Cuando la pandemia de la COVID-19 golpeó a principios de 2020, el sector bancario mundial ya había experimentado un cambio masivo. En la década anterior, la huella de las sucursales se había reducido en alrededor de un 20 por ciento en Estados Unidos y en un 60 por ciento en los países nórdicos. Las necesidades de los consumidores evolucionaban rápidamente, ya que la gente esperaba cada vez más de sus servicios bancarios en línea. Y a medida que los bancos digitalizaron sus servicios de atención al público, también establecieron tecnologías de última generación en las oficinas de contacto directo y apoyo administrativo para ayudar a ahorrar costos y ofrecer mejores servicios.
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Todos estos cambios han hecho que las cuestiones relativas a las personas ocupen el primer lugar en las agendas de los bancos. Nuestro estudio sobre el futuro del trabajo, realizado antes de la COVID-19, sugiere que casi todas las funciones de las sucursales bancarias disminuirán en la próxima década. Se prevé que el tamaño promedio de las sucursales se reducirá de seis equivalentes de tiempo completo a cuatro en 2030.
La pandemia global ha acelerado estas tendencias y ha añadido urgencia al debate. En los primeros meses de la crisis, los líderes de Recursos Humanos (RRHH) de los bancos adaptaron con éxito sus organizaciones y formas de trabajo; los bancos y sus empleados respondieron notablemente bien. Los bancos cambiaron rápidamente a un modelo de ventas y servicios que prioriza lo digital, ampliaron la asesoría a distancia y modificaron la distribución física. En consecuencia, el talento se redistribuyó velozmente de los equipos con excedentes a otros con escasez. Ahora, los bancos están analizando los cambios provocados por la crisis de la COVID-19 para entender cuáles son temporales y cuáles permanentes.
A finales de 2020, hablamos con directores de RRHH de varios bancos sobre sus experiencias durante la pandemia. A diferencia de crisis anteriores, los bancos han tenido que hacer un uso más creativo de varias palancas para desplegar el talento de forma dinámica y construir futuras fuerzas de trabajo. Esta palancas incluyen el reskilling o reentrenamiento (capacitar a un empleado para un nuevo trabajo), el upskilling o aprendizaje de nuevas competencias (capacitar a un empleado en habilidades adicionales para un trabajo existente) y el redeployment o reasignación (asignar a un empleado a una nueva tarea). En el último año, los bancos han reentrenado las habilidades de sus empleados con rapidez y a gran escala, aprovechando las ventajas que ofrecen los skill adjacencies o proximidad de habilidades (los conjuntos de habilidades de las funciones anteriores que son complementarias a las requeridas por las nuevas funciones). También están construyendo una infraestructura para apoyar el upskilling y la reasignación efectiva (incluidas las fábricas de aprendizaje y las plataformas de búsqueda de empleo). En este artículo, compartimos algunos de los conocimientos que han adquirido estos bancos y explicamos cómo se pueden utilizar para aprovechar una oportunidad inesperada de crear la fuerza laboral del futuro, hoy mismo.
Cómo se han adaptado los bancos durante la crisis
La pandemia de la COVID-19 ha tenido efectos devastadores en la vida y los medios de subsistencia de las personas, y los bancos han visto gran parte de ello en su labor de apoyo a los clientes durante la pandemia. Como resultado, las estructuras organizacionales de los bancos han sido afectadas de tres maneras. En primer lugar, la crisis ha acelerado el cambio de las estructuras jerárquicas hacia las estructuras ágiles, en las que los individuos tienen autonomía, los líderes delegan en equipos empoderados y las relaciones son menos formales y más flexibles. Por ejemplo, varios bancos han empezado a organizar sus equipos en tribus —pequeños grupos dedicados a una sola tarea—, confiándoles los recursos y derechos de aprobación necesarios para lograr cada tarea. Los equipos ágiles son famosos por crear una experiencia de alta calidad para el cliente, especialmente en el entorno omnicanal.
En segundo lugar, los bancos han redistribuido el talento de las áreas excedentes a las deficitarias para ayudar a ahorrar costos y reforzar las reputaciones. Algunas de estas reasignaciones solo han requerido una capacitación mínima y rápida. Pero también hemos observado cambios masivos, desde sucursales cerradas hasta operaciones de atención al cliente. Por ejemplo, Bank of America redistribuyó a más de 23,000 empleados para apoyar las nuevas necesidades del negocio, incluyendo la implementación del Programa de Protección de Cheques de la compañía1.
