En mayo de 2020, gran parte del mundo estaba aún bajo el efecto de la primera ola de la pandemia de la COVID-19. Los confinamientos, las órdenes de refugiarse en el lugar donde la gente se encontrara y las restricciones a los viajes perturbaron la actividad en todos los sectores de la economía. La demanda se evaporó en algunas categorías y se disparó en otras. Mientras lucharon por mantener sus negocios en funcionamiento, las empresas planearon cambios estratégicos significativos en la configuración y el funcionamiento de sus cadenas de suministro. Cuando encuestamos a altos ejecutivos de cadenas de suministro de todas las industrias y zonas geográficas, el 93 por ciento nos dijo que tenía la intención de hacer que sus cadenas de suministro fueran mucho más flexibles, ágiles y resistentes.
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Doce meses después, en el segundo trimestre de 2021, repetimos nuestra encuesta con un grupo igualmente diverso de líderes de cadenas de suministro. En esta ocasión, pedimos a los encuestados que describieran las medidas que habían tomado para reforzar sus cadenas de suministro en el último año, cómo se comparaban esos cambios con los planes que habían elaborado a principios de la crisis, y cómo esperaban que sus cadenas de suministro siguieran evolucionando en los próximos meses y años.
Es más rápido construir inventarios que fábricas
En nuestra encuesta de 2020, algo más de tres cuartas partes de los encuestados nos dijeron que tenían previsto mejorar su resiliencia mediante cambios físicos en las huellas de sus cadenas de suministro. Para este año, una abrumadora mayoría (92 por ciento) afirmó que lo había hecho.
Pero nuestra encuesta reveló cambios significativos en la estrategia de la huella. El año pasado, la mayoría de las empresas planearon utilizar múltiples palancas en sus esfuerzos por mejorar la resiliencia de sus cadenas de suministro, combinando aumentos en el inventario de productos, componentes y materiales críticos con esfuerzos para diversificar las bases de suministro, mientras localizaban o regionalizaban las redes de suministro y producción. En la práctica, las compañías fueron mucho más propensas de lo esperado a aumentar los inventarios, y mucho menos a diversificar las bases de suministro (siendo el suministro de materias primas una notable excepción) o a aplicar estrategias de deslocalización a países más cercanos (nearshoring) o regionalización (Gráfica 1).
Los distintos sectores han respondido al reto de la resiliencia de formas muy diferentes. Los actores del sector de atención sanitaria destacan como líderes en resiliencia. Aplicaron la más amplia gama de medidas: el 60 por ciento de los encuestados de ese sector afirmaron que habían regionalizado sus cadenas de suministro y el 33 por ciento que habían trasladado la producción más cerca de los mercados finales. Por el contrario, solo el 22 por ciento de las empresas de los sectores automotriz, aeroespacial y de defensa han regionalizado su producción, a pesar de que más de tres cuartas partes de ellas dieron prioridad a este enfoque en sus respuestas a la encuesta de 2020. Los actores del sector químico y de materias primas fueron los que menos cambios introdujeron en sus cadenas de suministro durante el año pasado.
Algunas de estas diferencias entre los sectores pueden atribuirse a sus características estructurales: por ejemplo, los productos químicos y los metales son sectores con un alto nivel de activos, y con centros de producción grandes y costosos. Las inversiones en nuevas capacidades pueden tardar años en completarse. Otros encuestados nos dijeron que habían tenido dificultades para encontrar proveedores adecuados que apoyaran sus planes de localización o deslocalización a países más cercanos.
A pesar de estos retos, la regionalización sigue siendo una prioridad para la mayoría de las empresas. Casi el 90 por ciento de los encuestados nos dijo que esperaba llevar a cabo algún grado de regionalización durante los próximos tres años, y el 100 por ciento de los encuestados, tanto del sector sanitario como del de ingeniería, construcción e infraestructura, dijo que el enfoque era relevante para su sector.
