Durante muchos años, las tasas de inflación en gran parte del mundo se mantuvieron bajas, una reliquia de la década de 1970 que no preocupaba a la mayoría de los líderes de compras, de la cadena de suministro y las operaciones. Algunos productos básicos experimentaron fuertes alzas de precios, pero estas fuerzas solían atenuarse antes de que pudieran desencadenar presiones de precios generalizadas en toda la economía.
Sin embargo, esto ha cambiado, y hoy en día los comerciantes están planeando y haciendo compras para sus categorías en medio de uno de los ambientes inflacionarios más duros que la industria ha visto en décadas. Cuando un proveedor presenta un aumento de precios a un comerciante, especialmente en este entorno económico, el comprador puede no tener las herramientas adecuadas, la capacidad o el tiempo para determinar si un aumento de precios está justificado.
¿De qué manera puede una organización saber que los aumentos de precios a corto plazo son justos y se ajustan a las expectativas? ¿De qué manera pueden las empresas prepararse para afrontar las consecuencias a largo plazo de los mercados inflacionarios?
¿Qué alzas de precios son justas hoy en día?
Para entender el proceso de determinar qué aumentos de precios son justos y cuáles no, consideremos un ejemplo. Un importante minorista de ropa recibió, recientemente, aumentos de precios de los proveedores de muchas de sus principales marcas, cada uno de los cuales citaba el entorno inflacionario como la razón del aumento. La empresa no estaba segura cómo debía responder.
Este minorista tiene que determinar si los proveedores están repercutiendo un aumento que esté en consonancia con el efecto de la inflación en los costos del proveedor. Aunque no es posible responder esta pregunta con exactitud, el minorista puede, al menos, someter a prueba el aumento determinando si entra dentro de un rango justo.
Para ello, empezó por identificar los principales costos de insumos que tienen un mayor nivel de cambio, especialmente en un entorno inflacionario. En este ejemplo, estos costos de insumos eran los productos básicos (como el algodón, el poliéster y el spandex), así como la mano de obra y el transporte (como los costos de importación, el envío y el flete).
En segundo lugar, estimó el porcentaje del costo total que suponen estos insumos. Es de esperar que la tela represente alrededor del 50 por ciento del costo total de una camiseta de algodón para hombre. Se puede suponer que la fibra de algodón (que tiene un índice de producto básico, lo que hace que su costo sea relativamente fácil de investigar) representa aproximadamente un tercio del costo de la tela.
En tercer lugar, la empresa eligió un punto de partida adecuado para calcular la variación de los costos de los insumos. Se trata de una decisión importante que, a veces, requiere alinearse con el proveedor para encontrar un punto en el que el precio acordado incorpore adecuadamente los costos de materiales, mano de obra y flete del proveedor. A continuación, ambas partes pueden revisar los datos económicos de los últimos tres a cinco años para ver cómo han fluctuado los precios de las materias primas y otros insumos, y qué tan equitativamente se han repartido los beneficios y costos resultantes entre el comprador y el proveedor. Por supuesto, el proveedor repetiría este proceso con sus propios proveedores, a través de cada nivel de la cadena de suministro.
En el cuarto y último paso, la empresa calculó un rango aceptable de aumento de precios. Una estimación plausible sería que un aumento del 6 por ciento en los precios del algodón se tradujera en un aumento del 1 por ciento en los costos totales: 6 por ciento x 50 por ciento x 33 por ciento = 1 por ciento. En este caso, los precios del algodón subieron un 12 por ciento, lo que se tradujo en un aumento de costos del 2 por ciento (Gráfica 1).
La respuesta al proveedor
Tras analizar una propuesta de aumento de precios, el siguiente paso es priorizar las categorías en función de la exposición de la empresa. Entender qué categorías se enfrentan a la inflación, junto con las condiciones actuales de los contratos que involucran a estas categorías, ayuda a elaborar una respuesta a los proveedores.
La Gráfica 2 muestra cómo una matriz de exposición que tenga en cuenta la inflación (o la deflación) y el grado de exposición a las fuerzas del mercado puede ayudar a identificar un amplio conjunto de palancas comerciales y técnicas que apoyen una posición defensiva contra la inflación. Algunas palancas pueden mitigar inmediatamente los aumentos de costos; otras incrementan la resiliencia en el futuro.