La COVID-19 no debe verse como una oportunidad para pensar en la próxima fase de la banca, sino en la forma de ofrecer productos financieros a la gente: es una oportunidad para lo digital, pero también para nuevos productos.
Por último, los bancos han ofrecido capacitación para nuevas habilidades que las personas pueden utilizar en sus trabajos actuales (upskilling) o en nuevos trabajos (reskilling). Por ejemplo, los bancos han mejorado la formación de los asesores financieros para que puedan prestar mejor los servicios a distancia, han reentrenado a los cajeros para que se conviertan en banqueros "universales" y han reentrenado a otros empleados de las sucursales para que desempeñen funciones administrativas. Los banqueros universales tienen responsabilidades tanto de ventas como de servicio, y actúan hábilmente como banqueros personales y cajeros, entre otras funciones. Nuestro estudio prevé un crecimiento del 20 por ciento anual para los banqueros universales hasta 2030.
Lecciones aprendidas: cómo desarrollar la fuerza laboral del futuro
Estudios de McKinsey muestran que la reasignación con una recapacitación eficaz es un 20 por ciento más rentable que "contratar y despedir", ya que reduce el número de nuevas contrataciones y de despidos necesarios2. También aumenta la reputación de marca de un empleador mediante el desarrollo de una saludable propuesta de valor de los empleados, marcada por una fuerte inversión en las personas. Sin embargo, para muchos líderes de RRHH, el reentrenamiento siempre ha parecido un proceso complejo y largo que requiere mucha preparación, y que solo muestra un impacto a mediano o largo plazo, lo que ha frenado su adopción por parte de las grandes organizaciones.
Nuestras conversaciones con los directores de recursos humanos de los bancos que han prosperado durante esta crisis nos dieron cinco lecciones sobre cómo reentrenar con éxito.
1. Enseñar nuevas habilidades de forma proactiva, basándose en las necesidades de la estrategia y las tendencias del sector
Antes de iniciar cualquier esfuerzo de mejora o reentrenamiento de habilidades, es importante saber para qué es el esfuerzo y qué habilidades están al alcance. Basándose en las previsiones de los cambios en la combinación de funciones, los bancos se han enfocado en las competencias críticas para funciones específicas (por ejemplo, las habilidades a distancia de los asesores) y en las necesidades generales de todas las funciones (por ejemplo, las habilidades de adaptabilidad). Los bancos que han logrado un reentrenamiento productivo han diseñado los objetivos de aprendizaje en estrecha consonancia con su estrategia.
Como parte de la reestructuración de un banco minorista estadounidense, los directivos querían fomentar el comportamiento y la mentalidad de los empleados necesarios para apoyar una estrategia centrada en el cliente. Dieron prioridad a un conjunto de habilidades críticas, como liderarse a sí mismos (espíritu emprendedor, autoconciencia y demás) e involucrar a otros (desarrollar relaciones, movilizar organizaciones, etcétera). Diez mil empleados se sometieron a una autoevaluación de las habilidades críticas y recibieron un plan de estudios y de entrega personalizado, basado en las carencias de habilidades que mostraba la evaluación. El resultado fue que el banco pudo reentrenar a muchos de los empleados de las sucursales para que desempeñaran funciones de banquero universal, dotándoles de habilidades básicas de consultoría general, así como de habilidades técnicas mejoradas.
En otro ejemplo, ING identificó las "seis grandes" capacidades personales y organizacionales, distintivas y fundamentales, que la empresa consideraba necesarias para seguir siendo relevante —ahora y en el futuro—, mantener la ventaja competitiva y garantizar la confianza de sus clientes, reguladores y empleados. Las seis capacidades (experiencia del cliente, fluidez de datos, liderazgo, gestión de riesgos no financieros, ciberseguridad y gestión de operaciones) sirven como brújula para dirigir la gestión del talento de la empresa hacia donde se creará más valor para la organización y sus clientes. Los socios empresariales de RRHH de ING desempeñan un papel crucial en el desarrollo de las capacidades, facilitando conversaciones estratégicas con los directivos e introduciendo las seis grandes capacidades en los momentos clave del ciclo del empleado para ayudar a mejorar el rendimiento del negocio.