Gestión de riesgos: más amplitud, menos profundidad
La pandemia hizo que el riesgo pasara a ocupar el primer lugar en la agenda de prácticamente todas las empresas. Por primera vez, la mayoría de los encuestados (95 por ciento) afirma que tiene procesos formales de gestión de riesgos en sus cadenas de suministro. Otro 59 por ciento de las empresas afirman haber adoptado nuevas prácticas de gestión de riesgos en sus cadenas de suministro en los últimos 12 meses. Una pequeña minoría (4 por ciento) creó una nueva función de gestión de riesgos desde cero, pero la mayoría de los encuestados dice que reforzó las capacidades existentes.
Las medidas adoptadas por las empresas variaron según la madurez de sus capacidades de gestión de riesgos en sus cadenas de suministro antes de la crisis. Las compañías con poca o ninguna experiencia en gestión de riesgos tendieron a invertir en nuevas herramientas de software, mientras que las organizaciones con mayor madurez se centraron, principalmente, en la implementación de nuevas prácticas.
La supervisión proactiva de los riesgos de los proveedores fue el objetivo principal de estos esfuerzos, aunque siguen existiendo importantes puntos ciegos en la configuración de la gestión de riesgos de las cadenas de suministro de la mayoría de las empresas. Algo menos de la mitad de las empresas encuestadas afirman conocer la ubicación de sus proveedores de primer nivel y entender los principales riesgos a los que se enfrentan. Pero solo el 2 por ciento puede afirmar lo mismo sobre los proveedores del tercer nivel y posteriores. Esto es importante porque mucha de la escasez de suministros más acuciante de la actualidad, como la de los semiconductores, se produce en estos niveles más profundos de la cadena de suministro (Gráfica 2).
La planeación de la cadena de suministro: una prueba para la tecnología y la organización
La transición al trabajo a distancia fue uno de los efectos más inmediatos y pronunciados de las restricciones a la movilidad y al acceso a los lugares de trabajo de la época de la pandemia. En general, los encuestados creen que han gestionado bien esa transición, y el 58 por ciento afirma haber realizado una buena planeación de la cadena de suministro en el último año. El 42 por ciento restante nos dijo que el trabajo a distancia había provocado retrasos en la toma de decisiones de la cadena de suministro.
El éxito de la planeación de una organización estaba fuertemente vinculado a su uso de herramientas digitales modernas, especialmente de analítica avanzada. En comparación con las organizaciones que reportaron problemas, las empresas que tuvieron éxito eran 2.5 veces más propensas a informar que tenían capacidades preexistentes de analítica avanzada. De las empresas que tuvieron dificultades en la gestión de sus cadenas de suministro durante la crisis, el 71 por ciento afirma que está aumentando el uso de la analítica avanzada.
Los beneficios de la analítica avanzada en la gestión de la cadena de suministro se reconocen ahora en todos los sectores. Con la única excepción del sector sanitario, más del 50 por ciento de los encuestados de todos los sectores afirman que han implementado enfoques analíticos adicionales durante los últimos 12 meses (Gráfica 3). Los mayores cambios se produjeron en sectores que eran los que menos utilizaban estos enfoques antes de la pandemia. En el sector de las materias primas, por ejemplo, el 75 por ciento de las empresas está aumentando su uso, y el 25 por ciento restante afirma que tiene previsto hacerlo en el futuro. El único sector en el que la carrera por adoptar técnicas de análisis avanzado muestra signos de ralentización es el de la electrónica avanzada y la alta tecnología, donde su adopción ya es muy elevada.
La digitalización aumenta, pero podría disminuir
Con tanto interés en la analítica avanzada, no es de extrañar que la crisis haya sido un catalizador para una mayor digitalización de los procesos integrales de la cadena de suministro. Una abrumadora mayoría de los encuestados afirma haber invertido en tecnologías digitales para la cadena de suministro durante el pasado año, y la mayoría ha invertido más de lo que tenía previsto en un principio. Mientras que los actores del sector automotriz y de las materias primas se mostraron reacios a comprometerse con inversiones adicionales en medio de la incertidumbre de principios de 2020, por ejemplo, el 100 por ciento de los encuestados de esos sectores acabaron haciéndolo (Gráfica 4). Además, casi todas las empresas tienen previsto realizar más inversiones digitales en el futuro. La construcción es el único sector en el que los encuestados dicen que es menos probable que inviertan en tecnologías digitales para la cadena de suministro en los próximos años.