Las oportunidades comerciales inmediatas para mitigar la volatilidad suelen incluir la maximización del gasto en los contratos existentes, cuyos precios no están indexados por la inflación, y la solicitud de reembolsos en los contratos no indexados que cubrieron períodos en los que los precios de las materias primas cayeron. Las soluciones digitales y analíticas pueden mejorar el cleansheet [un término acuñado por McKinsey que analiza la estructura de costos de un producto para ayudar a los fabricantes a mejorar el diseño y generar ahorros] para descubrir cuánto deberían costar las compras de grandes partes del gasto de la empresa, lo que permite a los directivos cuantificar hasta qué punto la presión inflacionaria debería afectar los precios de los proveedores. Para mejorar la resiliencia en el futuro, la colaboración con los proveedores puede impulsar la eficiencia conjunta y, potencialmente, ayudar a la organización a mirar más allá del precio, así como a los cambios en la calidad o las especificaciones, o a encontrar formas de utilizar menos. Por último, las compañías pueden considerar la posibilidad de aumentar la colaboración entre los equipos de precios y de compras para sopesar los posibles efectos de la inflación en los precios que la empresa cobra a sus propios clientes.
Las palancas técnicas y defensivas para responder a la inflación incluyen acelerar la ingeniería de valor y ajustar el tamaño de los lotes o la frecuencia de los pedidos. La reducción de los códigos de referencia (SKU, o stock keeping unit) o de las características y atributos de alto costo mediante la modificación de las especificaciones es una posible palanca técnica a mediano plazo que puede ayudar a mejorar la resiliencia. Dependiendo del sector, las opciones para hacer frente a la volatilidad a corto y mediano plazo incluyen la optimización de las huellas de los proveedores para un mejor control de la logística, el costo, los aranceles y el inventario. Los retos de la volatilidad a más largo plazo podrían incluir la acumulación estratégica de inventario, confiar más en las existencias gestionadas por los proveedores, ampliar la colaboración entre sectores para compartir la exposición a las materias primas y asociarse a lo largo de toda la cadena de suministro para reducir el riesgo de determinados nodos.
Para acercarse a los proveedores en categorías de alta prioridad, un libro de tácticas específico puede ayudar a reforzar las estrategias de negociación, con pruebas de presión a través de sesiones de negociación simuladas que anticipen los posibles contraargumentos de los proveedores.
Aprovechar las asociaciones en curso. En las relaciones de larga duración, los incentivos conjuntos cuidadosamente diseñados pueden ayudar a aumentar las ventas. Trasladar los costos a los clientes puede tener consecuencias no deseadas, como la percepción negativa de los clientes y la pérdida de cuota de mercado. A largo plazo, estos resultados pueden conducir a una mayor erosión de toda una categoría; un diálogo honesto con los proveedores puede ayudar a minimizar este tipo de riesgo. Estas conversaciones pueden ser el punto de partida para crear asociaciones estratégicas más sólidas con los proveedores, que mejoren la resiliencia a los costos.
Considerar la posibilidad de aumentar los precios, pero solo a partir de una rigurosa base de datos factuales. Esto en caso de que los modelos de costos y otras herramientas basadas en hechos revelen si un aumento de precios es justo, dadas las condiciones del mercado. Incluso cuando muchos productos básicos se enfrentan a aumentos, estos costos solo representan un porcentaje de los costos totales, como en el ejemplo de la fibra de algodón mostrado anteriormente en la Gráfica 1. En última instancia, los compradores pueden utilizar los análisis basados en hechos para iniciar las discusiones en torno a áreas específicas de aumento, con pruebas necesarias para justificar un aumento de precios.
Buscar negociaciones en las que todos salgan ganando. Los compradores pueden prepararse para las negociaciones explorando palancas comerciales y técnicas a corto y largo plazo. Si un aumento de precios parece inevitable en el mercado actual y está respaldado por datos factuales razonables proporcionados por el proveedor, aún puede haber alternativas para minimizar el efecto del aumento de costos en la categoría. Por ejemplo, se puede pedir a un proveedor que ayude a financiar promociones para compensar, en parte, los aumentos de precios para los clientes, una acción inmediata que también puede ayudar a construir una relación estratégica con el proveedor.
Explorar nuevos proveedores. Si todo lo demás falla, la reevaluación de la matriz de proveedores y la exploración de oportunidades para contratar a otros puede ser muy eficaz. Aunque este proceso no será tan inmediato, una revisión estratégica puede ayudar a identificar a los proveedores no tradicionales o a los de otras áreas que podrían ofrecer un mejor costo o servicio.