2. Utilizar la proximidad de habilidades para un reentrenamiento eficaz
Otra lección aprendida es analizar la proximidad de habilidades (skill adjacencies) antes de lanzar cualquier esfuerzo de reentrenamiento. Encontrar los roles de origen que más se acercan a los roles de destino puede minimizar las necesidades de reentrenamiento y permitir un proceso rápido que se centre en las habilidades que faltan. Un ejemplo de reentrenamiento rápido es la microcapacitación, que proporciona formación ad hoc (de uno o dos días como máximo) para conjuntos de aptitudes específicas.
Durante la crisis de la COVID-19, hemos visto cómo los bancos entrenan a los cajeros para que se conviertan en representantes del servicio de atención al cliente, y cómo capacitan a los representantes del servicio de atención al cliente para que se conviertan en banqueros universales, gracias a la proximidad de las habilidades de estas funciones: los cajeros de alto rendimiento poseen las habilidades de compromiso con el cliente y de influencia que requieren los representantes del servicio de atención al cliente; y los representantes del servicio de atención al cliente de alto rendimiento tienen la comprensión de los productos y servicios bancarios que necesitan los banqueros universales eficaces.
Maarten van Beek, director de RRHH de ING, compartió un aprendizaje esencial: "Es muy importante fijarse en lo que la gente hace realmente y no enfocarse solo en las descripciones de los puestos o en las funciones. Trasladamos a personas de las sucursales al equipo de conocimiento del cliente (CDC) [del inglés know-your-client], porque las habilidades subyacentes necesarias eran muy cercanas, si no es que idénticas. Sin embargo, si se hubiera mirado la descripción del puesto, no se habría visto esto; sobre el papel, estas personas no tenían nada en común".
En todos los niveles, entrenamos a las personas en la más relevante de las seis capacidades y les ayudamos a entender cuál es el impacto en su trabajo. Esto tiene muchas implicaciones, ya que la gente ve que el banco está cambiando. Ahora podemos tender el puente y ayudarles a entender cómo seguir siendo relevantes en el banco y en el mercado laboral.
Con una huella de sucursales reducida, un banco europeo de tamaño medio necesitaba reestructurar su fuerza laboral en las sucursales, compuesta por más de 3,000 personas, cambiando el exceso de cajeros por gestores de relaciones (relationship managers). Para identificar la proximidad de habilidades, el banco implementó un proceso de selección descendente que utilizó una encuesta para evaluar las habilidades comerciales. A partir de los resultados de la encuesta, los cajeros del banco se dividieron en tres grupos, con tres tipos de capacitación. La mayoría estaba en el primer grupo; superaban el requisito mínimo y recibían capacitación básica en materia de CDC e interpersonal para ocuparse del mantenimiento de la base de datos de gestión de las relaciones con los clientes, la verificación del CDC, etcétera. El segundo grupo estaba formado por personas con mayores habilidades comerciales; recibieron entrenamiento en productos básicos de ventanilla, como cuentas de crédito, débito y corrientes, así como capacitación para promover canales digitales. El tercer grupo incluía el 20 por ciento de los mejores resultados de la encuesta de habilidades comerciales; recibieron entrenamiento sobre todo el recorrido del cliente para vender una variedad de productos, incluida la certificación para vender seguros y productos de inversión.
Al basar estas distinciones en la proximidad de habilidades, el banco pudo centrar la capacitación en los empleados con mayor potencial, y los empleados tuvieron la oportunidad de explorar varias trayectorias profesionales. El programa amplió con éxito la cultura de aprendizaje entre los empleados, extendiendo la capacitación sobre productos de ventanilla a otros cajeros.
3. Desarrollar una infraestructura de aprendizaje escalable
Al hablar con los bancos sobre el reentrenamiento, muchos de ellos destacan, con razón, la necesidad de invertir en una gran infraestructura y sistemas. Lo ideal sería que esta contuviera varios elementos, como el inventario de habilidades, un mercado de talento interno para fomentar la movilidad y las necesidades de reentrenamiento, una biblioteca central para ofrecer formación online y offline, y una fábrica de aprendizaje para construir contenidos de aprendizaje reutilizables. Las nuevas herramientas pueden ayudar a las empresas a elaborar el inventario de competencias3.
