabajo, tiene un piso compartido con algunos amigos, antiguos trabajadores a distancia que ahora deben estar en la oficina. Han encontrado una manera de cumplir con el mandato de volver a la oficina.
Entonces, cuando los empleadores dicen que hay que regresar a la oficina, lo dicen en serio y pueden ofrecer distintos grados de flexibilidad en cuanto al plazo. Brooke, ¿qué has visto?
Brooke Weddle: De manera anecdótica, es muy similar. He conversado con líderes senior que han tomado algunas decisiones difíciles. En esos casos, puedes decidir volver a comprometerte a trabajar de forma presencial o no. Lo preocupante no es que sean los líderes de más alto nivel quienes tengan que tomar esas decisiones, sino que algunos de nuestros mandos intermedios e incluso empleados más jóvenes tengan que hacerlo, lo que se vuelve más complicado. No cuentan con la red, las relaciones, los mismos niveles de capital social —mucho menos de capital financiero— necesarios para estar en una posición en la que puedan elegir el modelo de trabajo.
¿Cuál es el modelo adecuado?
Lucia Rahilly: Supongamos que soy una líder tratando de determinar cuál es el modelo de trabajo adecuado para mí. ¿Por dónde empiezo a evaluar las compensaciones?
Bryan Hancock: Empiece preguntándose qué resultado empresarial desea y cuál es la mejor manera de conseguirlo. Una de las partes más impactantes de nuestra investigación es cómo los encuestados calificaron a sus empresas en cuanto a madurez en colaboración, innovación y tutoría.
¿Y saben qué? Las personas que fueron llamadas a trabajar principalmente de manera presencial obtuvieron básicamente las mismas puntuaciones en colaboración, innovación y tutoría que las personas que trabajaban a distancia o en un modelo híbrido. Esto me dice que no importa dónde le pidas a alguien que esté. Lo que importa es lo que haces con ellos una vez que están ahí.
Y eso requiere intencionalidad, ya sea que el modelo sea remoto, híbrido o presencial. Por ejemplo, una vez que tenga una nueva idea, puede que necesite dedicar tiempo a desarrollarla. Es en ese momento cuando el tiempo de concentración resulta útil. Ahora hay que investigar y elaborar un plan. Parte de eso puede ser más efectivo en un lugar donde no nos interrumpan. Pero, de nuevo, lograr el tipo de colaboración adecuado para la etapa de desarrollo de la idea requiere que los gestores sean intencionales a la hora de crear espacios para el tiempo de concentración.
Y cuando se piensa en escalar la idea, conectándola con otras partes de la organización, eso también requiere intencionalidad. No se escala mágicamente solo porque estamos caminando por la fila de la cafetería junto a alguien que dice: “Se me ocurrió una gran idea”. Tenemos que ser deliberados respecto a qué partes necesitan conectarse para escalarla.
Brooke Weddle: Elija un modelo y luego dedique tiempo a pensar en cómo hacerlo funcionar para que los empleados realmente obtengan el beneficio del modelo que ha elegido.
Seamos honestos. No es que la colaboración, la innovación y la tutoría estuvieran funcionando perfectamente antes de la pandemia, cuando toda la fuerza laboral se dispersó en muchos modelos diferentes. Traer a la gente de vuelta a la oficina y pensar que eso es suficiente para fomentar esas cosas es un poco descabellado. Incluso si las organizaciones ya cuentan con un modelo, necesitan desempolvarlo y preguntarse: “¿Cómo tiene que evolucionar para cumplir realmente con nuestras aspiraciones?”.
Bryan Hancock: Para mí, eso es lo más importante. Es una gran oportunidad para que los líderes redefinan cuáles quieren que sean las nuevas normas. Me preocupa que las empresas pierdan la oportunidad si solo se centran en: “Volvimos a la oficina y la gente está más contenta de lo que pensábamos. Fin de la historia”.
Lucia Rahilly: En su experiencia trabajando con clientes, ¿ven que los líderes sean muy explícitos acerca de sus objetivos al hacer que la gente regrese a la oficina?
Brooke Weddle: He visto que los líderes son bastante explícitos. Conozco a una organización que realmente ha adoptado un conjunto de nuevas normas. Se basan en el legado cultural y en el patrimonio del que se sienten orgullosos. Son una cultura que prioriza lo presencial. Pero eso no significa que todos estén en la oficina todos los días.