Es muy probable que los esfuerzos de digitalización actuales y planificados se centren en la visibilidad, ya que las empresas se esfuerzan por obtener una mejor imagen del rendimiento de sus cadenas de suministro en tiempo real. Por ejemplo, desde mayo de 2020, el 30 por ciento de los encuestados ha implementado nuevos sistemas digitales de gestión del rendimiento, un importante factor de visibilidad de la cadena de suministro. La mejora de las herramientas de planeación, ya sea para aspectos específicos de la cadena de suministro (como la gestión de la logística) o para sistemas de planeación más amplios de principio a fin, ocupa un cercano segundo lugar entre las empresas de nuestra encuesta, con más de tres cuartas partes diciendo que eran una prioridad. Algo menos de la mitad de los encuestados también afirman que están buscando herramientas de modelado de redes que les ayuden a mejorar el diseño de la cadena de suministro a largo plazo. No obstante, a pesar de la prevalencia y el impacto de las perturbaciones en la cadena de suministro en los últimos dos años, solo el 39 por ciento de las empresas están invirtiendo en herramientas para monitorear los riesgos y las disrupciones (Gráfica 5).
Sin embargo, el talento sigue siendo un obstáculo importante para la aceleración de la digitalización, y la brecha de habilidades se está ampliando. En nuestra encuesta de 2020, solo el 10 por ciento de las empresas dijo que tenía suficiente talento digital interno. Y para este año, esa cifra se ha reducido drásticamente, a solo el 1 por ciento (Gráfica 6). Los encuestados informan de una serie de acciones en curso para hacer frente a la brecha de habilidades digitales, incluyendo la recapacitación (55 por ciento) o la redistribución (30 por ciento) del personal existente, la contratación de nuevos talentos del mercado laboral (52 por ciento), y la contratación de personal especializado para proyectos específicos (21 por ciento).
Los próximos pasos: las cadenas de suministro en un punto de inflexión
La crisis de la COVID-19 puso a las cadenas de suministro bajo los reflectores. En el último año, los líderes de las cadenas de suministro han tomado medidas decisivas en respuesta a los retos de la pandemia: adaptarse eficazmente a nuevas formas de trabajo, aumentar los inventarios y reforzar sus capacidades digitales y de gestión de riesgos. Sin embargo, a pesar de estos avances, otros acontecimientos recientes han puesto de manifiesto que las cadenas de suministro siguen siendo vulnerables a las crisis y a las disrupciones, y que muchos sectores están luchando actualmente para superar la escasez de suministros y las limitaciones de capacidad logística. Lo más preocupante es que estos nuevos problemas están surgiendo justo cuando los altos ejecutivos están desviando su atención de los problemas de las cadenas de suministro. En muchos sectores, hay indicios de que el ritmo de inversión en tecnologías digitales para las cadenas de suministro se está ralentizando. Las brechas de talento son más amplias que nunca, la transparencia de extremo a extremo sigue siendo difícil de alcanzar y el progreso hacia estructuras de la cadena de suministro más localizadas y flexibles ha sido más lento de lo previsto.
Los próximos meses podrían resultar críticos para los líderes de las cadenas de suministro. Algunas empresas aprovecharán el impulso obtenido durante la pandemia, con acciones decisivas para adaptar su huella en la cadena de suministro, modernizar sus tecnologías y desarrollar sus capacidades. Otras pueden retroceder, volviendo a las viejas formas de trabajar que las dejan luchando con sus competidores más ágiles en costo o servicio, y aún vulnerables a los choques y las disrupciones.