Para reentrenar a sus 3,000 cajeros, el banco europeo de tamaño medio construyó una nueva academia corporativa digital, en la que los materiales de aprendizaje fueron migrados y entregados a través de canales digitales. Para facilitar el proceso de aprendizaje, también se transformaron los módulos de aprendizaje heredados (por ejemplo, se sustituyeron los antiguos videos de dos horas de duración por otros más cortos, de dos a cuatro minutos de duración).
El banco europeo también desarrolló una herramienta de reentrenamiento para ayudar a adaptar a los empleados a sus nuevas funciones para cuando el banco necesite contratar internamente. La herramienta permite al banco seleccionar a los empleados en función de varios criterios, como sus habilidades, antecedentes, educación y experiencia. En función de los requisitos de la nueva función, los gestores o el departamento de RRHH pueden utilizar la herramienta para seleccionar a los aprendices y asignarles la capacitación adecuada.
El banco minorista estadounidense antes mencionado adoptó otro enfoque y aplicó un marco de competencias futuras, que denominamos encuesta DELTA (de elementos distintivos del talento o distinct elements of talent), para orientar la evaluación de las competencias individuales y el diseño del aprendizaje. La encuesta DELTA es una evaluación autodeclarada de las necesidades futuras de 56 habilidades críticas en cuatro dimensiones: cognitiva, interpersonal, de autoliderazgo y digital. Este marco reutilizable crea una base de infraestructura con cuadrículas de habilidades, herramientas de evaluación y contenidos de aprendizaje. El banco lo utilizó para desarrollar un conjunto de criterios de decisión para priorizar las habilidades esenciales (guardando otras habilidades para un plan de estudios posterior) y construyó un enfoque estructurado para evaluar y seleccionar los cursos de capacitación.
Durante 2020, muchos bancos tuvieron que actuar con rapidez para capacitar a sus empleados y contaban con poca infraestructura formal para hacerlo. Por ejemplo, en ING, al igual que en muchos bancos, el proceso de incorporación y formación del nuevo personal solía durar alrededor de un mes. En 2020, el equipo de RRHH estableció rápidamente un proceso para adecuar a las personas a los puestos de trabajo y, centrándose en las habilidades más frecuentes y demandadas, puso en marcha un programa de entrenamiento que solo duraba dos días. Con base en ese aprendizaje, el banco está actualizando su plataforma de "emparejamiento de fluidez del talento" (“talent fluidity matching”) —en la que tanto los equipos como las personas pueden interactuar y emparejarse— y sigue expandiendo otras infraestructuras.
4. Invertir en una cultura de aprendizaje
Todos los directores de recursos humanos que entrevistamos subrayaron el papel fundamental que desempeña la cultura a la hora de poner en práctica un reentrenamiento rápido y eficaz. Según su experiencia, aunque todas las medidas presentadas anteriormente son importantes, ninguna es tan crucial como garantizar una cultura homogénea. De hecho, debido a la presión impuesta por la crisis de la COVID-19, los bancos han tenido que reorganizar sus fuerzas de trabajo rápidamente. Esto ha dejado poco tiempo para que los empleados se aclimaten a una nueva cultura y a nuevas formas de trabajo antes de que necesiten ser productivos.
Sin embargo, la creación de una cultura homogénea no suele ser algo natural y, por lo general, requiere una inversión inicial considerable. Los bancos que lo han hecho bien suelen utilizar una combinación de desarrollo de capacidades y experiencia de inmersión, así como un plan de comunicación coherente e inspirador que comienza con una definición clara del propósito y los valores comunes. Un banco que ha reentrenado a 30,000 empleados en 18 meses diseñó un plan de comunicación y compromiso exhaustivo a través de nueve canales, como el correo electrónico, los seminarios web, los carteles informativos, los foros de liderazgo y la intranet de la empresa. Las comunicaciones se envían semanal, quincenal, mensual o trimestralmente, y tanto la alta dirección como los jefes directos transmiten mensajes.
