La gente habla a menudo del impulso (momentum) de la industria como si fuera una fuerza de la naturaleza independiente de las acciones de las empresas individuales, como el misterioso “éter” que los científicos alguna vez creyeron que llenaba el universo y permitía que la luz viajara. Aunque los factores demográficos y macroeconómicos que escapan del control de las organizaciones contribuyen al impulso, la trayectoria y el ritmo de crecimiento de la industria dependen en gran medida de los esfuerzos de innovación de las empresas que componen un sector. Al aprovechar la tecnología y crear nuevas ofertas o modelos de negocio, las empresas pueden forjar nuevos mercados e impulsar un nuevo consumo.
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Nuestros análisis anteriores han demostrado que aproximadamente el 80 por ciento del crecimiento de una empresa típica procede de su negocio principal.1 Esto se interpreta a menudo en el sentido de que, si una empresa se encuentra en una industria de alto impulso, simplemente montándose en esa ola conseguirá un crecimiento significativo. Sin embargo, incluso dentro de los sectores de alto impulso, hay una distribución de ganadores y perdedores. Las empresas que reequilibran sus carteras de negocios hacia segmentos de alto impulso pueden aumentar el desempeño de esas carteras y, por lo tanto, sus posibilidades de estar entre los ganadores.
Pero esa no es toda la historia.
Lo que a veces se pasa por alto en esa narrativa son los factores detrás de este impulso y el papel que desempeñan los miembros de la industria para acelerarlo. El impulso se debe en parte al margen de crecimiento que queda en un sector. Del mismo modo que las empresas o los productos siguen una curva en S en la que un período de inversión va seguido de un período de crecimiento pronunciado que eventualmente se reduce, lo mismo ocurre con los grupos de valor de la industria. Un nuevo mercado experimenta un período de rápido crecimiento hasta que se satura, lo que hace que su crecimiento se ralentice. En un sector formado por mercados maduros, el impulso de crecimiento disminuye al ritmo determinado por factores macroeconómicos. Más allá de este punto, el crecimiento de una empresa dentro de esa industria tenderá a producirse a expensas de la cuota de mercado de otras empresas o de los bolsillos de los consumidores.
Aquí es donde entra en juego la innovación, y quienes realizan los movimientos más audaces suelen obtener los mayores beneficios. Nuestro análisis de las empresas globales más exitosas demuestra que el grado en que una organización modela de forma proactiva el impulso de crecimiento de su industria puede aumentar significativamente su desempeño y longevidad.
Cómo las innovaciones revolucionarias alimentan el impulso del crecimiento
El ritmo de crecimiento de una industria depende en parte de tendencias generales como la tasa de crecimiento de la población, el poder adquisitivo de esa población, la tasa de inflación y el crecimiento del PIB. Si bien algunos sectores, como los servicios públicos y la sanidad, se ven menos afectados por los factores macroeconómicos, son excepciones más que la regla.
Sin embargo, existe otra serie de factores relacionados con las medidas que toman las empresas individuales para estimular el crecimiento y la expansión de sus industrias. En particular, los sectores con elevadas proporciones de empresas que desarrollan nuevas categorías de productos, servicios y experiencias, o inventan nuevos modelos de negocio, superan a otras industrias en cuanto a las ganancias económicas,2 retorno sobre capital invertido (return on invested capital, o ROIC) (Gráfica 1) y crecimiento de los ingresos (Gráfica 2). Esto se debe a que este tipo de innovaciones —las revolucionarias, en lugar de las incrementales— crean mercados completamente nuevos en vez de meras versiones nuevas de productos o experiencias ya existentes, ampliando así el pastel económico de la industria en lugar de limitarse a aumentar la rebanada de una empresa.
Aunque industrias como la biotecnología y el software tienen las tasas más altas de crecimiento extraordinario debido a la rápida proliferación de nuevas tecnologías y sus aplicaciones, los sectores de crecimiento más lento pueden experimentar explosiones similares basadas en la innovación. Consideremos el cuidado masculino: un segmento lento que durante mucho tiempo dependió de productos básicos como jabón en pastilla, crema de afeitar y loción para después del afeitado. Se convirtió en una categoría de alto crecimiento gracias a una multitud de nuevos productos para el cuidado de la piel y el aseo personal.3 De manera similar, las innovaciones en los motores a reacción redujeron el costo de los aviones y, con el tiempo, de los boletos, haciendo que viajar en avión fuera más asequible para muchos más consumidores.
Las industrias con muchos focos de innovación suelen superar a otras, en parte porque las innovaciones revolucionarias pueden crear mercados completamente nuevos en lugar de limitarse a aumentar los ingresos de los ya existentes. El desarrollo de la vacuna contra el virus del papiloma humano (human papilloma virus, o VPH), por ejemplo, que previene una infección viral relacionada con varios tipos de cáncer, no reemplazó ni canibalizó a las vacunas contra el tétanos y ni siquiera a amplias secciones de las carteras de productos oncológicos. Por el contrario, creó una categoría de ingresos adicional que amplió el tamaño de la industria en general.