Prepararse para futuros mercados inflacionarios
Nadie puede predecir perfectamente la próxima serie de presiones inflacionarias, pero es razonable suponer que acabarán volviendo. Los líderes pueden prepararse ahora para minimizar el impacto cuando llegue ese día.
Transferir el riesgo hacia arriba (upstream). Las empresas pueden emplear una serie de técnicas de abastecimiento y contratación para reducir la exposición a los costos adicionales. Por ejemplo, la diversificación de la base de proveedores de materias primas prioritarias ofrece a las compañías una mayor capacidad para sustituir otras fuentes, en caso de que los precios suban. En algunas circunstancias, es posible asociarse con los proveedores para compartir el riesgo de la cadena de suministro mediante contratos fijos a largo plazo.
Transferir el riesgo hacia abajo (downstream). Las empresas pueden incluir términos y condiciones en los contratos para ajustar el tiempo de vencimiento de los mismos y la exposición al riesgo. Por ejemplo, los volúmenes pueden acordarse a largo plazo, y los precios actualizarse con frecuencia a medida que cambia el mercado. Otros enfoques incluyen el uso de índices públicos o el desarrollo de índices de precios sintéticos; es decir, la vinculación de los precios de los contratos a un precio de mercado para una clase particular de productos básicos o factores de costo subyacentes. El uso de “yugos” (collars) para restringir los cambios de precios a un rango específico y hacer coincidir los términos del contrato con los de los contratos de los proveedores también pueden ayudar a estructurar el riesgo y asignarlo de forma justa. Los clientes también pueden estar dispuestos y ser capaces de absorber cierto grado de riesgo, quizás a cambio de precios reducidos u otras concesiones.
Transferir el riesgo a entidades externas. Aunque las empresas no deben depender exclusivamente de ellas, las estrategias de cobertura que transfieren el riesgo a contrapartes en los mercados financieros pueden ser de vital importancia. Un requisito previo, sin embargo, es contar con un equipo financiero interno que comprenda las sofisticadas posiciones que pueden estar implicadas. De lo contrario, una empresa puede acabar creando más riesgo del que mitiga.
Las empresas también pueden transferir el riesgo externamente al colaborar con otras compañías en la búsqueda de objetivos compartidos. Esta cooperación puede crear una situación en la que todos salgan ganando y que reduzca tanto los costos como los riesgos. Por ejemplo, un fabricante puede obtener acceso a materias primas fuera de su mercado nacional contratando el intercambio o el reparto de materias primas con otro fabricante, lo que permite a ambas empresas reducir costos y les da la flexibilidad necesaria para minimizar el riesgo en la cadena de suministro.
Mitigación del riesgo interno. La clave de la mitigación interna es desarrollar la flexibilidad en el desarrollo y la manufactura de los productos. La flexibilidad permite a las empresas cambiar a materias primas más baratas cuando los precios suben o trasladar la producción a diferentes ubicaciones geográficas que tienen ventajas de costo o estratégicas. Las compañías también pueden almacenar materias primas cuando los precios son bajos y recurrir a ellas cuando los precios suben. Aunque el mantenimiento de volúmenes elevados de inventario conlleva costos, estos pueden justificarse por los beneficios cuando los precios de las materias primas son muy volátiles.
Para mitigar el riesgo a través de la flexibilidad, una empresa desarrolló una herramienta de análisis para identificar dónde debería comprar una materia prima concreta, y si debería cambiar las especificaciones (como la calidad o el grado). El equilibrio entre los costos de los insumos, los requisitos de la demanda y los precios del mercado permitió a la empresa aprobar varios catalizadores para su proceso de producción y elegir cuál utilizar en función de los precios regionales de su producto, reduciendo así los costos y el riesgo. Cuando sus costos de suministro aumentaron, la empresa compró un catalizador de mayor rendimiento que generaba una mayor producción. Aunque la empresa pagaba más por sus materias primas, el mayor rendimiento era lo suficientemente grande como para que los beneficios generales aumentaran. Cuando los precios bajaron, volvió a utilizar un material que producía un rendimiento ligeramente inferior, pero a un costo significativamente menor.
Encontrar formas creativas de mitigar la inflación de los suministros es una habilidad que permanece latente en muchas organizaciones. Pero con el enfoque adecuado, las empresas pueden reconstruir su capacidad de negociación de precios y su resiliencia a largo plazo.