La creación de una cultura de aprendizaje homogénea también requiere un compromiso constante y continuo. Cuanto más conciba el banco este proceso como una travesía y no como una capacitación puntual, mejores serán los resultados. Los líderes del banco europeo de tamaño medio comprendieron que el cambio de funciones no sería un esfuerzo a corto plazo y que requeriría que los empleados mantuvieran su pasión y energía. Para ayudar, el banco desplegó dos herramientas. En primer lugar, estableció un programa de compañeros (buddy program), en el que se asignaron especialistas de producto a los cajeros reentrenados para que les ayudaran a adquirir conocimientos y habilidades. En segundo lugar, envió encuestas de barómetro cada tres semanas para medir el compromiso de los empleados y sus necesidades específicas de aprendizaje. Estas herramientas ayudaron a los empleados a sentir que estaban en un viaje de aprendizaje consistente, lo que a su vez ayudó a mejorar la moral.
De manera similiar, el banco minorista estadounidense, que quería reinvertir en sus empleados, creó una cultura homogénea propia, con el doble objetivo de ayudar a los empleados a prosperar en el futuro lugar de trabajo y ayudar al banco a cambiar a una cultura más centrada en el cliente.
5. Empezar por el liderazgo y asegurar un número suficiente de desarrolladores de talento
Estas iniciativas requieren un liderazgo comprometido para tener éxito. La fuerza laboral del futuro necesitará líderes igualmente avanzados: personas que generen un entorno de crecimiento positivo y estimulante, en lugar de limitarse a decir a la gente lo que tiene que hacer, y personas que se comuniquen con los empleados de forma clara y transparente sobre los programas de cambio de la empresa. Un ejecutivo de ING explicó que el liderazgo "consiste en hacer ver a la gente cuáles son las diferentes puertas y ayudar a abrirlas". Añadió que hace falta valor para comenzar esas conversaciones iniciales sabiendo que los mejores empleados de un equipo podrían tener que trasladarse a otras áreas. Aunque estas conversaciones no sean perfectas, dijo, contribuirán en gran medida a que los empleados comprendan su propuesta de valor y piensen en su futuro.
La historia de éxito del banco europeo de tamaño medio también se construyó sobre la base de líderes fuertes. Durante la presentación anual del banco a los accionistas, el director general habló de la importancia del viaje de aprendizaje y la necesidad de cambiar roles, y el director comercial destacó los programas de aprendizaje en sus prioridades de negocio. Ambos esfuerzos ayudaron a señalar a los empleados que se trataba de una prioridad estratégica para toda la empresa y que los líderes se preocupaban realmente por el desarrollo del talento.
En este sentido, también es importante contar con "desarrolladores de talento": personas capaces de identificar, evaluar y capacitar a los empleados según sea necesario. Pueden ser socios empresariales de RRHH, líderes funcionales o mandos intermedios. Los desarrolladores de talento ayudan a los líderes a traducir la dirección de la empresa a necesidades de talento. También pueden ayudar a identificar a las personas adecuadas para las necesidades futuras y, con el apoyo de expertos en aprendizaje y coaching, pueden ayudarles a conseguirlo.
El sector de servicios financieros se ha enfrentado a una dramática disrupción en la última década, con importantes implicaciones para el talento que será necesario en el futuro. Las organizaciones que se mueven pronto y con decisión en una crisis son las que salen mejor libradas. La pandemia de la COVID-19 ha obligado a los bancos a cuestionar el statu quo y a acelerar los movimientos. Los responsables del talento llevan mucho tiempo presionando para que se produzcan algunos de estos cambios, como la reasignación dinámica de los empleados a funciones con una demanda creciente, así como la provisión de diversas trayectorias profesionales a los empleados y el correspondiente apoyo para la mejora y el reentrenamiento de competencias. Equipados con la mentalidad y las herramientas adecuadas, los responsables del talento pueden ampliar estos cambios y adelantarse a sus competidores en la construcción de la fuerza laboral del futuro. Hacerlo puede ofrecer a los bancos la oportunidad de pensar no solo en la próxima fase de la banca, sino también en cómo ofrecer productos financieros a sus clientes. También puede proporcionar una oportunidad para explotar las capacidades digitales y empezar a pensar en nuevos productos, servicios y ecosistemas. Los bancos líderes de hoy ya están construyendo las fuerzas laborales líderes del mañana. ¿Está usted preparado para unírseles?