Este patrón no se aplica únicamente a las industrias con muchas patentes. A principios de la década de 2000, el sector de las telecomunicaciones se consideraba maduro, pero experimentó una oleada de crecimiento cuando las innovaciones en tecnología inalámbrica crearon un nuevo grupo de valor. Estos avances lanzaron a la industria —y a sus empresas— a una nueva curva de crecimiento, ya que la mayoría de los clientes, al menos inicialmente, agregaron el servicio inalámbrico a sus líneas fijas en lugar de sustituirlas.
Las innovaciones revolucionarias pueden involucrar modelos y procesos empresariales en lugar de ofertas. Por ejemplo, la introducción de estanterías en las entradas de los pasillos de los supermercados incrementó drásticamente el uso de expositores por parte de las empresas, reduciendo de semanas a días el tiempo necesario para preparar las promociones en las tiendas.
Así como las innovaciones revolucionarias amplían el pastel general de las industrias en lugar de limitarse a desplazar la cuota de mercado de una empresa a otra, también estimulan el impulso de crecimiento de las empresas a través de la aceleración de los negocios que las componen. Esto se debe a que cada empresa que logra un gran avance innovador proporciona a la empresa matriz más margen para crecer.
Los impulsores de la industria obtienen ventajas
Las innovaciones revolucionarias son excelentes para el impulso de la industria, pero ¿es necesario que sea usted quien las lleve a cabo o puede simplemente subise a la ola de la gran apuesta exitosa de otro miembro del sector? Resulta que quienes asumen los riesgos obtienen ventajas significativas en los mercados que crean. Nuestro análisis de las 20 empresas mundiales más importantes encontró que 14 de ellas moldearon nuevos mercados (Gráfica 3).4 En algunos casos, crearon subindustrias enteras.
Este movimiento estratégico es tan poderoso porque la creación de un mercado sin competidores, o en el que solo existan sustitutos indirectos, permite al innovador generar un crecimiento mucho más rápido que en un segmento saturado, suponiendo que la nueva oferta satisfaga una demanda insatisfecha considerable. Las empresas que hacen esto crean esencialmente sus propios mercados de alto impulso.
Sin embargo, como ocurre con la mayoría de los movimientos de alta recompensa, este tipo de innovación también implica grandes riesgos, porque crear algo verdaderamente nuevo es más difícil que realizar mejoras incrementales. Las empresas que lo hacen con éxito seleccionan oportunidades en las que tienen claras ventajas estratégicas, buscando extensiones de negocio naturales a las que puedan adaptarse o “estirar” una jugada ganadora probada. También se aseguran de que disponen de las capacidades necesarias para capturar valor, en lugar de limitarse a definir una oportunidad que puedan aprovechar los competidores mejor posicionados. Tencent, por ejemplo, empezó como una empresa de software de mensajería, pero fue capaz de aprovechar sus ventajas estratégicas de una amplia base de clientes y experiencia en la creación de aplicaciones “pegajosas” para expandirse a numerosas industrias, desde el comercio electrónico a los videojuegos. Aprovechó sus más de mil millones de usuarios activos mensuales para innovar en nuevas ofertas a través de una amplia plataforma independiente de los dispositivos, y ha gastado más de $20 mil millones de dólares en investigación y desarrollo en los últimos tres años y registrado más de 62,000 patentes.5
Las innovaciones revolucionarias no tienen por qué inventar categorías enteras. La telesalud —alimentada por el rápido avance de las aplicaciones sanitarias, las imágenes médicas habilitadas por inteligencia artificial para el diagnóstico a distancia y los biosensores portátiles— fue más una expansión táctica que un nuevo mercado. Las innovaciones incrementales, como el flujo constante de nuevos chips de la industria de semiconductores que han revolucionado numerosos dispositivos, también pueden crear nuevos mercados, pero a un ritmo regular y repetitivo, en lugar de hacerlo con un gran estallido. A veces, la innovación requiere una I+D mínima. Tomemos como ejemplo el agua embotellada: este formato, que se convirtió en una alternativa conveniente al agua del grifo, expandió la industria de las bebidas sin que todo su crecimiento proviniera de la canibalización de otras ofertas.
Cómo crear un nuevo mercado
Crear un impulso basado en la innovación lleva tiempo. La mayoría de las 20 empresas más importantes que estudiamos que lo lograron construyeron sus trayectorias de crecimiento a lo largo de años o incluso décadas. Algunas eran empresas tradicionales que podían utilizar sus balances y capacidades para incursionar en nuevas áreas. Otras empezaron como start-ups con ideas innovadoras que fueron capaces de escalar rápidamente, para luego aplicar esa experiencia a otros segmentos.