Están adaptando esas normas culturales e invirtiendo en mejorar las habilidades de sus líderes para que sepan dirigir en medio de la complejidad, no solo por el entorno laboral postpandemia, sino también por todo lo que está sucediendo en el mundo. Los líderes deben estar preparados para hacerlo bien. Y luego celebran los momentos en que funciona.
También está el espacio físico de la oficina. Muchos empleadores han cambiado el aspecto de sus oficinas en los últimos cinco años. La reducción del espacio de las oficinas creó diferentes expectativas sobre lo que se iba a necesitar. Ahora estamos viendo que se realizan análisis más avanzados para mostrar cosas como: “Diseñamos una barra de café, ¿qué tan llena está? ¿A qué hora del día está llena? ¿Qué tipo de personas se reúnen allí? ¿Qué tan ocupadas están nuestras salas de juntas?”.
Hemos reducido el espacio, pero al volver a la oficina se necesita colaboración. Ahora tenemos aún más presión sobre las salas. Esto crea la necesidad de un nuevo conjunto de análisis, una nueva caja de herramientas en algún lugar en la intersección entre los bienes inmuebles corporativos y los recursos humanos para determinar: “Ahora que tenemos que ser más eficientes en el uso de nuestro espacio y queremos fomentar la colaboración, ¿estamos teniendo éxito?”.
Lucia Rahilly: La forma en que trabajamos ha cambiado mucho, obviamente. Y aquí pienso en la llegada de las reuniones virtuales, lo que significa que, a veces, incluso cuando estoy en la oficina, paso el día sola en mi propio témpano de hielo, con la puerta cerrada, interactuando a través de Zoom o Teams en lugar de colaborar con mis colegas en la vida real. Y eso también tiene implicaciones en cuanto al espacio, ¿cierto? En una oficina con espacio reducido, no todo el mundo tiene una oficina asignada. Se practica el hoteling (sistema en el que los empleados reservan un espacio de trabajo según sus necesidades en lugar de tener un escritorio asignado de forma permanente) y el hot desking (práctica en la que los empleados utilizan cualquier escritorio disponible al llegar a la oficina, sin tener una asignación fija). La forma en que trabajamos también ha alterado significativamente la cultura de la colaboración.
Brooke Weddle: Es cierto. Hemos experimentado algo diferente, y eso no se puede deshacer. Es casi como una mayor autoconciencia acerca de cómo queremos y necesitamos trabajar para lograr nuestros objetivos, pero también para sentirnos un poco más auténticos sobre quiénes somos y cómo experimentamos el trabajo y la vida.
Cuando vuelva a la oficina, más vale que sea realmente buena. Es como cualquier transformación cultural. Los líderes deben predicar con el ejemplo. Se necesitan portadores de cultura que estén entusiasmados con ello y prediquen con el ejemplo.
Hace poco hablé con una gerente de una organización que se esfuerza por asegurarse de que, cuando su equipo está en la oficina, todos se reúnan en la misma sala. “Así es como aprendemos”, dijo. Y si no tienes a esas personas más jóvenes defendiendo la cultura que estás tratando de crear, será difícil hacerlo a gran escala.
Ese es un ejemplo del trabajo presencial, pero incluso si trabajas completamente a distancia, se aplica lo mismo. Necesitamos personas dispuestas a ser modelos increíbles de los tipos de comportamientos que queremos ver. Pero, primero, es necesario definir esos comportamientos y crear un modelo consistente que garantice que las personas se capaciten en ellos.
¿Qué significa el RTO para Recursos Humanos?
Lucia Rahilly: Bryan, mencionaste a Recursos Humanos (RR. HH.) y la intersección entre RR. HH. y bienes raíces corporativos. Recientemente hablamos en este pódcast sobre el aumento de las tasas de estrés y agotamiento en RR. HH. como función.1 ¿El regreso a la oficina agrava ese desafío para los miembros de ese equipo?
Bryan Hancock: Cualquier transición de empleados genera estrés en RR. HH. Puedo imaginar que el regreso a la oficina facilita algunas cosas; por ejemplo, que RR. HH. pueda conducir conversaciones difíciles en persona. En teoría, todo lo que el regreso a la oficina hace más fácil, también se hace más fácil para RR. HH.
El reto para RR. HH. es navegar la transición y reajustar las expectativas de las personas que pueden sentirse personalmente decepcionadas o tener dificultades con el cambio. Eso supondrá estrés para RR. HH. durante la transición, pero no lo veo como una fuente sostenida de estrés.