Si bien sus trayectorias difieren, los principales creadores de mercados comparten algunas características comunes. Fundamentalmente, sus CEOs y consejos de administración tenían fuertes convicciones sobre el potencial de las iniciativas, lo que dio a la dirección la capacidad de actuar con audacia y atraer a toda la organización. Por ejemplo, al comienzo de su mandato como CEO de Microsoft, Satya Nadella se comprometió a lanzar una nueva fase de crecimiento a través de grandes inversiones en computación en la nube, un éxito que la compañía ahora está tratando de reproducir con inversiones en inteligencia artificial.6 Otra característica en común es la confianza de estas empresas en la ventaja estratégica para elegir sus apuestas de innovación. El fabricante de semiconductores TSMC, por ejemplo, utiliza sus capacidades de fundición para superar en innovación y competencia a sus rivales potenciales en los nuevos mercados que crea.
Para reducir los riesgos que implica la búsqueda de innovaciones revolucionarias, las empresas pueden considerar las cuatro estrategias siguientes:
- Identifique un “dos por uno”. Esto implica encontrar una oportunidad que pueda ofrecer un beneficio inmediato y, al mismo tiempo, poner una nueva oferta a disposición de los clientes. Amazon Web Services, por ejemplo, se originó como una manera de que el minorista en línea satisficiera la demanda de los usuarios en los días de mucho tráfico, pero la empresa descubrió que podía alquilar la capacidad extra en otros momentos. Esta innovación en el modelo de negocio se convirtió en un mercado totalmente nuevo que ahora representa la mayor parte del crecimiento rentable de Amazon. Del mismo modo, Ozempic se diseñó originalmente como un medicamento para tratar la diabetes tipo 2, pero sus propiedades para suprimir el apetito inspiraron a la compañía a realizar estudios clínicos sobre su uso para perder peso. Eso dio lugar a una nueva marca basada en la misma molécula. Este nuevo mercado ha acabado generando importantes ventas adicionales.
- Busque una abertura estructural. Factores como el exceso de capacidad (que empresas como eBay han utilizado), los subsidios gubernamentales y otros incentivos también pueden reducir el riesgo de la inversión en innovación. Hoy en día, muchas empresas están aprovechando los incentivos de la tecnología verde para financiar sus intentos de innovaciones revolucionarias.7 La empresa de energía NextEra, por ejemplo, creó uno de los principales negocios de energías renovables del mundo combinando las subvenciones gubernamentales con la disciplina comercial.8 En el ámbito de los semiconductores, TSMC está utilizando subsidios para la producción nearshore de chips de países como Estados Unidos para reforzar su ventaja de escala y sus recursos de innovación.9
- Establezca una asociación. Las grandes empresas suelen observar la actividad de las start-ups para calibrar las nuevas tendencias del mercado, y cada vez se asocian más con empresas más pequeñas o las adquieren para impulsar su propio crecimiento. Las organizaciones tradicionales combinan las ideas innovadoras de las start-ups con recursos, relaciones con los clientes y otras ventajas competitivas de las que carecen las compañías más pequeñas. Las empresas farmacéuticas, por ejemplo, están utilizando su experiencia en procesos de desarrollo altamente regulados, así como su alcance comercial y de branding, para convertir rápidamente medicamentos innovadores en nuevas líneas de productos. La asociación de Pfizer con BioNTech para la vacuna contra la COVID-19 es un ejemplo famoso, un éxito que la empresa aprovechó realizando cuatro adquisiciones en 2022 para reforzar aún más su cartera de innovación.10 La compañía vio cómo el 60 por ciento de sus ingresos de 2022 procedían de productos que había desarrollado durante los tres años anteriores.
- Proporcione herramientas que permitan el crecimiento de otros. Algunas empresas, en lugar de intentar ser mineros de oro, están adoptando el concepto de vender picos y palas. Como ocurrió con los expositores de los supermercados, con esta estrategia, el innovador puede distribuir su riesgo entre numerosos participantes de la industria que se esfuerzan por vender más que otros. John Deere, por ejemplo, ha desarrollado con éxito una plataforma para aplicaciones, sensores y otros productos que ayudan a las empresas agrícolas a ser más productivas.11
El impulso de la industria —y, por extensión, el impulso de la cartera empresarial— depende tanto de factores externos generales como de las acciones de las empresas individuales. Al invertir en innovaciones audaces que crean nuevos clientes y mercados y, por lo tanto, desencadenan nuevas olas de crecimiento del sector, los líderes empresariales innovadores no sólo pueden ampliar el margen de crecimiento de sus empresas, sino también cambiar las trayectorias de sus industrias.