Brooke Weddle: Hablamos antes de que el número de trabajadores presenciales casi se ha duplicado. Yo lo percibo como una especie de asentamiento. El enfoque debe estar en hacer que funcione un poco mejor. “OK, ya estoy aquí. Me atraparon. Estoy de acuerdo con esto. Pero, ¿cómo podemos hacer que este modelo sea tal como se supone que debe ser, en términos de impulsar la innovación y la colaboración?”.
Porque esa es la promesa, ya sea que se logre mejor a distancia, de forma presencial o híbrida. Esa es la verdadera oportunidad aquí, y no va a ser entregada únicamente por RR. HH. La van a entregar todos en la organización, dirigidos por aquellos líderes que, ante todo, deben dar ejemplo.
¿Es real el riesgo de fuga?
Lucia Rahilly: No es sorprendente que se duplique. Lo sorprendente es...
Brooke Weddle: ¿La satisfacción?
Lucia Rahilly: Sí. Cuando pensamos en la rotación y en la posibilidad de que las personas que deben volver a la oficina se vayan, los empleados de alto rendimiento surgen en la discusión como una amenaza particular. Dado que tienen más opciones que los empleados de menor rendimiento, pueden buscar más fácilmente flexibilidad en otros lugares. ¿Vemos algo en ese sentido?
Bryan Hancock: Recientemente, hemos visto datos de otros investigadores que muestran que los empleados de alto rendimiento tienen una mayor propensión a irse. Tiene sentido que los empleados de rendimiento medio a bajo, que pueden tener menos valor en el mercado, digan: “No me gusta haber hecho el cambio, pero estoy bien con ello y seguiré con mi empleador actual”.
Y algunas de las organizaciones que se han inclinado por el trabajo a distancia o híbrido están enfocándose en esos empleados de alto rendimiento, consiguiendo talento al que de otra manera no habrían tenido acceso, porque ofrecen una alternativa en el mercado laboral.
Lucia Rahilly: Si el riesgo de que los empleados de mejor rendimiento se marchen es mayor, ¿existe también el riesgo de que los gerentes los traten de manera diferente en cuanto a la flexibilidad para trabajar desde casa?
Bryan Hancock: Creo que es un riesgo real. Y eso se convierte en una tarea más complicada para los gerentes. Si un gerente tiene un empleado estrella que dice: “Necesito trabajar a distancia tres días a la semana”, puede que acceda. Y eso puede causar problemas de equidad percibida y quizás problemas más importantes para la empresa en el futuro. Las organizaciones deben ser claras con la política, definir con claridad dónde existe discreción y cómo debe aplicarse, y tener claro cómo capacitan a sus gerentes y líderes de primera línea para implementar el regreso a la oficina.
Lo fascinante es que tenemos esta narrativa de los CEOs, además de mucha investigación, que dice: “Vamos a regresar a la oficina y queremos hacerlo”. Pero aún no tenemos un cuerpo de investigación similar que diga: “Estamos obteniendo un increíble auge de productividad, satisfacción o innovación”. Tampoco estamos viendo estudios que indiquen que el regreso a la oficina está generando un aumento en alguna métrica individual.
Así que, aunque el mundo no se ha acabado por una rotación masiva o una insatisfacción generalizada de los empleados, las empresas están introduciendo un riesgo en el sistema –un riesgo de que algunos de sus empleados estrella se marchen, un riesgo que conlleva cualquier transición– al volver a la oficina. Y si asumen ese riesgo, deben asegurarse de que valga la pena. Hay que invertir en la infraestructura de colaboración, innovación y tutoría para que el riesgo rinda frutos. De lo contrario, están atravesando muchos cambios e introduciendo riesgos con un beneficio muy poco claro del otro lado.
Lucia Rahilly: ¿Algún mensaje final o consejo, ya sea para los líderes o para los empleados que están a punto de tener que regresar a la oficina?
Bryan Hancock: Sean muy claros sobre lo que intentan hacer. Sean muy claros sobre las reglas del juego. Y luego sean claros en: “Así es como vamos a trabajar de manera diferente para lograr el resultado que esperamos obtener del regreso a la oficina”. Las personas que dijeron: “No sé cuándo podré obtener dispensa para trabajar a distancia” fueron las que se mostraron más insatisfechas con la manera en que se ha desarrollado el proceso.
Lucia Rahilly: Será interesante ver si esto se mantiene.